{"id":1083,"date":"2022-10-10T11:23:58","date_gmt":"2022-10-10T11:23:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/?p=1083"},"modified":"2022-10-10T11:31:39","modified_gmt":"2022-10-10T11:31:39","slug":"inhimillisesti-kestava-muutos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/inhimillisesti-kestava-muutos\/","title":{"rendered":"Inhimillisesti kest\u00e4v\u00e4 muutos"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Suomessa on meneill\u00e4\u00e4n historiallisen suuri ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n uudelleen j\u00e4rjestely, joka koskettaa yht\u00e4 aikaa 173 000 ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4. Sote- uudistusta tehd\u00e4\u00e4n haastavissa olosuhteissa, jossa muuttunut maailmantilanne her\u00e4tt\u00e4\u00e4 levottomuutta, toipuminen Covid-19 pandemian hoitamisesta on kesken ja keskustelu hoitoty\u00f6n resurssoinnista k\u00e4y kuumana valtakunnan tasolla. Samaan aikaan hyvinvointialueilla on yhdistym\u00e4ss\u00e4 organisaatioiden, rakenteiden, johtamismallien, j\u00e4rjestelmien, prosessien, operaatioiden, ja organisaatiokulttuureiden ohella my\u00f6s ammatti-, ala- ja yksikk\u00f6kulttuurit. K\u00e4sill\u00e4 on 173 000 ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 koskeva ty\u00f6kykyjohtamisen haaste.<\/p>\n\n\n\n

Radikaaleissa muutoksissa organisoitumista koskevat s\u00e4\u00e4nn\u00f6t ja ylip\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4n k\u00e4sitykset siit\u00e4, miten ihmiset toimivat kesken\u00e4\u00e4n ja suhteessa ymp\u00e4r\u00f6iv\u00e4\u00e4n todellisuuteen muuttuvat. Muutos voi olla hyvinkin nopea ja organisaation on pystytt\u00e4v\u00e4 huolehtimaan yht\u00e4aikaisesti sek\u00e4 muutoksesta ett\u00e4 jatkuvuuden kokemuksesta. Organisaatiofuusioita k\u00e4sittelev\u00e4n tutkimuksen valossa johdon huomio kiinnittyy usein ns. n\u00e4kyviin, mitattaviin tekij\u00f6ihin, jolloin strategiset ja taloudelliset n\u00e4k\u00f6kulmat nousevat keski\u00f6\u00f6n. T\u00e4ll\u00f6in sosiokulttuuriset ja inhimilliset tekij\u00e4t saavat \u2019hiljaisten voimien\u2019 omaisesti otteen yhdistymisen arjesta, etenemisest\u00e4 ja tuloksellisuudesta. Henkil\u00f6st\u00f6 oireilee, yhteisty\u00f6n sijaan ep\u00e4ill\u00e4\u00e4n, kilpaillaan, k\u00e4yd\u00e4\u00e4n valtataisteluja ja muutoksen kulttuuriset ulottuvuudet j\u00e4\u00e4v\u00e4t pitk\u00e4\u00e4n saavuttamatta.<\/p>\n\n\n\n

Onnistuneen yhteensulautumisen johtamisen ytimess\u00e4 on kyky yhdist\u00e4\u00e4 strategisen fuusion johtaminen sen sosiokulttuurisiin sek\u00e4 inhimillisiin n\u00e4k\u00f6kulmiin. N\u00e4k\u00f6kulmien yhdist\u00e4minen ja koordinoitu toiminta vaatii kyky\u00e4 merkityksellist\u00e4\u00e4 ep\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4ist\u00e4 tietoa, jota muutostilanteisiin liittyy paljon. Merkityksellist\u00e4minen tapahtuu dialogisessa prosessissa, jossa luodaan perusta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteolle ja toiminnalle.<\/p>\n\n\n\n

Yksil\u00f6n tasolla jatkuvuuden ja muutoksen teema n\u00e4kyy samanaikaisena turvallisuuden tarpeena ja haluna edet\u00e4, kehitty\u00e4 ja pysy\u00e4 muutoksessa mukana. Ihmismieli on joustava ja kykenee nopeisiin muutoksiin, mutta siirtymiss\u00e4 yhten\u00e4isyyden ja jatkuvuuden kokemukset voivat k\u00e4rsi\u00e4. Siirtym\u00e4 ei ole automaattinen eik\u00e4 suoraviivainen prosessi. Vaiheen ohi kiirehtiminen voi johtaa halvaantumiseen ja luovan energian laskuun. Radikaaleissa muutoksissa tarvitaan sillanrakentamista vanhan ja uuden v\u00e4lille, jolloin jatkuvuuden ja merkityksen kokemus voi synty\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Reflektiivinen dialogi, jossa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n tunteita, ajatuksia, muistoja ja uskomuksia rakentaa sek\u00e4 merkityksi\u00e4 ett\u00e4 mielen sis\u00e4ist\u00e4 integraatiota. Reflektiivinen dialogi on yhdess\u00e4 rakennettu tarina, joka auttaa yksil\u00f6\u00e4 ja ihmisi\u00e4 yhdess\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n maailmaa. Tutkimassani sote-organisaatiossa esimiehet nimesiv\u00e4t kolme itselleen t\u00e4rkeint\u00e4 asiaa muutoksessa: vuorovaikutus, rehellisyys ja aika pohti asioita. N\u00e4ihin tarpeisiin reflektiivinen dialogi vastaa.<\/p>\n\n\n\n

Organisaatio voi kehitt\u00e4\u00e4 ep\u00e4varmuutta ja ahdistusta lievitt\u00e4vi\u00e4 toimintatapoja, kuten dialogia, radikaalin muutoksen aikana. Kun toimintatavat ovat laajasti k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4, ne edist\u00e4v\u00e4t tasapainoista tunneilmapiiri\u00e4. Organisaation tunnekyvykkyyden kehitt\u00e4minen ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 vaadi suuta joukkoa tunne\u00e4lykk\u00e4it\u00e4 ihmisi\u00e4 vaikutusvaltaisissa teht\u00e4viss\u00e4. Riitt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 tunteiden merkitys ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4n, kokemusten k\u00e4sittelyyn yhdess\u00e4 toisten ihmisten kanssa varataan aikaa ja yhteiselle keskustelulle luodaan rakenteet. Organisaatio, jossa aitoon (tunne)kokemuksen ilmaisuun kannustetaan, menestyy nelj\u00e4ll\u00e4 organisaation suorituskyky\u00e4 mittaavalla ulottuvuudella: ihmissuhteet, tuottavuus, luovuus ja luotettavuus. T\u00e4m\u00e4 muutosjohtajien on hyv\u00e4 pit\u00e4\u00e4 mieless\u00e4, vaikka ulottuvuuksien mittaaminen arjen organisaatioel\u00e4m\u00e4ss\u00e4 voi olla haastavaa. Mittaamisen vaikeus ei saa olla este inhimillisi\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmia vahvistavien toimintatapojen kehitt\u00e4miselle.<\/p>\n\n\n\n

Yhteys toisiin ihmisiin, reflektiivinen dialogi, yhteisten tarinoiden kertominen ja kokemuksesta puhuminen ovat turvallisten ihmissuhteiden rakennusmateriaalia. Olosuhteet, joissa t\u00e4llainen toiminta mahdollistuu, ihmiset, ryhm\u00e4 ja koko organisaatio voivat hyvin. N\u00e4in syntyy turvallinen ja tukeva sosiaalinen todellisuus, jossa ihminen p\u00e4rj\u00e4\u00e4 – joka on inhimillisesti kest\u00e4v\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin oppiaine k\u00e4ynnisti kev\u00e4\u00e4ll\u00e4 2022 Kanta-H\u00e4meen hyvinvointialueen kanssa YHDEKSI-tutkimus- ja kehityshankkeen, jonka tarkoituksena oli tukea hyvinvointialuetta fuusion l\u00e4pivienniss\u00e4 ja samalla tutkia dialogisten k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen vaikutusta muutoksen inhimillisiin ulottuvuuksiin. Pettymykseksemme tutkimus ei ole saanut rahoitusta ja se jouduttiin keskeytt\u00e4m\u00e4\u00e4n lupaavan alun j\u00e4lkeen.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>
\n

Eeva Nummi viimeistelee dialogisen organisaation kehitt\u00e4mist\u00e4 k\u00e4sittelev\u00e4\u00e4 v\u00e4it\u00f6skirjatutkimustaan. H\u00e4nt\u00e4 inspiroi k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n kehitt\u00e4misty\u00f6n ja tutkimuksen yhdist\u00e4minen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisemp\u00e4\u00e4 organisaatioel\u00e4m\u00e4\u00e4.<\/em><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Eeva Nummi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

eeva.k.nummi@utu.fi<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Lis\u00e4lukemista:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Teerikangas, Satu (2008) Integraation johtaminen \u2013 kulttuuriset voimat yrityskaupassa.<\/p>\n\n\n\n

Syv\u00e4nen, Sirpa jne. (2015) Dialoginen johtaminen: avain tuloksellisuuteen, ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n laatuun ja innovatiivisuuteen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Suomessa on meneill\u00e4\u00e4n historiallisen suuri ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n uudelleen j\u00e4rjestely, joka koskettaa yht\u00e4 aikaa 173 000 ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4. Sote- uudistusta tehd\u00e4\u00e4n haastavissa olosuhteissa, jossa muuttunut maailmantilanne her\u00e4tt\u00e4\u00e4 levottomuutta, toipuminen Covid-19 pandemian hoitamisesta on kesken ja keskustelu hoitoty\u00f6n resurssoinnista k\u00e4y kuumana valtakunnan tasolla. Samaan aikaan hyvinvointialueilla on yhdistym\u00e4ss\u00e4 organisaatioiden, rakenteiden, johtamismallien, j\u00e4rjestelmien, prosessien, operaatioiden, ja organisaatiokulttuureiden ohella my\u00f6s ammatti-, ala- […]<\/p>\n","protected":false},"author":35016,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[9,3],"tags":[201,304,305,306,150,302],"class_list":["post-1083","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-hankkeet","category-tutkimus","tag-dialogi","tag-fuusio","tag-inhimillinen","tag-kestava","tag-muutos","tag-sote","post-preview"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1083","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/35016"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1083"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1083\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1090,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1083\/revisions\/1090"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1083"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1083"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1083"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}