{"id":684,"date":"2020-04-14T13:50:55","date_gmt":"2020-04-14T13:50:55","guid":{"rendered":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/?p=684"},"modified":"2020-05-18T06:57:12","modified_gmt":"2020-05-18T06:57:12","slug":"taukoamaton-muuttuminen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/taukoamaton-muuttuminen\/","title":{"rendered":"Taukoamaton muuttuminen"},"content":{"rendered":"\n

\u201dMuutoksen\nmaailmassa yksi asia on muuttumaton: taukoamaton muuttuminen.\u201d \u2013Herakleitos<\/em><\/p>\n\n\n\n

Muutosta tapahtuu koko ajan ja se ymp\u00e4r\u00f6i\nel\u00e4m\u00e4\u00e4mme joka hetki, mutta silti usein puhumme muutoksesta kuin jonain\npoikkeavana ja erikoisena tapahtumaketjuna. Ett\u00e4 muutos on jotain, mik\u00e4\n\u201dtapahtuu\u201d ja rikkoo vallitsevan tilan. Itse uskon, ett\u00e4 jatkuvasta muutoksesta\n(jossa el\u00e4mme, haluamme tai emme) selvi\u00e4v\u00e4t parhaiten ne tahot, jotka ovat\nparhaiten varautuneet muutoksiin ja organisoineet tekemisens\u00e4 muutoksen\nymp\u00e4rille. <\/p>\n\n\n\n

Joskus muistutus maailman muuttumisesta on\njopa kivulias, esimerkiksi parhaillaan p\u00e4\u00e4ll\u00e4 olevan globaalin\nkoronavirus-pandemian muodossa. Ihmiset, yhteiskunnat ja organisaatiot joutuvat\nreagoimaan ja muuttamaan tekemist\u00e4\u00e4n nopeasti. Omassa p\u00e4ivitt\u00e4isess\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4ni\nfinanssialla huomaa hyvin muutoksen kiihtyv\u00e4n tahdin yhden alan sis\u00e4ll\u00e4, mutta\nsama koskee jokaista liiketoiminnan (ja my\u00f6s tieteen) sektoria.\nTohtoriopiskelijana tutkin muutosta, spesifimmin muutosprosessien l\u00e4pivienti\u00e4\norganisaatioissa. Muutos ja siihen liittyv\u00e4t teemat, kohteet ja kategoriat ovat\nolleet akateemisen tutkimuksen sek\u00e4 yleisen kiinnostuksen kohteina jo pitk\u00e4\u00e4n,\nmutta paljon on viel\u00e4 tutkimatta. Ehk\u00e4 jopa yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4n paljon, voisi sanoa.<\/p>\n\n\n\n

V\u00e4it\u00f6stutkimuksessani paneudun Suomen\nsuurimpien yritysten (otos 12 kpl) muutoksien l\u00e4pivientiin. Miten n\u00e4m\u00e4\norganisaatiot viev\u00e4t muutoksia l\u00e4pi? Miten ne ovat organisoituneet muutosten\nymp\u00e4rille? Millaisia organisatorisia funktioita, rooleja ja ty\u00f6nkuvia muutoksiin\nliittyen l\u00f6ytyy? Millaisia muutosten l\u00e4piviennin prosesseja ja tapoja\nmittaroida n\u00e4it\u00e4 organisaatioilla on? Miten muutosprosesseja johdetaan? Olen\nvasta alussa tutkimuksessani, mutta aihe on imaissut minut mukaani t\u00e4ysill\u00e4 ja\nolen onnekas, ett\u00e4 saan p\u00e4iv\u00e4ty\u00f6ss\u00e4ni kehitt\u00e4\u00e4 muutosten l\u00e4pivienti\u00e4 omassa\norganisaatiossani. T\u00e4m\u00e4 mahdollistaa aiheen l\u00e4hestymisen kahdesta tulokulmasta;\nakateemisen teoreettisesta ja liiketoiminnasta k\u00e4sin. <\/p>\n\n\n\n

Jo tutkimusotokseni organisaatioiden ensimm\u00e4isten\nhaastattelukierrosten j\u00e4lkeen on k\u00e4ynyt selv\u00e4ksi, ett\u00e4 organisaatioiden\nstruktuuri, prosessit ja tavat toimia (johtaa) ovat hyvinkin erilaiset, mit\u00e4\ntulee muutoksiin. Suurin osa yrityksist\u00e4 tunnistaa muutoskyvykkyyden olevan\nyksi suurimmista kilpailueduista; hyvin hoidetut muutokset luovat tehokkuutta,\nselkeytt\u00e4, struktuuria, kustannuss\u00e4\u00e4st\u00f6j\u00e4 ja ketteryytt\u00e4. Toisaalta huonosti\nhoidetut muutokset ja matala kyvykkyys tarkoittavat tehottomuutta, kasvaneita\nkustannuksia ja hitautta. Silti harva organisaatio panostaa oman muutoskyvykkyytens\u00e4\nja muutoksien l\u00e4pivientiin liittyv\u00e4n osaamisensa kehitt\u00e4miseen kovinkaan\nsuuresti. Miksi n\u00e4in? <\/p>\n\n\n\n

Organisaatiot ovat organisoituneet muutoksen\nymp\u00e4rille hyvin eri tavoin. Osalla on omia muutoksille ja transformaatioille\nomistettuja yksik\u00f6it\u00e4 ja tiimej\u00e4. N\u00e4m\u00e4 voivat olla koko organisaatiota\npalvelevia tai yksikk\u00f6-\/toimintokohtaisia funktioita. Osassa organisaatioista\nmuutoksista vastaava henkil\u00f6 istuu johtoryhm\u00e4ss\u00e4, ihan organisaation ylimm\u00e4ll\u00e4\ntasolla. Osassa yrityksiss\u00e4 muutoksen \u201dagenda\u201d on vastuutettu esimerkiksi\nstrategiayksik\u00f6lle\/-toiminnolle, mik\u00e4li sellainen on, tai esimerkiksi hr-puolen\nfunktioille. On my\u00f6s yrityksi\u00e4, joissa muutos on \u201dkaikkien vastuulla\u201d eli kukaan\nnimetty henkil\u00f6 ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 vastaa muutoksesta. Toisaalta esimerkiksi\ntalouteen liittyv\u00e4t muutokset ja uudistukset voivat olla talousjohtajan vastuulla.\nOrganisoituminen on monenlaista eik\u00e4 se n\u00e4yt\u00e4 riippuvan organisaation koosta\n(henkil\u00f6st\u00f6n m\u00e4\u00e4r\u00e4), mik\u00e4 on mielenkiintoista. <\/p>\n\n\n\n

Erilaisia rooleja liittyen muutoksiin on hyvin\nlaajalti aina johtoryhm\u00e4tason vastuista \u201druohonjuuritasolle\u201d, muutoksen\nlopulliseen kohteeseen, saakka. On muutoksen omistajia, sponsoreita, kehitt\u00e4ji\u00e4\n(etenkin projektit), muutoksen johtajia, muutosl\u00e4hettil\u00e4it\u00e4 (n\u00e4ille l\u00f6ytyy\nuseampi nimitys), muutosryhmi\u00e4 eri organisaatiotasoilla ja monia muitakin\nrooleja t\u00e4ysin organisaatiosta riippuen. Sek\u00e4 nimikkeet ett\u00e4 ty\u00f6nkuvat n\u00e4iden\nnimikkeiden alla vaihtelevat voimakkaasti eli samalla nimikkeell\u00e4 oleva henkil\u00f6\nvoi tehd\u00e4 hyvin eri sis\u00e4lt\u00f6ist\u00e4 toimintaa eri organisaatioissa. Suuri osa\nrooleista on oto-rooleja (oman toimen ohella hoidettavia rooleja), jolloin\nhenkil\u00f6n ty\u00f6aika ei ole kokonaan omistettu muutokselle vaan esimerkiksi 20 tai\n50 prosenttia ajasta on k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 muutosagendaa varten. <\/p>\n\n\n\n

Virallisia tai formaaleja muutosprosesseja\nmittareineen organisaatioilla on k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 melko v\u00e4h\u00e4n. Osittain strukturoituja\nprosesseja (l\u00e4hinn\u00e4 yl\u00e4tason prosesseja) l\u00f6ytyy suurimmalta osalta tutkimuksen\norganisaatioista, mutta ei kuitenkaan kaikilta. Osalla ei ole k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4\nmink\u00e4\u00e4nlaisia vakioituja muutoksen l\u00e4piviennin prosesseja, vaan menn\u00e4\u00e4n hyvin\ntapauskohtaisesti. Alkuvaiheen havaintona voidaan todeta my\u00f6s se, ett\u00e4 melko\nusein projektisuunnitelma tietyss\u00e4 muutoksessa tai uudistuksessa miellet\u00e4\u00e4n\nmuutoksen l\u00e4piviennin suunnitelmaksi l\u00e4hes suoraviivaisesti. T\u00e4t\u00e4 se toki voi\nmy\u00f6s olla, mutta vain mik\u00e4li muutoksen l\u00e4pivienti on mietitty projektiin\nlaajasti ajatellen. <\/p>\n\n\n\n

Muutoksien johtamisesta saisi kokonaan oman\nblogikirjoitussarjansa, enk\u00e4 mene siihen t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 syvemmin. Aiheen\nymp\u00e4rilt\u00e4 l\u00f6ytyy niin akateemista tutkimusta kuin bisneskirjallisuuttakin\npilvin pimein ja eri tahot vannovat erilaisten ismien nimeen. Muutosjohtamiseen\nja muutoskyvykkyyden luomiseen satsattava panostus n\u00e4kyy useimmissa tutkimuksen\norganisaatioissa siten, ett\u00e4 muutoskyvykkyyden kasvattaminen etenkin johto- ja\nesimiestasolla on esill\u00e4 v\u00e4hint\u00e4\u00e4nkin haastateltujen puheissa. Mit\u00e4 se\n(muutoskyvykkyys) ylip\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4n m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4llisesti on ja miten sit\u00e4\n(muutoskyvykkyytt\u00e4) kasvatetaan, kehitet\u00e4\u00e4n tai tuetaan organisaatioissa,\nvaihtelee voimakkaasti l\u00e4pi linjan. Muutosjohtaminen voi tarkoittaa aivan eri\nasioita eri organisaatioille.<\/p>\n\n\n\n

Olisi houkuttelevaa tehd\u00e4 jo nyt\njohtop\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja esitell\u00e4 enemm\u00e4nkin havaintoja, mutta pid\u00e4n ne viel\u00e4 t\u00e4ss\u00e4\nvaiheessa taustalla, koska tutkimus on vasta aluillaan. Jokaisen haastattelun\nmy\u00f6t\u00e4 saan arvokasta lis\u00e4tietoa ja on mahtavaa todeta, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4n alan\ntutkimusta todella tarvitaan. \u201dT\u00e4\u00e4\nhaastattelu oli ihan mahtava. Eip\u00e4 ole tullut pohdittua omankaan organisaation\ntekemist\u00e4 muutoksien kanssa ja m\u00e4 huomaan heti, ett\u00e4 meid\u00e4n pit\u00e4isi tehd\u00e4 tosi\npaljon ja parantaa meid\u00e4n tekemist\u00e4 t\u00e4ss\u00e4. T\u00e4m\u00e4 todella avasi silmi\u00e4.\u201d<\/em>\n\u2013haastateltu yritysjohtaja, helmikuu 2020<\/p>\n\n\n\n

On huomioitava, ett\u00e4 virallisen \u201dtarinan\u201d\nlis\u00e4ksi on olemassa huomattavan paljon ep\u00e4formaaliutta ja \u201dteoriassahan asia\nmenee n\u00e4in, mutta oikeasti meill\u00e4 on kyll\u00e4 tehty n\u00e4in\u201d \u2013rakenteita, rooleja,\nvastuita, mittareita, johtamista ja prosesseja ynn\u00e4 muuta. Organisaatioiden\nvirallinen linja saattaa olla jotain, mutta ihmiset organisaation sis\u00e4ll\u00e4\ntoteuttavat asiaa kuitenkin ehk\u00e4 toisella tapaa tai ainakin varioiden. Ep\u00e4formaalien\ntekemisten kartoittaminen vaatisi oman tutkimuksensa eli jos aihe kiinnostaa,\nvahva rohkaisuni. Ainoa varma asiahan t\u00e4ss\u00e4 on muutos. <\/p>\n\n\n\n

\"\"
Kirjoittaja on intohimoinen muutoksen tekij\u00e4, tutkija ja puolestapuhuja, joka p\u00e4iv\u00e4ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n finanssialan suuressa yrityksess\u00e4 vastaa muutosten l\u00e4piviennin kehitt\u00e4misest\u00e4 ja tekee aiheesta v\u00e4it\u00f6skirjaa ty\u00f6ns\u00e4 ohella. Saara sparrailee muutoksista mielell\u00e4\u00e4n ja h\u00e4neen voi olla yhteyksiss\u00e4: saara.k.karasvirta@utu.fi<\/a> <\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u201dMuutoksen maailmassa yksi asia on muuttumaton: taukoamaton muuttuminen.\u201d \u2013Herakleitos Muutosta tapahtuu koko ajan ja se ymp\u00e4r\u00f6i el\u00e4m\u00e4\u00e4mme joka hetki, mutta silti usein puhumme muutoksesta kuin jonain poikkeavana ja erikoisena tapahtumaketjuna. Ett\u00e4 muutos on jotain, mik\u00e4 \u201dtapahtuu\u201d ja rikkoo vallitsevan tilan. Itse uskon, ett\u00e4 jatkuvasta muutoksesta (jossa el\u00e4mme, haluamme tai emme) selvi\u00e4v\u00e4t parhaiten ne tahot, jotka […]<\/p>\n","protected":false},"author":15032,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7,3],"tags":[177,165,168,153,150,156,186,180,162,183,174,171,159],"class_list":["post-684","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-opiskelu","category-tutkimus","tag-lapimenoaika","tag-muutoksen-lapivienti","tag-muutoksen-vaikuttavuus","tag-muutoksien-mittarointi","tag-muutos","tag-muutosjohtaminen","tag-muutoskyvykkyys","tag-muutosorganisaatio","tag-muutosprosessi","tag-muutosroolit","tag-organisaatiorakenne","tag-struktuuri","tag-tehokkuus","post-preview"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/684","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/15032"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=684"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/684\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":699,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/684\/revisions\/699"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=684"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=684"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=684"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}