{"id":819,"date":"2021-01-21T11:00:05","date_gmt":"2021-01-21T11:00:05","guid":{"rendered":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/?p=819"},"modified":"2021-01-22T14:56:11","modified_gmt":"2021-01-22T14:56:11","slug":"kuka-tekee-muutoksen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/kuka-tekee-muutoksen\/","title":{"rendered":"\u201dKuka tekee muutoksen?\u201d"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Sy\u00f6t\u00e4n hakusanan \u201dchange management\u201d Google Scholariin. Alle sekunnissa n\u00e4yt\u00f6lleni paukahtaa vajaat kuusi miljoonaa hakutulosta. L\u00e4hes kuusi miljoonaa. L\u00e4hestymistapoja, kirjoituksia ja tutkimusta muutoksen johtamiseen liittyen on valtavasti. Silmiss\u00e4ni vilisee erilaisia malleja siit\u00e4, miten muutosta tulisi l\u00e4hesty\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Muutosjohtamisen ja muutoksen l\u00e4piviennin malleja on siis v\u00e4hint\u00e4\u00e4nkin runsaasti: sek\u00e4 akateemisesti tuotettuja ett\u00e4 yritysmaailmasta nousseita. Lukijaa ohjeistetaan l\u00e4hestym\u00e4\u00e4n muutosta esimerkiksi kahdeksan askeleen kautta (Kotter 1996), kahdentoista muuttujan n\u00e4k\u00f6kulmasta (Burke & Litwin 1992) tai seitsem\u00e4n S-kirjaimella alkavan elementin vinkkelist\u00e4 (Peters & Waterman 1982). N\u00e4m\u00e4 kaikki suunnitelmallisen muutokset mallit (engl. planned organizational change models) j\u00e4tt\u00e4v\u00e4t kuitenkin ep\u00e4selv\u00e4ksi sen, kenen teht\u00e4v\u00e4 muutoksen konkreettinen toteuttaminen on. Mitk\u00e4 ovat henkil\u00f6t ja tahot, joiden t\u00e4ytyy toimia ja tehd\u00e4 jotain, jotta asioita tapahtuu? Mik\u00e4 heid\u00e4n roolinsa on?<\/p>\n\n\n\n

K\u00e4yty\u00e4ni l\u00e4pi suuren pinon kirjallisuutta ja viisitoista tunnettua suunnitelmallisen muutoksen mallia (Rosenbaum et al. 2017), vastauksia aktiivisista muutostoimijoista l\u00f6ytyi melko niukasti. Itse asiassa suuri osa malleista ei k\u00e4sitellyt aktiivisia toimijoita juuri ollenkaan tai vain sivulauseessa. Havainnosta rohkaistuneena l\u00e4hdin tutkimaan muutoksen aktiivisia toimijoita yrityskentt\u00e4\u00e4n, yhdentoista suomalaisen suuryrityksen organisaatioihin. Osana laajempaa tutkimuksenasettelua kartoitin, miten yritykset ovat j\u00e4rjest\u00e4neet muutosoperaationsa. Yhteens\u00e4 33 haastattelua vuoden 2020 aikana toivat mukanaan \u00e4\u00e4rimm\u00e4isen mielenkiintoisia tuloksia, joista summaan t\u00e4ss\u00e4 alla lyhyesti olennaisimmat.<\/p>\n\n\n\n

Muutosoperaatiot (engl. change operations) voidaan jakaa kolmeen eri kokonaisuuteen. Ensinn\u00e4kin muutosorganisaatiot ovat tiimej\u00e4, yksik\u00f6it\u00e4, funktioita tai vastaavia tahoja, jotka on vastuutettu muutoksen tekemiseen. Toiseksi voidaan tunnistaa verkostoja, joille on annettu teht\u00e4v\u00e4ksi muutoksen tekeminen. Ja kolmanneksi voimme tunnistaa yksitt\u00e4isi\u00e4 rooleja, joiden teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on muutos. On hyv\u00e4 huomata, ett\u00e4 muutosoperaatioista puhuttaessa tarkoitetaan t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 ns. virallisia rakenteita: organisaatioita, verkostoja ja yksil\u00f6it\u00e4, joille todella ON asetettu muutos osaksi teht\u00e4v\u00e4nkuvaa, tulostavoitteita, mittareita ja niin edelleen. Ep\u00e4viralliset muutosoperaatiot olisivat oma tutkimuskohteensa erikseen \u2013 ja toki mielenkiintoinen sellainen.<\/p>\n\n\n\n

Otoksemme yhdest\u00e4toista suuryrityksest\u00e4 l\u00f6ytyy muutosorganisaatioita (eli tiimej\u00e4 tms., joiden teht\u00e4v\u00e4ksi\/tavoitteisiin\/tuloskorteille muutos on selke\u00e4sti asetettu) viidest\u00e4 yrityksest\u00e4. Muutamalla yrityksell\u00e4 on useampikin muutostiimi, hieman eri teht\u00e4v\u00e4nkuvilla. N\u00e4ist\u00e4 viidest\u00e4 yrityksest\u00e4 nelj\u00e4ll\u00e4 on pysyvi\u00e4 organisaatioita, ja yhdell\u00e4 on v\u00e4liaikainen tiimi, joka on rakennettu tietyn monivuotisen muutoshankkeen ymp\u00e4rille. Muutostiimit eroavatkin suhteessa pysyvyyteen\/v\u00e4liaikaisuuteen sek\u00e4 suhteessa niiden mandaattiin: onko niiden teht\u00e4v\u00e4 ajaa suuremman kuvan muutosta vai tietty\u00e4 muutoshanketta. Tutkimustuloksemme n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 useimmiten (4\/5 yrityksest\u00e4) muutostoiminto ty\u00f6skentelee tietyn muutoshankkeen sijaan laajemmalla mandaatilla. Toiminto tai tiimi toimii auttaen yrityst\u00e4 useamman (usein yl\u00e4tason) muutoksen kanssa eik\u00e4 vain tietyn muutoksen kanssa. Tutkimustulokset antavat my\u00f6s viitteit\u00e4 sen suhteen, ett\u00e4 moni yritys, jolla ei ole viel\u00e4 virallisempaa muutosorganisaatiota, pohtii sellaisen perustamista. Muutosten keskitt\u00e4misen m\u00e4\u00e4r\u00e4tylle joukolle n\u00e4hd\u00e4\u00e4n tuovan monenlaisia synergiaetuja, aina hallittavuudesta parempaan tiedonjakoon sek\u00e4 oppimiseen.<\/p>\n\n\n\n

Viidess\u00e4 tutkimuksen kohteena olevassa yrityksess\u00e4 on muutosverkostoja, mm. erilaisia \u201dmuutosagentteja\u201d tai \u201dmuutosl\u00e4hettil\u00e4it\u00e4\u201d. Verkostot ovat hyvin erilaisia toiminnaltaan. Osa verkostoista toimii aktiivisesti laajemmalla agendalla (esim. strategian jalkautus ja siit\u00e4 juontuvat muutokset) ja osa verkostoista on vastuutettu vain tietyn muutoksen teht\u00e4viin (esim. uuden ohjelmiston k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto). J\u00e4lkimm\u00e4isess\u00e4 mallissa uusia verkostoja usein luodaan uusien muutosten syntyess\u00e4 ja vanhoja tapetaan pois muutosprojektin p\u00e4\u00e4ttyess\u00e4. Muutosverkostoille annetaan tutkimuksemme perusteella hyvin erilaisia merkityksi\u00e4 ja teht\u00e4vi\u00e4. Muun muassa viestint\u00e4, muutoksen kehitt\u00e4miseen osallistuminen, neuvonta, koulutus, tuki ja ideointi nousevat vahvasti esille. Osa muutosverkostoista omaa selke\u00e4sti m\u00e4\u00e4ritellyn roolin j\u00e4senille m\u00e4\u00e4riteltyin\u00e4 konkreettisine teht\u00e4v\u00e4nkuvineen, kun taas osassa verkostoista itse verkoston olemassaolonkin tarkoitus on ep\u00e4selv\u00e4. Tutkimuksemme ehdottaa, ett\u00e4 tehokas muutosverkostojen hy\u00f6dynt\u00e4minen muutosten l\u00e4piviennin tukena vaatisi lis\u00e4\u00e4 systemaattisuutta. Nykyist\u00e4 huomattavasti useampi yritys voisi hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 muutosverkostoja toiminnassaan.<\/p>\n\n\n\n

Yksil\u00f6llisi\u00e4 muutosrooleja l\u00f6ytyy jokaisesta yhdest\u00e4toista yrityksest\u00e4. Kokoaikaisia rooleja l\u00f6ytyy kuitenkin vain nelj\u00e4st\u00e4 yrityksest\u00e4, mik\u00e4 on todella v\u00e4h\u00e4n. Kaikki n\u00e4m\u00e4 kokoaikaisiksi tunnistetut muutosroolit ty\u00f6skentelev\u00e4t edell\u00e4 jo mainituissa muutostiimeiss\u00e4. Suurin osa yrityksist\u00e4 on vastuuttanut muutoksen oman toimen ohella (OTO) teht\u00e4v\u00e4ksi ty\u00f6ksi, mik\u00e4 on ristiriidassa haastateltujen mielipiteiden kanssa OTO-teht\u00e4vist\u00e4 yleisesti. Kuten er\u00e4s haastateltu johtaja totesi haastattelussaan: \u201dSe nyt vaan harvoin on niin, ett\u00e4 OTO-roolit toimisivat\u201d.<\/em> Yksil\u00f6t tekem\u00e4ss\u00e4 muutosta voivat tehd\u00e4 hyvin monenlaisia teht\u00e4vi\u00e4, aina muutosportfolion hallinnasta viestint\u00e4\u00e4n, koulutuksiin tai p\u00e4ivitt\u00e4iseen muutosjohtamiseen. Kokop\u00e4iv\u00e4isill\u00e4 rooleilla teht\u00e4v\u00e4kentt\u00e4 on jokseenkin paremmin m\u00e4\u00e4ritelty ja ty\u00f6n vastuut ovat paljon selke\u00e4mm\u00e4t kuin OTO-rooleissa.<\/p>\n\n\n\n

Jokainen yritys tunnistaa sen, ett\u00e4 esimiehell\u00e4 on iso rooli muutoksissa. Kuitenkaan esimiehille ei allokoida aikaa muutoksia varten, heid\u00e4n kyvykkyytt\u00e4\u00e4n muutosjohtamisessa ei kehitet\u00e4 kuin poikkeustapauksissa eik\u00e4 muutos ole l\u00e4sn\u00e4 heid\u00e4n ty\u00f6nkuvassaan, tavoitteissaan tai tuloskortissaan. Esimies siis tekee muutosty\u00f6t\u00e4 paitsi oman ty\u00f6ns\u00e4 ohessa, usein ilman konkreettisia teht\u00e4v\u00e4nantoja tai tavoitteita. T\u00e4m\u00e4 on omiaan vaikeuttamaan muutosten johtamista ja on r\u00e4ike\u00e4ss\u00e4 ristiriidassa sen kanssa, ett\u00e4 esimiehille on kuitenkin annettu vastuu muutosten toteutumisesta arjen ty\u00f6ss\u00e4. Sis\u00e4isten roolien lis\u00e4ksi on my\u00f6s ehk\u00e4 hyv\u00e4 mainita, ett\u00e4 jokainen yritys kertoi k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4ns\u00e4 ulkopuolisia konsultteja apuna muutoksissa. My\u00f6s konsulttien tarkoitus ja ty\u00f6teht\u00e4vien sis\u00e4ll\u00f6t vaihtelevat runsaasti yritysten v\u00e4lill\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Kaiken kaikkiaan tutkimus osoittaa, ett\u00e4 yritykset rakentavat muutosoperaationsa \u2013 muutosorganisaatiot, muutosverkostot ja yksitt\u00e4iset roolit muutosta tekem\u00e4ss\u00e4 \u2013 hyvin eri tavoin. Toisaalta on my\u00f6s yrityksi\u00e4, jotka eiv\u00e4t ole asiaan viel\u00e4 suuresti panostaneet. Yht\u00e4 mielt\u00e4 yrityksiss\u00e4 ollaan siit\u00e4, ett\u00e4 muutos ei vain \u201dtapahdu\u201d, vaan se vaatii toteutuakseen tekij\u00f6it\u00e4. Juurikin niit\u00e4 tiimej\u00e4, verkostoja ja yksil\u00f6it\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

”Artikkeli yritysten muutosoperaatioista julkaistaan vuoden 2021 aikana, toisena kirjoittajana Prof. Satu Teerikangas. ”<\/p>\n\n\n\n

Saara Karasvirta<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

”Kirjoittaja on intohimoinen muutoksen tekij\u00e4, tutkija ja puolestapuhuja, joka tekee organisaatioiden muutoskyvykkyydest\u00e4 v\u00e4it\u00f6skirjaa. P\u00e4iv\u00e4ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n Suomen suurimassa muutoskonsultointitoimistossa, Saara auttaa organisaatioita menestym\u00e4\u00e4n muutoksissa. Saara sparrailee muutoksista mielell\u00e4\u00e4n ja h\u00e4neen voit olla yhteyksiss\u00e4: saara.k.karasvirta@utu.fi ”<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Sy\u00f6t\u00e4n hakusanan \u201dchange management\u201d Google Scholariin. Alle sekunnissa n\u00e4yt\u00f6lleni paukahtaa vajaat kuusi miljoonaa hakutulosta. L\u00e4hes kuusi miljoonaa. L\u00e4hestymistapoja, kirjoituksia ja tutkimusta muutoksen johtamiseen liittyen on valtavasti. Silmiss\u00e4ni vilisee erilaisia malleja siit\u00e4, miten muutosta tulisi l\u00e4hesty\u00e4. Muutosjohtamisen ja muutoksen l\u00e4piviennin malleja on siis v\u00e4hint\u00e4\u00e4nkin runsaasti: sek\u00e4 akateemisesti tuotettuja ett\u00e4 yritysmaailmasta nousseita. Lukijaa ohjeistetaan l\u00e4hestym\u00e4\u00e4n muutosta esimerkiksi […]<\/p>\n","protected":false},"author":7183,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1,3],"tags":[165,150,156,219,216],"class_list":["post-819","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-uncategorized","category-tutkimus","tag-muutoksen-lapivienti","tag-muutos","tag-muutosjohtaminen","tag-muutosoperaatiot","tag-muutostoimijat","post-preview"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/819","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7183"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=819"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/819\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":834,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/819\/revisions\/834"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=819"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=819"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/johtaminenjaorganisointi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=819"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}