{"id":313,"date":"2021-11-17T12:45:50","date_gmt":"2021-11-17T12:45:50","guid":{"rendered":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/?p=313"},"modified":"2021-11-18T08:31:44","modified_gmt":"2021-11-18T08:31:44","slug":"suoritusmittaus-vaatii-harkintaa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/2021\/11\/17\/suoritusmittaus-vaatii-harkintaa\/","title":{"rendered":"Suoritusmittaus vaatii harkintaa"},"content":{"rendered":"\n

Harva ihminen pystyy v\u00e4lttym\u00e4\u00e4n suoritusmittaukselta nyky-yhteiskunnassa. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 suorituskyky\u00e4 on pyritty mittamaan eri tavoin jo i\u00e4t ja ajat (Rigdway, 1956), ja viime aikoina suoritusmittauksen v\u00e4lineet ovat alkaneet levitt\u00e4yty\u00e4 my\u00f6s yksityisel\u00e4m\u00e4n osa-alueille. Monella meist\u00e4 on indikaattorit sek\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ett\u00e4 yksityisel\u00e4m\u00e4n suoriutumisen seurannalle.<\/p>\n\n\n\n

Suoritusmittaus laajasti ymm\u00e4rrettyn\u00e4 sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 tavoitteenasettelun, mittaamisen ja arvioinnin sek\u00e4 palkitsemisen. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 suoritusmittauksen l\u00e4ht\u00f6kohta on, ett\u00e4 se parantaa ihmisten suoriutumista ja sit\u00e4 kautta koko organisaation suorituskyky\u00e4. T\u00e4m\u00e4 ajatus on helppo ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4. Kun tiedossa on tavoitteet ja niihin liittyv\u00e4t mittarit, kannustaa se ihmisi\u00e4 yritt\u00e4m\u00e4\u00e4n parhaansa ja keskittym\u00e4\u00e4n organisaation kannalta t\u00e4rkeisiin asioihin.<\/p>\n\n\n\n

Suoritusmittauksessa on kyse organisaation kannalta t\u00e4rkeiden asioiden saattamisesta mitattavaan muotoon, jotta niit\u00e4 voitaisiin hallita ja johtaa. Esimerkiksi yliopistossa voidaan seurata tieteellisten artikkeleiden julkaisum\u00e4\u00e4ri\u00e4, kirjastossa asiakask\u00e4yntej\u00e4 ja lainausm\u00e4\u00e4ri\u00e4, autokaupassa uusien autojen rekister\u00f6intej\u00e4 ja tarjousten l\u00e4pimenoprosentteja, ja kuljetusyrityksess\u00e4 vaikkapa polttoaineen kulutusta ajettuja kilometrej\u00e4 kohden.<\/p>\n\n\n\n

Vaikka suoritusmittauksella on hyv\u00e4 tarkoitusper\u00e4, voi se saada aikaan my\u00f6s tahattomia seurauksia. Kun tavoitteet ja niiden mittauskeinot ovat tiedossa, voidaan niihin yritt\u00e4\u00e4 vaikuttaa taktikoimalla tai keskittym\u00e4ll\u00e4 vain johonkin osa-alueeseen kokonaisuuden kustannuksella. Ord\u00f3\u00f1ezin et al. (2009) artikkelissa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n kattavasti suoritusmittauksen, etenkin tavoitteenasettelun, ep\u00e4onnistumista.<\/p>\n\n\n\n

Liian kapea-alaiset tavoitteet voivat johtaa yksipuoliseen tai ep\u00e4tasapainoiseen toimintaan, joka ei ole kokonaisedun kannalta my\u00f6nteinen asia. Tavoitteiden suuri m\u00e4\u00e4r\u00e4 voi puolestaan johtaa siihen, ett\u00e4 keskityt\u00e4\u00e4n vain helpoiten saavutettavissa oleviin tai vain joihinkin omasta n\u00e4k\u00f6kulmasta suotuisimpina koettuihin tavoitteisiin.  Tavoitteissa voi olla my\u00f6s vikaa niiden aikaj\u00e4nteen suhteen. Lyhyen aikav\u00e4lin tavoitteilla voi olla kauaskantoisia seurauksia. N\u00e4ihin tavoitteenasettelun ongelmakohtiin varmasti jokainen l\u00f6yt\u00e4\u00e4 helposti k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n esimerkkej\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Usein tuntuu, ett\u00e4 nyky-yhteiskunnassa tavoitteet tuppaavat olemaan yl\u00e4kanttiin asetettuja. Teorian n\u00e4k\u00f6kulmasta t\u00e4m\u00e4 on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4\u00e4, koska tavoitteilla on havaittu olevan yhteys suoriutumiseen. Kovia tavoitteita voidaan asettaa my\u00f6s sen vuoksi, ett\u00e4 niiden avulla pystyt\u00e4\u00e4n vastamaan ulkopuolelta tuleviin paineisiin ja odotuksiin. Realistiset tavoitteet j\u00e4\u00e4v\u00e4t helposti kunnianhimoisten tavoitteiden varjoon ainakin puheiden tasolla.<\/p>\n\n\n\n

Tavoitteet eiv\u00e4t kuitenkaan olisi tavoittelemisen arvoisia, ellei niiden tavoittamiseen liittyisi jokin kannuste ja palkinto. Liian kovien tavoitteiden on havaittu olevan yhteydess\u00e4 liialliseen riskinottoon tai ep\u00e4eettiseen toimintaan, jossa tavoitteisiin yritet\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4st\u00e4 keinoilla mill\u00e4 hyv\u00e4ns\u00e4. My\u00f6s uusien asioiden oppiminen tai oivaltaminen voi esty\u00e4, jos tavoitteiden tavoittelussa ei uskalleta hahmottaa vaihtoehtoisia tapoja tai n\u00e4k\u00f6kulmia. Hyvin j\u00e4rkeenk\u00e4yp\u00e4 seuraus on, ett\u00e4 kovat tavoitteet voivat lis\u00e4t\u00e4 ep\u00e4tervett\u00e4 kilpailua yhteis\u00f6ss\u00e4 ja siten v\u00e4hent\u00e4\u00e4 yhteenkuuluvuutta ja vastavuoroisuutta. Koska tavoitteet on useimmiten kytketty palkitsemiseen, voi kova tavoitteenasettelu heikent\u00e4\u00e4 sis\u00e4syntyist\u00e4 motivaatiota eli oman ty\u00f6n n\u00e4kemist\u00e4 sin\u00e4ll\u00e4\u00e4n kiinnostavana. Kovat tavoitteet voivat lis\u00e4t\u00e4 my\u00f6s kuormitusta.<\/p>\n\n\n\n

Olen viime vuosina ollut mukana tutkimushankkeessa, jossa tutkittiin suoritusmittausta taloushallinnon palvelukeskuksessa. Palvelukeskushan on yleens\u00e4 suuren organisaation sis\u00e4inen tukitoiminto, jonne keskitet\u00e4\u00e4n esimerkiksi taloushallinnon rutiiniteht\u00e4vi\u00e4. My\u00f6s ulkoistamispalveluja tarjoavat yritykset toimivat usein palvelukeskuslogiikalla. Palvelukeskukset pyrkiv\u00e4t toiminnassaan laatuseikkojen ohella kustannustehokkuuteen. Siten palvelukeskusten prosesseja pyrit\u00e4\u00e4n standardoimaan ja rationalisoimaan mahdollisimman paljon, ja t\u00e4ss\u00e4 informaatioteknologiolla on keskeinen rooli. Kun palvelukeskuksessa taloushallinnon prosessit ovat m\u00e4\u00e4r\u00e4muotoisia, pilkottuja ja IT:n kautta tapahtuvia, tarjoaa se \u201dhyv\u00e4t\u201d olosuhteet suorituskyvyn mittaamiselle ja seurannalle.<\/p>\n\n\n\n

Alustavien tutkimustulostemme mukaan suoritusmittausj\u00e4rjestelm\u00e4n koettiin aiheuttavan tutkimuksen kohteena olleen palvelukeskuksen henkil\u00f6kunnassa k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4, jota voidaan luonnehtia itsekk\u00e4\u00e4ksi, mielivaltaiseksi ja lyhytn\u00e4k\u00f6iseksi. Juurisyyn\u00e4 koettiin olevan se, ett\u00e4 toivotun suoriutumisen saavuttamisessa olivat kaikki \u201dkeinot\u201d k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4. T\u00e4m\u00e4 johti monella tavalla ep\u00e4oikeudenmukaisuuden kokemuksiin ja synnytti suurta henkil\u00f6st\u00f6n vaihtuvuutta.<\/p>\n\n\n\n

Suoritusmittaus on t\u00e4rke\u00e4 osa johtamista mutta sen vaikutuksista ja seurauksista kannattaa jokaisen meist\u00e4 olla tietoisia.<\/p>\n\n\n\n

Lauri Lepist\u00f6<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kirjoittaja toimii Yliopistonlehtorina Turun kauppakorkeakoulun Porin yksik\u00f6ss\u00e4<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Kirjallisuutta:<\/p>\n\n\n\n

Ord\u00f3\u00f1ez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives<\/em>, 23<\/em>(1), 6-16.<\/p>\n\n\n\n

Ridgway, V. F. (1956). Dysfunctional consequences of performance measurements. Administrative science quarterly<\/em>, 1<\/em>(2), 240-247.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Harva ihminen pystyy v\u00e4lttym\u00e4\u00e4n suoritusmittaukselta nyky-yhteiskunnassa. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 suorituskyky\u00e4 on pyritty mittamaan eri tavoin jo i\u00e4t ja ajat (Rigdway, 1956), ja viime aikoina suoritusmittauksen v\u00e4lineet ovat alkaneet levitt\u00e4yty\u00e4 my\u00f6s yksityisel\u00e4m\u00e4n osa-alueille. Monella meist\u00e4 on indikaattorit sek\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ett\u00e4 yksityisel\u00e4m\u00e4n suoriutumisen seurannalle. Suoritusmittaus laajasti ymm\u00e4rrettyn\u00e4 sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 tavoitteenasettelun, mittaamisen ja arvioinnin sek\u00e4 palkitsemisen. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 suoritusmittauksen l\u00e4ht\u00f6kohta on, ett\u00e4 … Jatka artikkeliin Suoritusmittaus vaatii harkintaa<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":4875,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[8],"tags":[],"class_list":["post-313","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-artikkelit"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/313","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4875"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=313"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/313\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":317,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/313\/revisions\/317"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=313"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=313"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/lumonblogi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=313"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}