Muutosvalmiudet<\/li><\/ul>\n\n\n\nMit\u00e4 seuranta-aineistomme kertoo yritysten resilienssist\u00e4 t\u00e4m\u00e4n l\u00e4hestymistavan perusteella?<\/p>\n\n\n\n
JOHTAMISEN JA KULTTUURIN ROOLI<\/h4>\n\n\n\n
Hyv\u00e4n johtamisen merkitys korostuu \u00e4killisiss\u00e4 kriisitilanteissa. Se pit\u00e4\u00e4 sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n muun muassa akuuttia kriisijohtamista mutta my\u00f6s toimintalinjojen ja tavoitteiden jatkuvaa uudelleenarviointia. Seuraamissamme yrityksiss\u00e4 resilienssi\u00e4 tukeva johtajuus on ilmennyt usein eri tavoin. Ennen muuta haastateltavamme ovat korostaneet avoimuuden ja viestinn\u00e4n merkityst\u00e4 yrityksess\u00e4\u00e4n. Seitsem\u00e4n kahdeksasta seuraamastamme yrityksest\u00e4 on kyennyt panostamaan avoimeen ja tihe\u00e4\u00e4n viestint\u00e4\u00e4n heti kriisin alusta l\u00e4htien. Pienimpien (enint\u00e4\u00e4n 5hl\u00f6 ty\u00f6llist\u00e4vien) yritysten kohdalla on painottunut viestint\u00e4 yhteisty\u00f6kumppaneiden kanssa, kun taas enemm\u00e4n v\u00e4ke\u00e4 ty\u00f6llist\u00e4viss\u00e4 yrityksiss\u00e4 my\u00f6s sis\u00e4inen viestint\u00e4 on ollut avainasemassa, jotta toimintaa on voitu jatkaa poikkeuksellisissa oloissa. Suuressa osassa yrityksi\u00e4 my\u00f6s johtoryhm\u00e4n kokousten frekvenssi\u00e4 tihennettiin heti kriisin alussa. Erityisesti seuraamiemme kaltaisissa pk-yrityksiss\u00e4 juuri reagointinopeus on valttia. Miltei kaikki seuraamistamme yrityksist\u00e4 oli jo entuudestaan tottunut tekem\u00e4\u00e4n suhteellisen nopeita liikkeit\u00e4 ja kriisin iskiess\u00e4 ne pystyiv\u00e4t nostamaan kellotaajuutta entisest\u00e4\u00e4n.<\/p>\n\n\n\n
Tilannetietoisuus on my\u00f6s eritt\u00e4in oleellinen osa resilienssi\u00e4. Kaikissa kahdeksassa yrityksess\u00e4 on havaittu puutteita tilannetietoisuudessa, mutta my\u00f6s vahvuuksia sen toisilla osa-alueilla. Vahvimmillaan olemme n\u00e4hneet johdon tilannetietoisuuden vaihtoehtoisina skenaarioina mahdollisista tulevaisuuksista ja varsin syv\u00e4luotaavana analyysin\u00e4 niiden vaikutuksista omaan liiketoimintaan. Haastateltavamme ovat kertoneet paljon asiakkaiden tilanteen tarkasta seurannasta, mutta vallitsevan pandemian moninaiset vaikutukset asiakkaisiin ovat ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4sti p\u00e4\u00e4sset yll\u00e4tt\u00e4m\u00e4\u00e4nkin. Yhteydenpidon tiheyden lis\u00e4ksi my\u00f6s keskusteltavien asioiden laajuus on kasvanut. Yritykset ovat yll\u00e4pit\u00e4neet omaa tilannetietoisuuttaan k\u00e4ym\u00e4ll\u00e4 asiakkaiden kanssa l\u00e4pi entist\u00e4 enemm\u00e4n my\u00f6s tulevia n\u00e4kymi\u00e4 ja n\u00e4kemyksi\u00e4. Lis\u00e4ksi yksi haastateltava nosti esille sis\u00e4isen tilannetietoisuuden; koko henkil\u00f6st\u00f6ll\u00e4 on n\u00e4kyvyys asiakkaiden tekemiin lis\u00e4ty\u00f6tilauksiin, jotta he tiet\u00e4v\u00e4t kuinka paljon t\u00f6it\u00e4 on tulossa.<\/p>\n\n\n\n
Koronapandemian aikana henkil\u00f6st\u00f6n sitoutuneisuus on joutunut aivan uudenlaiselle koetukselle, koska hamaan tulevaisuuteen jatkuva sosiaalisen et\u00e4isyyden vaaliminen on jo todellinen uhka ty\u00f6hyvinvoinnille ja ty\u00f6ss\u00e4 jaksamiselle. Henkil\u00f6st\u00f6n sitoutumista on vaalittu matalalla hierarkialla ja joustavuudella jo ennen koronaa ja noin puolet haastateltavista on nostanut n\u00e4m\u00e4 tekij\u00e4t esille useita kertoja seurantamme aikana. V\u00e4hint\u00e4\u00e4n kymmenen henke\u00e4 ty\u00f6llist\u00e4viss\u00e4 seuraamissamme yrityksiss\u00e4 korona-aikaan sopeutumisessa n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 korostuvan jo entuudestaan vakiintunut itseohjautuvuus ja tiimien suuri p\u00e4\u00e4t\u00e4nt\u00e4valta. T\u00e4h\u00e4n liittyy sekin, ett\u00e4 noin puolessa seuraamistamme yrityksist\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6 oli jo tottunut tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6t\u00e4 siell\u00e4, miss\u00e4 se parhaiten onnistuu ja valmiudet t\u00e4ysin et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n siirtymiseen olivat suhteellisen hyv\u00e4t. Ennen muuta henkil\u00f6st\u00f6n aiemmat kokemukset siit\u00e4, ett\u00e4 heist\u00e4 pidet\u00e4\u00e4n huolta vaikuttavat luoneen hyv\u00e4n pohjan sopeutumiselle ja selviytymiselle.<\/p>\n\n\n\n
Kaikki seuraamamme yritykset ovat osoittaneet kyvykkyytt\u00e4 eritt\u00e4in nopeaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon. Vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on tehty suuren ep\u00e4varmuuden vallitessa muun muassa lomautuksista ja muusta kulujen karsimisesta. Nopeiden l\u00e4ht\u00f6kohtaisten p\u00e4\u00e4t\u00f6sten lis\u00e4ksi olemme kuulleet tehtyjen linjausten uudelleenarvioinnista matkan varrella, kun tilanne ja tiedot ovat kehittyneet. Yritykset ovat kyenneet siis my\u00f6s muuttamaan jo tehtyj\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Esimerkkin\u00e4 t\u00e4st\u00e4 yhdess\u00e4 yrityksess\u00e4 johto nosti kev\u00e4\u00e4ll\u00e4 esille linjauksen, ett\u00e4 ket\u00e4\u00e4n ei ole lomautettu. Kes\u00e4n tullessa lomautukset kuitenkin osoittautuivat tarpeellisiksi. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon nopeuteen ja tehokkuuteen liittyy my\u00f6s jo edell\u00e4 kuvattu tiimien iso p\u00e4\u00e4t\u00e4nt\u00e4valta; kaikkia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ei tarvitse eskaloida ylimm\u00e4lle johdolle, vaan tiimien itseohjautuvuus vapauttaa ylimm\u00e4n johdon aikaa mm. strategisen tason ty\u00f6h\u00f6n.<\/p>\n\n\n\n
Kaikki seuraamamme yritykset ovat my\u00f6s pystyneet panostamaan kehitysty\u00f6h\u00f6n kriisin aikana ja miltei kaikki ovat saaneet julkista \u201dkoronatukea\u201d kehitt\u00e4miseen. Suurimmaksi osaksi kriisin aikaiset kehitystoimet ovat olleet sellaisia joihin ei ns. normaalitilanteessa ole ollut mahdollista sitoa resursseja ainakaan siin\u00e4 laajuudessa kuin nyt. Kehitystoimet ovat kaikissa yrityksiss\u00e4 jatkaneet jo aiemmin valittua linjaa, mutta kaikissa on joko tarkistettu kehitett\u00e4vien palvelujen, ratkaisujen tai toimintamallien ominaisuuksia mahdollisesti muuttuneita asiakastarpeita silm\u00e4ll\u00e4 pit\u00e4en tai uudelleenj\u00e4rjestetty prioriteetteja. Yhdest\u00e4 yrityksest\u00e4 olemme kuitenkin kuulleet siit\u00e4 kuinka ihmisten v\u00e4listen kohtaamisten puute on vaikuttanut luovuuteen ja innovointiin negatiivisesti. Innovaatiot ja luovuus n\u00e4ytt\u00e4ytyv\u00e4t seuranta-aineistomme pohjalta eritt\u00e4in oleellisena, mutta koronakriisiss\u00e4 varsin haavoittuvana resilienssitekij\u00e4n\u00e4.<\/p>\n\n\n\n
VERKOSTOJEN JA SUHTEIDEN ROOLI<\/h4>\n\n\n\n
Kriiseiss\u00e4 tunnistetaan usein ajatusmalleja, joissa organisaatiota kohtaava uhka ja ep\u00e4varmuus on ratkaistavissa vain ja ainoastaan omilla toimilla ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksill\u00e4 \u2013 \u201dt\u00e4m\u00e4 on yksin meid\u00e4n omissa k\u00e4siss\u00e4mme\u201d. Monet ratkaisuista ovatkin, mutta selviytymist\u00e4 usein edesauttaa se, ett\u00e4 yritys \u00e4lykk\u00e4\u00e4sti hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 erilaisten kumppanuuksien ja ulkoisten resurssien tukea ulosp\u00e4\u00e4syss\u00e4 kriisist\u00e4. Seuraamiemme yritysten resilienssi on t\u00e4ss\u00e4 suhteessa vaihdellut suhteellisen paljon. Vahvimmillaan olemme n\u00e4hneet hyvinkin pitk\u00e4lle viety\u00e4 strategista riskien uudelleenjakamista kumppaniverkoston kanssa tai jouston hakemista liiketoimintaoperaatioihin nimenomaan kumppaneita uudella tavalla hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4. Yleist\u00e4 t\u00e4m\u00e4 ei kuitenkaan ole ollut, joskin on huomattava, ett\u00e4 kumppaniverkoston rooli on luonnostaankin hyvin erilainen eri yrityksille. Yksi konkreettisimmista ulkoisten resurssien hy\u00f6dynt\u00e4misen muodoista koronakriisiss\u00e4 on liittynyt yritysten kehityshankkeiden ja uusien liiketoimintojen suunnitteluun, miss\u00e4 seuraamamme yritykset ovat laajasti tukeutuneet my\u00f6s asiantuntijapalveluiden ostamiseen ja kehityskumppanuuteen.<\/p>\n\n\n\n
Kriittisen informaation roolia kriisist\u00e4 selviytymiseen ei voi liikaa korostaa. Resilienssitekij\u00e4n\u00e4 t\u00e4m\u00e4n tulisi ilmet\u00e4 my\u00f6s organisaatioiden kyvykkyyten\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 koko henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 tiedon hankkimisessa ja jakamisessa organisaation hyv\u00e4ksi. Seuraamistamme yrityksist\u00e4 muutama otti kriisin puhjettua toimintaperiaatteekseen henkil\u00f6st\u00f6n osallistamisen mahdollisimman laajasti kehitt\u00e4misty\u00f6h\u00f6n. Osa puolestaan eriytti aikaisempaa enemm\u00e4n ty\u00f6njakoa operatiivisten toimintojen ja kehitt\u00e4misen v\u00e4lill\u00e4. Erot ovat siis suhteellisen isot. Edell\u00e4 analysoimme jo jatkuvan tilannekuvan muodostamista sek\u00e4 sis\u00e4isesti ett\u00e4 ulkoisesti esimerkiksi jatkuvien asiakaskeskusteluiden kautta. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 kaikki seuraamamme yritykset toimivat t\u00e4ss\u00e4 suhteessa aktiivisesti kriittisen tiedon ker\u00e4\u00e4j\u00e4n\u00e4. Muutamissa yrityksiss\u00e4 resilienssi\u00e4 edisti my\u00f6s johdon\/johtoryhm\u00e4n\/avainhenkil\u00f6iden aikaisempaa tiiviimpi yhteydenpito ja tilannetiedon jakaminen sek\u00e4 l\u00e4pin\u00e4kyvyyden edist\u00e4minen.<\/p>\n\n\n\n
Resilienssi edellytt\u00e4\u00e4 yleens\u00e4 my\u00f6s k\u00e4ytt\u00e4ytymisen, kommunikoinnin ja toimintatapojen haitallisten rajoitteiden ja siiloitumisen purkamista. T\u00e4t\u00e4 voidaan tarkastella sek\u00e4 ulkoisesti ett\u00e4 sis\u00e4isesti. Seuraamissamme yrityksiss\u00e4 ei ole ollut havaittavissa varsinaisia \u201dnorminpurkutalkoita\u201d tai merkitt\u00e4vi\u00e4 koko toimintamallin uudistumisia. Asiaa selitt\u00e4\u00e4 ehk\u00e4 eniten luonnolliset syyt: seuraamme PK-yrityksi\u00e4, joissa on suuryrityksiin verrattuna selke\u00e4sti matalampi hierarkia ja v\u00e4hemm\u00e4n organisaatiosiiloja ja enemm\u00e4n avoimuutta. Kyse on pikemminkin pienist\u00e4 vivahteista ja yksitt\u00e4isist\u00e4 parannuksista esimerkiksi yrityksen ja toimittajien v\u00e4list\u00e4 rajapintaa ja ty\u00f6njakoa tai et\u00e4ty\u00f6n vapauksia koskien.<\/p>\n\n\n\n
Resilienssi\u00e4 ilment\u00e4\u00e4 my\u00f6s yrityksen sis\u00e4isten resurssien organisointi ja mobilisointi p\u00e4ivitt\u00e4isen liiketoiminnan jatkuvuuden varmistamiseksi. Kyse on pitk\u00e4lti h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6iden poistamisesta, fokusoinnista ja resurssien turvaamisesta ydintoiminnoille turbulentissa tilanteessa. Seuraamissamme yrityksiss\u00e4 fokus on mielest\u00e4mme ollut kriisin alusta l\u00e4htien ydintoimintojen turvaamisessa. Olemme blogissa kertoneet pitkin matkaa my\u00f6s lukemattomista esimerkeist\u00e4 uuden liiketoiminnan etsimiseksi ja k\u00e4ynnist\u00e4miseksi, mutta n\u00e4it\u00e4 toimenpiteit\u00e4 ei ole yrityksiss\u00e4 tehty p\u00e4ivitt\u00e4ist\u00e4 tekemist\u00e4 ja nykyisi\u00e4 asiakkuuksia vaarantamalla.<\/p>\n\n\n\n
ENT\u00c4 MUUTOSVALMIUS?<\/h4>\n\n\n\n
Yrityksen muutosvalmiuden selk\u00e4ranka on jaettu ymm\u00e4rrys siit\u00e4, mik\u00e4 on oman toiminnan ydin ja mihin kriisitilanteessa tulee keskitty\u00e4. T\u00e4t\u00e4 olemme n\u00e4hneet kaikissa seurattavissa yrityksiss\u00e4. Vaikka kriisi on kohdellut seurattaviakin yrityksi\u00e4 eri tavoin, kaikissa yrityksiss\u00e4 toimintakyky on s\u00e4ilynyt ja henkil\u00f6st\u00f6lle on ollut selv\u00e4\u00e4 mihin keskityt\u00e4\u00e4n. Yksi haastateltavistamme on erityisesti kiitellyt yrityksess\u00e4 vallitsevaa strategiapohjaista itseohjautuvuutta; henkil\u00f6st\u00f6lle oli heti kriisitilanteen alusta l\u00e4htien selv\u00e4\u00e4, ett\u00e4 heid\u00e4n teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on auttaa yrityksen asiakkaita selviytym\u00e4\u00e4n tilanteesta.<\/p>\n\n\n\n
Poikkeusolojen alkaessa n\u00e4imme yrityksiss\u00e4 l\u00e4hinn\u00e4 reaktiivista toimintaa. Pandemian voimaa ei ollut pystytty ennakoimaan. Seurantamme jatkuessa kohti kes\u00e4\u00e4 aloimme n\u00e4hd\u00e4 enemm\u00e4n ennakoivia toimia. Jokainen yritys on osoittanut toimillaan kyky\u00e4 ottaa etunojaa, joskaan se ei tyypillisesti ole kaikkea toimintaa l\u00e4p\u00e4isev\u00e4\u00e4. Kaikki yritykset ovatkin kohdanneet jonkin yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4n tapahtuman (esim. asiakkaan merkitt\u00e4v\u00e4 maksur\u00e4sti tai kansainv\u00e4lisen henkil\u00f6liikkumisen totaalikielto), jonka my\u00f6t\u00e4 omia toimintamalleja on tarkistettu. Toisaalta on todettava, ett\u00e4 monella yrityksell\u00e4 jo entuudestaan valittu strategia (esim. tarjota et\u00e4ty\u00f6t\u00e4 mahdollistavia ratkaisuja) tai toimintamalli (asiakkaita palvellaan my\u00f6s et\u00e4n\u00e4 ja verkkokaupassa) on selv\u00e4sti helpottanut koronamaailmaan sopeutumista.<\/p>\n\n\n\n
Ennakoivuuden kanssa rinnakkain kulkee my\u00f6s yrityksen suunnitelmien ja strategian jatkuva arviointi ja stressitestaus. Juurikin n\u00e4ill\u00e4 osa-alueilla yrityksill\u00e4 on ollut paljon kehitett\u00e4v\u00e4\u00e4. Miltei kaikki seuraamamme yritykset ovat viime vuodet nauttineet suotuisista my\u00f6t\u00e4tuulista ja liiketoiminta on kehittynyt tavoitteiden mukaisesti. N\u00e4in ollen on luonnollista, ett\u00e4 \u00e4kkipudotus kriisitilanteeseen edellytti ajatusmallien muutosta, mik\u00e4 ei k\u00e4y k\u00e4denk\u00e4\u00e4nteess\u00e4. Yksi yrityksist\u00e4 oli liiketoiminnan projektiluontoisuuden takia kuitenkin jo entuudestaan tottunut merkitt\u00e4viin volyymivaihteluihin, mik\u00e4 n\u00e4hd\u00e4ksemme edisti sopeutumista kriisin takia nopeasti muuttuneeseen ty\u00f6tilanteeseen.<\/p>\n\n\n\n
MIT\u00c4 T\u00c4ST\u00c4 VOIMME P\u00c4\u00c4TELL\u00c4?<\/h4>\n\n\n\n
Valitsemamme tapa j\u00e4sent\u00e4\u00e4 resilienssitekij\u00f6it\u00e4 on yksi vaihtoehto monista. Sen perusteella vaikuttaa ensinn\u00e4kin silt\u00e4, ett\u00e4 seuraamiemme yritysten koko ja PK-yrityksille luontaiset piirteet vahvistavat niiden resilienssi\u00e4. T\u00e4llaisia ovat esimerkiksi matala hierarkia, kyky nopeaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon, tilannetietoisuuden luonnollinen levi\u00e4minen pienen yhteis\u00f6n sis\u00e4ll\u00e4 sek\u00e4 joustavuus. Itsest\u00e4\u00e4nselvyyksi\u00e4 n\u00e4m\u00e4k\u00e4\u00e4n tekij\u00e4t eiv\u00e4t kaikissa PK-yrityksiss\u00e4 toki ole, mutta seurannassamme olevat yritykset selke\u00e4sti n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 kun n\u00e4m\u00e4 asiat ovat kunnossa, selviytyminen haasteellisissa tilanteissa helpottuu.<\/p>\n\n\n\n
Parhaimmillaan resilienssi n\u00e4ytt\u00e4ytyy seuraamissamme yrityksiss\u00e4 juuri reaktiivisissa toimenpiteiss\u00e4 kriisin alussa. Ensimm\u00e4iset viikot olivat t\u00e4ynn\u00e4 nopeita ja t\u00e4rkeit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, kriisifokuksen m\u00e4\u00e4rittely\u00e4, tilannekuvan jakamista koko henkil\u00f6st\u00f6lle, henkil\u00f6st\u00f6n ohjeistusta ja aktiivista asiakkaiden tilanneseurantaa. Proaktiivisten toimenpiteiden, oppimisen ja ennakoinnin rooli on korostunut kriisin pitkittyess\u00e4. Osa yrityksist\u00e4 on p\u00e4rj\u00e4nnyt t\u00e4ss\u00e4kin suhteessa erinomaisesti ja kyennyt muuntautumaan ennakoivasti kohti uutta j\u00e4rjestyst\u00e4 ja uudenlaisia prioriteetteja. Osa seurannassa olevista yrityksist\u00e4 ty\u00f6st\u00e4\u00e4 hitaammin tulevaisuuden ajatus- ja liiketoimintamalleja, osin my\u00f6s siksi, ett\u00e4 toimialan tai oman asiakaskent\u00e4n tulevaisuuskuva on eritt\u00e4in sumuinen.<\/p>\n\n\n\n
K\u00e4sitellyist\u00e4 resilienssitekij\u00f6ist\u00e4 johtamiseen ja kulttuuriin liittyv\u00e4t tekij\u00e4t ovat mielest\u00e4mme olleet oikeastaan kaikkien seurattavien yritysten vahvuuksia. Yritykset ovat laajasti onnistuneet fokusoinnissa ydinliiketoimintojensa turvaamiseen ja merkitt\u00e4v\u00e4 osa on onnistunut hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n kumppanuuksia mm. kehitystoiminnassa. Johto on luottanut henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n ja henkil\u00f6st\u00f6 johtoon. My\u00f6s muutosvalmiutta on l\u00f6ytynyt – toisilla tosin viel\u00e4 enemm\u00e4n kuin toisilla. Ennakoinnissa n\u00e4ytt\u00e4ytyv\u00e4t ehk\u00e4 suurimmat puutteet. T\u00e4t\u00e4 toivomme yritysten kehitt\u00e4v\u00e4n, eteenkin kun kriisi on viel\u00e4 pahasti kesken.<\/p>\n\n\n\n
T\u00e4h\u00e4n loppuun viel\u00e4 pohdiskeleva kysymys: olisiko superresilientti ja ennakoiva yritys Suomessa n\u00e4hnyt jo tammikuussa 2020 edes aavistuksen siit\u00e4 mit\u00e4 tuleman pit\u00e4\u00e4?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Seitsem\u00e4n kuukautta terveys- ja talouskriisin keskell\u00e4 avaa jo joitakin perspektiivej\u00e4 siihen, miten yritykset ovat shokin isketty\u00e4 selvinneet ja pystyneet jatkamaan toimintaansa poikkeuksellisissa oloissa. Onko seuraamistamme PK-yrityksist\u00e4 l\u00f6ytynyt selviytymis- ja sopeutumiskyky\u00e4, vikasietoa, joustavuutta ja muutoskuntoa? Onko resilienssi ollut kunnossa? Resilienssill\u00e4 viitataan yleisesti yksil\u00f6iden, organisaatioiden tai yhteis\u00f6jen selviytymiskykyyn kriiseiss\u00e4 ja merkitt\u00e4viss\u00e4 ep\u00e4varmuustilanteissa. Resilienssi k\u00e4sitteen\u00e4 on syntynyt alun… <\/p>\n
Read More<\/a><\/div>\n","protected":false},"author":804,"featured_media":2436,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-2412","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blogi"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2412","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/users\/804"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2412"}],"version-history":[{"count":10,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2412\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2457,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2412\/revisions\/2457"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2436"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2412"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2412"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.utu.fi\/poikkeustila\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2412"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}