”Vain muutos on pysyvää”
Organisaatiotutkimus ja johtamiskirjallisuus ovat pullollaan analyysejä muutoksista toimintaympäristössä ja niihin reagoimisesta. Olemme saaneet lukea sekä onnistumistarinoita että varoittavia esimerkkejä sopeutumattomuudesta. Esimerkkinä ensimmäisestä voisi mainita Applen ja jälkimmäisestä vaikkapa Nokia Mobile Phonesin. Meillä on myös lukuisia esimerkkejä yrityksistä, jotka ovat olleet muuttamassa kokonaisten toimialojen markkina- ja toimintalogiikkaa, kuten Airbnb ja Netflix.
Lopulta yksikään organisaatio ei ole disruptioiden tavoittamattomissa. Itseäni on viime aikoina pohdituttanut erityisesti ChatGPT-tekoälysovellus ja sen vaikutukset opiskeluun, tutkimukseen ja paljon laajemminkin eri ammattiryhmien työhön. On syytä nähdä kehitys positiivisena, myös väistämättömänä, mutta tässäkin tapauksessa tarvitaan eettisiä pelisääntöjä: väärissä käsissä millä tahansa teknologisella edistysaskeleella voi olla ei-toivottuja seurauksia. On joka tapauksessa hyvä pitää mielessä professori-kirjailija Peter Druckerin muistutus siitä, että suurin vaara turbulenssin keskellä ei ole itse turbulenssi, vaan toiminta ja vastaaminen siihen eilispäivän logiikalla.
Filosofi Herakleitoksen toteamus 500 vuotta eaa. “vain muutos on pysyvää” tuntuu pitävän edelleen paikkansa, ehkä enemmän kuin koskaan. Elämme jatkuvan muutoksen keskellä niin globaalisti kuin kansallisesti. Lisäksi muutoksiin liittyvät tulevaisuutta koskevat epävarmuudet ovat luonteeltaan moninaisempia ja kasvaneet. Tämä heijastuu myös yliopistoihin ja siten tieteelliseen tutkimukseen ja koulutukseen. Uskallan kuitenkin väittää, että yliopistot ovat hyvinkin uudistumiskykyisiä, ajassa eläviä tulevaisuuteen luotaavia yhteisöjä. Itse asiassa yliopistot ovat monessa mielessä muutosten tekijöitä. Sitä ei vain aina huomaa, koska tieteen ja koulutuksen yhteiskunnalliset vaikutukset ovat pitkäjänteisiä.
Muutosten kohtaaminen
Erityisen mielenkiinnon kohteena organisaatiotutkimuksessa on yleensä kysymys siitä, miten muutos vaikuttaa ihmisten motivaatioon, suoriutumiseen tai käytökseen ylipäätään. Jatkokysymyksenä usein pohditaan sitä, miten muutokset koetaan organisaatioiden tasolla, yhteisöinä. Sen olemme oppineet, hyödyntäen mm. psykologian, sosiologian ja kauppatieteiden tutkimuskirjallisuutta, että esimerkiksi fuusiot, sisäiset organisaatiomuutokset ja erilaiset järjestelmämuutokset aiheuttavat meissä monenlaisia – erilaisia – tuntemuksia ja reaktioita.
Siinä missä jotkut meistä toivottavat muutokset tervetulleiksi ja näkevät ne mahdollisuuksina, toiset meistä suhtautuvat muutoksiin varautuneemmin, jopa pelokkaasti. Siinä missä jonkun mielestä on itsestään selvää, että muutos pitää toteuttaa ja juuri tietyllä tavalla, voi jonkun muun mielessä kehittyä eri tavalla perusteltavissa olevia ratkaisuvaihtoehtoja, jopa esitetyn muutoksen kyseenalaistamista. Jälkimmäisen tulkitseminen muutosvastarinnaksi tai epärationaaliseksi tunteiluksi, vastustamiseksi vastustamisen vuoksi, ei kuitenkaan ole hedelmällistä, eikä välttämättä edes oikea tulkinta. Muutosvirran mukana ajelehtiminen kyseenalaistamatta koskaan mitään voi Alvessonin ja Spicerin (2012) mukaan heijastaa myös jotain mitä he kutsuvat organisatoriseksi tai funktionaaliseksi typeryydeksi. Jos me emme reflektoi ja luota omiin kognitiivisiin kykyihimme, olemme vaarassa ajautua tilanteisiin, joissa mitään ei koskaan kyseenalaisteta, eikä mahdollisista negatiivisista seurauksista ylipäätään puhuta.
Muutosjohtaminen
Miten organisaatioita sitten pitäisi luotsata muutosten keskellä? Tutkimuksissa ja omakohtaisiin kokemuksiin perustuvissa liikkeenjohdon oppikirjoissa nostetaan lähes aina esiin kaksi tärkeää asiaa: viestintä ja osallistaminen. Ilman näitä ei muutoksesta ja sen tarpeesta synny yhteistä ymmärrystä, ei siihen sitoutumista, eikä myöskään pitkäjänteistä luottamusta. Vaikkei tämä rakettitiedettä olekaan, niin on mielenkiintoista, joskaan ei yllättävää, kuinka vaikeana muutosjohtaminen arjessa nähdään: onhan kyse ihmisistä.
Jatkuva muutos tai iso kertarysäyksenä tapahtuva muutos on kova paikka organisaation henkilöstölle. Se, että ”mikään ei tule koskaan valmiiksi” (lainaus keskustelusta kollegan kanssa), tuntuu monista repivältä. Olemme yksilöitä ja kykymme sietää epävarmuutta vaihtelee suuresti. Siksi esimerkiksi tilamuutosprosessi voi olla toiselle helppo, jopa toivottu muutos, mutta toiselle aivan yhtä perustellusti erittäin suuri ahdistuksen ja jopa pelon aihe: vaikka ymmärrämme muutoksen motiivit, meitä voi silti huolettaa miten itse kunkin käy tämän kaiken keskellä. Pitkällä jänteellä kyse on kuitenkin koko organisaation onnistumisesta yhteisönä. Siksi muutoksiin pitäisi pystyä suhtautumaan ratkaisukeskeisesti ja tulevaisuutta ajatellen. Voimme puhua tässä yhteydessä myös muutoskyvykkyydestä. Samalla tavalla kuin työyhteisötaidot, myös muutoskyvykkyyden kehittäminen on työyhteisön kaikkien jäsenten yhteinen asia.
Tuskailu muutosten kanssa on siis inhimillistä. Mutta niin on myös päätöksenteko muutoksiin liittyen; päätöksenteko tapahtuu nimittäin aina sen hetkisen tietämyksen valossa. Mikään ei ole niin helppoa kuin jälkiviisastelu. Onkin tärkeää olla rohkeasti mukana esittämässä vaihtoehtoisia, hyvin perusteltuja ratkaisuja muutosta suunniteltaessa ja muutosprosessin aikana. Muutosjohtajien on puolestaan tarjottava tähän aito mahdollisuus ja virittää korvansa kuuntelemaan, ei vain kuulemaan.
Haluan lopuksi toivottaa kaikille lukijoille positiivisuutta ja jaksamista erilaisten muutosten keskellä, ovat ne sitten työhön tai muuhun elämään liittyviä. Talvikin tässä vaihtuu pikkuhiljaa kevääseen. En vastusta tätä muutosta, vaikka talvesta pidänkin.
Kirjoittaja on Turun yliopiston kauppakorkeakoulun dekaani.
Alvesson, M. & Spicer, A. (2012). A stupidity‐based theory of organizations. Journal of management studies, 49(7), 1194-1220.