Johtamista vai ei? Ja mikä ihmeen dekaani?

Kun mietimme miten Suomi säilyy yhtenä maailman johtavista talouksista, miten Suomi pärjää nyt ja jatkossa kansainvälisessä kilpailussa vastuullisesti ja kestävästi, tarjotaan yleensä ratkaisuksi asioita, jotka liittyvät laajasti ottaen talouspoliittisiin toimenpiteisiin.

Jossain määrin mutta harvemmin tässä yhteydessä puhutaan koulutuksen ja laajemmin sivistyksen merkityksestä. Vielä harvemmin yleisessä keskustelussa viitataan siihen, että hyvällä johtamisella (enkä puhu nyt politiikasta), niin yksityisellä kuin julkisella sektorilla, voisi olla merkittävä vaikutus koko kansantalouteen.

Hyvän johtamisen tärkeydestä kyllä paasataan, mutta sen kokonaisvaltaista kytköstä yhteiskuntamme hyvinvointiin ei aina tunnisteta. Vai pidetäänkö sitä itsestäänselvyytenä? Enpä usko. Itse näen hyvän johtamisen merkityksen valtavan suurena, koska kaikissa organisaatioissa johtamista on ja tarvitaan. Kuten johtamisguru Peter Drucker aikoinaan totesi, vain kolme asiaa sujuu organisaatiossa luonnostaan: konflikti, sekaannus ja alisuoritus. Kaikki muu vaatii johtamista, tarkemmin ottaen hyvää johtamista. Hyvän johtamisen periaatteita olen pohdiskellut jo aiemmin täällä.

Kauppatieteilijät ovat mm. johtamisoppien ja -järjestelmien asiantuntijoita. Mutta voiko johtamista (management), saati johtajuutta (leadership) opettaa? Kyllä, lähtökohtaisesti tutkimukseen perustuvaa tietoa hyvän johtamisen käytännöistä, syistä ja seurauksista erilaisissa johtamisympäristöissä voi ja pitääkin jakaa tuleville esimiehille ja johtajille, ovatpa he sitten kauppakorkeakoulun tai muiden tiedekuntien opiskelijoita, täydennyskoulutettavia tai muita opinjanoisia.

Luonnollisesti tutkimustieto ja siihen perustuvat ohjenuorat eivät vielä tee kenestäkään hyvää johtajaa, ei vaikka lukisi kaikki julkaisut johtamisesta ja johtajuudesta, joita on muuten paljon ja jotka kokonaisuutena eivät suinkaan ole ristiriidattomia.

Sanoisin, että hyväksi johtajaksi kasvetaan käytännön esimies- ja johtamistyössä. Se työ on täynnä haasteita ja yllätyksiä. Johtaminen on rankkaa duunia, mutta myös palkitsevaa. Hyvä johtaminen on haastavaa, koska se vaatii jatkuvaa tasapainoilua kahden perusominaisuuden välillä: pitää olla nöyrä, kuunteleva ja empaattinen, mutta samaan aikaan vaativa, jämäkkä ja vahvatahtoinen.

Tähän asti kaikki hyvin, mutta sitten pitää vielä sovittaa tämä kaikki siihen, että jokainen johdettava on omanlaisensa. Aivan kuten johtamistaitojen kohdalla, myös alaistaitojen osalta määrä ja laatu vaihtelevat. Myös konteksti vaikuttaa, vaikkakaan ei juuri hyvän johtamisen perusperiaatteisiin. Joka tapauksessa esimerkiksi yliopiston kaltaisessa julkisessa asiantuntijaorganisaatiossa on myös omalaisiansa piirteitä johtamisen suhteen. Tärkein niistä liittyy mielestäni siihen, että johtamisen ydin kiteytyy täällä yliopiston tuhatvuotisiin arvoihin.

Johtamistyö myös arveluttaa monia

Aiemmin on ollut vallalla oletus, että kaikki meistä hamuavat johtotehtäviin ja ns. urallaan eteenpäin. Viimeaikaiset tutkimukset ovat tuoneet esiin, että asiasta ei enää ajatella välttämättä samaan malliin. Toiset haluavat keskittyä ilman esimiesvastuita oman substanssiasiantuntemuksensa mukaisiin tehtäviin ja se on minusta hienoa. Osa näkee urapolun luonnollisina siirtyminä myös horisontaaliset ja myös organisaatiorakenteessa ainakin ajoittain alaspäin vievät kehityskulut.

Itselleni on ollut kuitenkin hieman yllättävää, että on paljon myös haluttomuutta, jopa pelkoa, tarttua johto- ja esimiestehtäviin (ks. esim. Johtotehtäviin liittyvät huolenaiheet…). Viitatussa tutkimuksessa käsiteltiin kolmen tyyppisiä johtotehtäviin liittyviä huolenaiheita: huoli epäonnistumisesta, huoli vaikeuksista, sekä huoli työn ja muun elämän epätasapainosta. Täytyy myöntää, etteivät nämä huolet ole vailla perusteita. Sanoisin kuitenkin näin: johtamistyö on virheistä oppimisen ja kaiken tasapainoilun ja haasteiden ohessa myös aidosti mielenkiintoista ja palkitsevaa. Rohkaisenkin kaikkia epäröijiä tarttumaan haasteisiin. Mistä me muuten saamme kaikki tarvittavat tulevaisuuden johtajat? Tekoälyn ja itseohjautuvuuden aikakaudella hyvä ihmisten johtaminen ei menetä merkitystään; asia saattaa olla jopa päinvastoin.

Mikä dekaani?

Tultuani valituksi johtotehtäviin, dekaaniksi, myös seuraavaksi viideksi vuodeksi, pysähdyin tosissani pohtimaan, miten paljon tehtävänimikkeeni lopulta kertoo eri ihmisille: opiskelijoille, työkavereille, ulkoisille sidosryhmille, pelikavereille pukukopissa. Sanoisin että aika vähän.

Yliopiston hallintomallissa dekaani lukeutuu keskijohtoon; hän johtaa tiedekunnan toimintaa ja vastaa siellä lopun viimeksi yliopiston johtosäännön mukaan ei enempää eikä vähempää kuin kaikesta. Let’s face it—dekaanina toimiminen on vaativaa työtä siinä missä mikä tahansa keskijohdon työ. Ikäviltä päätöstilanteilta ei vain voi välttyä. Siinä oppii myös elämään kuin metsäkuoriainen, eli puun ja kuoren välissä. Ja niitä puita ja kuoria on muuten enemmän kuin yksi.

Myös dekaanin työ on ollut koko yliopistolaitoksen uudistusten myötä muutoksessa. Akateeminen ura ei dekaanikaudella välttämättä ole fokuksena. Työn ytimessä on strateginen johtaminen, toiminnan laadun kehittäminen, henkilöstöasiat kokonaisuutena ja taloudellinen ohjaus. Strategisen ja taloudellisen ohjauksen lisäksi dekaanin työhön kuuluu huomattavia – toki tapauskohtaisesti vaihtelevia – määriä sidosryhmäyhteistyötä, vaikuttamista ja varainhankintaa, siten myös maineen ja brändin hallintaa.

Anglo-amerikkalaiset kollegani puhuvat entistä enemmän tiedekuntien business-tyyppisestä johtamisesta, mihin suuntaan meidän ei kuitenkaan pitäisi mielestäni liiaksi mennä. Tärkeintä on nähdäkseni varmistaa, että annetuilla ja hankituilla resursseilla opiskelijoilla ja henkilökunnalla on mahdollisuus toimia menestyksekkäästi ja saavuttaa asetetut päämäärät. Tässä on myös työn hienoin puoli: mikä voikaan olla yhtä palkitsevaa, suoranainen etuoikeus, kuin vaikuttaminen asioihin eri tasoilla, taustalla ja näkyvissä, ja ihmisten auttaminen siten, että he voivat saavuttaa tavoitteitaan ja menestyä. Kun asian mieltää näin, olemmekin jo lähellä modernia johtamisajattelua, jossa organisaatiopyramidi käännetään ylösalaisin. Tässä mallissa johto on palvelemassa ja auttamassa kaikkia muita organisaation jäseniä (leadership as a service).

Lopuksi on syytä todeta, etteivät hyvä johtaminen ja johtajuus ole luonnollisesti kiinni titteleistä. Ihmisiä ja tekemistä voi ohjata, siis tavallaan johtaa, myös ilman formaalia mandaattia, kollegana ja työkaverina. Ja sanon seuraavankin ihan ääneen, vaikka itsestään selvää onkin: kukaan ei näissä hommissa pärjää eikä saa mitään aikaan yksin. Töitä tehdään upeiden opiskelijoiden, kollegojen ja muiden sidosryhmien kanssa toisiamme tukien ja kirittäen. Tiivis ja toimiva yhteistyö on tämän ”sopan” suola ja pippuri.

Markus Granlund
Kirjoittaja on Turun kauppakorkeakoulun dekaani