Neuvottelevaa johtajuutta hahmottelemassa
Takanani on yliopistomme akateemisen johtajuuskoulutuksen ’HAJ’ jatko-osuus. Sen yhteydessä on käyty erilaisissa esihenkilötehtävissä yliopistollamme olevien kanssa kiinnostavia keskusteluja johtamisen iloista ja haasteista. Strategiaakin, ja sen laadinnan periaatteita, on kahlattu läpi ja mietitty, minkälainen se nyt on ja mitä se voisi jatkossa olla.
Yhteistä yliopistojen tutkimuksen, koulutuksen, kansainvälistymisen ja sivistyksen vastuuta kannettaessa on Turun yliopistossakin erittäin tärkeää käydä läpi sitä, miten yliopistojemme johtajuutta voisi kehittää. Johtoasemaan hakeutuvia sentään edelleen löytyy; meitä: tutkijoita, jotka näemme akateemisen johtajuuden ihan järkevänä työnä sen haastavuudesta huolimatta. Silti tässä työssä on merkittävää imua, kun voi antaa aikaansa ja käyttää elämäänsä tämän merkittävän yliopistoinstituution kehittämiseen. Parasta antia itselleni ovat opiskelijamme, joissa näkee vuosi toisensa jälkeen uusiutuvan osaamisen, luovuuden ja voiman. Heidän vuokseen tätä kannattaa tehdä.
Yhtä oikeaa johtamisen tapaa ei akateemisessakaan yhteisössä ole. Millaista on johtajuus, jonka akateeminen yhteisö voi hyväksyä? Akateeminen yhteisö elää sivistyneestä väittelystä ja totuuden loppumattomasta etsimisestä. Demokratia on keskeinen periaate, mutta sitä ei kuitenkaan ole mahdollista kaikissa tilanteissa sen äärimuodoissa noudattaa. Joku aina tekee sen viimeisen päätöksen asiantuntijoiden kanssa keskusteltuaan, kaikesta ei voida äänestää. Silloin on kunkin keskeistä muistaa taakse jäänyt päätöksentekoprosessi ja tarkastella sitä, tarttuiko kiinni tarjottuihin vaikutusmahdollisuuksiin vai ajatteliko, että joku toinen toisi yhteisön näkemyksiä riittävällä tavalla esille? Tarjottiinko vaikutusmahdollisuuksia riittävästi ja monitahoisesti? Jotta vaikutusmahdollisuudet voivat tarkoituksenmukaisesti toteutua, päätöksentekoprosessien tulee olla esillä, selkeitä ja ylipäätään prosesseiksi mietittyjä ja kommunikoituja. Siinä voi aina toimia aiempaa paremmin.
Esittäisinkin, että akateeminen johtajuus pyrkisi tietoisesti olemaan neuvottelevaa johtamista (Northouse, 2022). Jos perinteinen, ja hyvästä syystä kritisoiduin, akateeminen johtaminen perustuu määräyksiin ja hierarkioihin, voisi neuvotteleva johtaminen olla positiivinen, tasapuolinen, rajojakin silti hakeva, akateemisen johtamisen muoto. Tämä toisi ehkä puolin ja toisin lisää mahdollisuuksia ymmärtää eri näkökulmia ja hioa niitä yhteen.
Kuka sitten neuvottelee mitäkin, kun neuvottelevaa johtamista toteutetaan? Tieteenalojen välinen neuvottelu on tuttua. Sitä neuvottelua käydään pitkälti tieteellisissä julkaisuissa kontrasteja hakien, asiantuntijuusvetoisesti, ja empiirisiä löydöksiä esittäen. Samalla oman tieteenalan perinteet tuovat turvaa ja mahdollisesti tukevat kunkin näkökulmaa asioihin. Muutoin neuvottelevan johtamisen roolitus etenee prosessimaisesti. Siinä esimerkiksi uudistusten tavoitteet ovat ennalta mietittyjä. Tavoitteiden asettaminen ja niiden perusteleminen selkeästi, on johdon tehtävä. Sen sijaan jo prosessi, jolla kohti näitä tavoitteita lähdetään, voi jo olla osio, jonka rakenteesta ja sisällöistä neuvotellaan. Prosessi voi lopulta edetä askeleittain ja osatavoitteittain, tai kumuloituvasti. Tällöin päätösprosessikin on luonteeltaan kehkeytyvä ja johtajuus on osa tätä prosessirakennetta.
Turun yliopiston etu on se, että tässä monen tieteenalan yhteisössämme löytyy lähes mihin tahansa teemaan asiantuntijuutta ja osaamista. Nykyisessä tehtävässäni koulutuksesta vastaavana vararehtorina näkisin, että meillä toimivat (linkit vievät yliopiston intraan) koulutusneuvosto, sekä muut tärkeät työryhmäni, kuten tasa-arvo- ja yhdenvertaisuusasiat, saavutettavuustyöryhmä, laatutyön ohjausryhmä, täydennyskoulutuksen, koulutusviennin ja jatkuvan oppimisen ohjausryhmä sekä henkilöstön hyvinvoinnin ja osaamisen kehittämisen ohjausryhmä edustavat juuri tätä moninaisuuttamme. Kaikki nämä työryhmät tukevat upealla, moniäänisellä, tavalla koulutuksen ja koulutusrakenteiden kehittämistä yliopiston perustarkoituksen hyväksi. Työ etenee myös talouden tasapainottamisen aikakaudella.
Yliopistomme ja sen henkilöstön ja opiskelijoiden tuottama, tiedeyhteisössä arvioitu tieto ja osaaminen, tuovat maailmaan vakautta ja varmuutta. Tärkeä kehittävä jännite koulutuksen alueella on se, tuotetaanko ja tarjotaanko tätä laadukkainta mahdollista opetusta tutkimuksen kustannuksella vai siitä ponnistaen, ja se, miten tämä mahdollistuu yhteisömme sisällä olevissa pienyhteisöissä. Parasta sen anti on, kun elämme ja nautimme tästä kehittävästä jännitteestä yhteisönä. Hyvä akateeminen johtajuus elää ja kehittyy tässä kaikessa vahvasti mukana.
Lähde: Northouse, P. G. 2022. Leadership. Theory and Practice. 9. painos. USA: SAGE Publications.
Kirjoittaja on Turun yliopiston koulutuksesta ja koulutusrakenteista vastaava vararehtori.