Yhdysvalloissa tapahtui joukko yritysskandaaleja 2000-luvun alussa (WorldCom, Enron, Arthur Andersen yms.) ja tämän seurauksena johtamisen tutkijoiden keskuudessa voimistui vaatimus (joka ei suinkaan ollut johtamistutkimuksen kentässä ensimmäinen) siirtymisestä eettisempään johtamiseen. Tältä pohjalta syntyi vuoden 2003 paikkeilla autenttisen johtamisen teoria.
Autenttinen johtaja on pähkinänkuoressa johtaja, jota voimakkaasti ohjaa jokin tietty positiivinen tarkoitusperä. Tällaisia tarkoitusperiä voivat olla esimerkiksi oikeudenmukaisuus tai halu palvella muita. Autenttinen johtaja tuntee suurta empatiaa ja myötätuntoa toisia ihmisiä ja varsinkin alaisiaan kohtaan. Hän koettaa astua työtovereidensa ja asiakkaidensa saappaisiin. Kolmanneksi, autenttisen johtajan toimintaa määrittää suuressa määrin johtajan oma arvomaailma. Autenttista johtajaa kunnioitetaan ja seurataan pitkälti sen takia, että tämä ilmentää moraalista suoraselkäisyyttä. Autenttinen johtaja ei suostu toteuttamaan epäeettisiksi katsomiaan ”käskyjä”, vaikka ne tulisivat organisaation ylimmän johdon taholta. Omasta arvomaailmastaan autenttinen johtaja pitää kiinni silloinkin, kun tämä ei lyhyellä tähtäimellä näytä johtajan kannalta edulliselta.
Neljänneksi, autenttiset johtajien välit alaisiinsa tai työtovereihinsa ovat luottamukselliset ja “syvät”. Viimeiseksi, autenttiset johtajat omaavat suuren määrän itsekuria tai itsekontrollia ja he ottavat vastuun kaikista tekemisistään ja tekemättä jättämisistään. Kun ongelmia syntyy, autenttinen johtaja kysyy ensimmäiseksi, mitä minä olisin voinut tehdä toisin? Miten ongelman voisi korjata?
Sitten vuoden 2003 jälkeen autenttisen johtajuuden tutkijat ovat löytäneet paljon positiivisia seurauksia, jotka autenttiset johtajat synnyttävät johtamilleen organisaatioille. Autenttisten johtajien alaiset ovat muita tyytyväisempiä työhönsä, he luottavat suuresti esimieheensä ja he ovat muun muassa luovempia ja sitoutuneempia työnantajaansa.
Monista muista johtamisteorioista poiketen autenttinen johtajuus ei rajoitu henkilöihin, joilla on alaisia. Autenttista johtajuutta voi organisaatiossa osoittaa kuka vain, ja usein organisaation autenttisin johtaja on henkilö, jonka tittelissä ei esiinny sanoja johtaja tai päällikkö. Organisaation, jolla on varaa pitää tällaisia henkilöitä muussa kuin esimiesasemassa, täytyy olla erittäin menestyvä!
Sosiaali- ja terveydenhoidossa verkostotaidot näyttelevät keskeistä roolia. Jos näissä taidoissa on monilla toimijoilla suuria puutteita, seuraukset ovat usein asiakkaille kohtalokkaita. Mitä enemmän sosiaali- ja terveydenhoidon palveluissa toimii henkilöitä, joilla on autenttisen johtajan ominaisuuksia, sitä tyytyväisempiä näiden palveluiden asiakkaat, ja näiden henkilöiden työtoverit ovat. Kuka meistä ei haluaisi, että meitä esimerkiksi sairaalassa hoitava lääkäri on empaattinen ja palveluhaluinen? Kuka meistä ei haluaisi tehdä yhteistyötä henkilön kanssa, jolla on korkea moraali?
Pelkästään se, että kaikki jossain tietyssä verkostossa toimivat ottavat täyden vastuun kaikesta tekemisistään (ja tekemättä jättämisistään) tekisi verkostosta vähintäänkin kohtalaisen hyvin toimivan. Sosiaali- ja terveyspalvelujen tuottajien verkostossa, jossa vastuullisuus on kuningas tai kuningatar, tietoa ei pantata kuin hyvästä syystä. Verkoston toisia jäseniä kritisoidaan rakentavasti ja kunnioittavasti. Kukaan verkostossa ei yritä hyötyä toisten kustannuksella. Omista epäonnistumisista ei syytellä muita, mutta epäonnistumisista ei myöskään kanneta kaunaa.
Autenttinen johtajuus on ideaali, jota kukaan ei varmasti koskaan täydellisesti saavuta. Tutkimukset kuitenkin osoittavat, että organisaatiot hyötyvät kaikensuuruisista askelista tähän suuntaan. Kuten Bill Bradleyllä oli tapana sanoa, ”me kaikki voimme parantaa toimintatapojamme”.
Kirjoittaja: Markus Kantola. Kirjoittaja toimii tutkijatohtorina KumppanuusAkatemia –hankkeessa.
