Markus Granlund

Joskus meillä ihmisiksi kutsutuilla tallaajilla ”mopo keulii”, ”kuppi menee nurin” tai ”kaikki muumit eivät ole laaksossa”. Kun ihminen hermostuu ja reagoi muutoksiin työyhteisössään spontaanisti, onko kyse epärationaalisuudesta? Oman kokemukseni perusteella kyse on pikemminkin siitä, että rationaalisuuden perusteita on monia, eli asioita voi lähestyä rationaalisesti monesta näkökulmasta. En mene rationaalisuuden käsitteen sisälle nyt sen enempää, mutta suosittelen kaikille kiinnostuneille nobelisti Daniel Kahnemanin kirjaa Thinking, Fast and Slow, mikä avaa sitä tosiasiaa, että me kaikki kärsimme kognitiivisista vinoutumista tai ennakkoasenteista, ja että meissä kaikissa asuu kahdenlaista ajattelijaa: nopeaa, vaistomaista ja emotionaalista, sekä hitaampaa, harkitsevampaa ja loogisempaa.

Siinä missä jonkun mielestä on itsestään selvää, että muutos pitää toteuttaa juuri tietyllä tavalla, voi muiden mielestä olla olemassa monia yhtä hyvin, mutta eri tavalla, perusteltavissa olevia ratkaisuvaihtoehtoja. Ja juuri tästä nähdäkseni syntyy turhautumista aina jossain päin organisaatiota. Tämän tulkitseminen aina vain muutosvastarinnaksi tai epärationaaliseksi tunteiluksi, vastustamiseksi vastustamisen ilosta, ei kuitenkaan ole hedelmällistä, eikä yllä olevaan viitaten edes oikea tulkinta. KONE Oyj:n henkilöstöjohtaja Susanne Skippari totesi 7.10. Alumnipäivässämme, ettei muutosvastarintaa periaatteessa edes ole olemassa; jos tältä vaikuttaa, on kyse pikemminkin huonosta valmistelusta tai viestinnästä, tai molemmista. En ole itse ihan varma tästä, mutta se on selvää, että kaikenlaisten yleistysten tekeminen asian suhteen on hyvinkin kyseenalaista. On myös syytä muistaa, että eri ihmiset pystyvät käsittelemään epävarmuutta hyvin eri tavoin. Samoin me eroamme toisistamme stressinsietokyvyn ja sen suhteen mistä ja miten me motivoidumme. Olemme myös psykologin termein eri tavoin narsistisen haavoittuvaisia (=herkkähipiäisiä). Organisaatiopsykologi Pekka Järvinen esitti ”Hyvinvoivan työyhteisön peruspilarit ja ongelmatilanteiden käsittely” -koulutuksessamme 11.10., että psykologisointiin ei silti pidä ryhtyä, vaan on aina pitäydyttävä työyhteisön pelisääntöjen noudattamisessa.

Se mitä jokainen meistä kuitenkin varmasti inhoaa, on epäoikeudenmukaisuus, perustuu se sitten absoluuttisiin faktoihin tai koettuihin epäkohtiin omassa merkityshorisontissa. Olemme helposti motivoitumisen ja oikeudenmukaisuuden lähteillä, kun puhutaan palkkauksesta ja työstä suoriutumisesta. Arviointien yhdenmukainen tekeminen suurissa organisaatioissa on usein hankalaa ja ihmiset saattavat kokea odotuksista poikkeavat arviot henkilökohtaisena loukkauksena heidän ponnistelujaan ja saavutuksiaan kohtaan. Toki vika voi olla myös puutteellisessa dokumentoinnissa tai yleisessä standardoinnin vaikeudessa, mikä ei helposti avaudu yksilön näkökulmasta. En siis ihmettele, että ihmiset reagoivat näihin asioihin rajustikin ja muistavat ne ikuisesti. Kyse on ainakin osin siitä, että koemme tilanteen arviona itsestämme ihmisenä: näinkö työtäni ja tuloksiani väheksytään? Tässä kohtaa on vaikeaa palauttaa mieleen, että me elämme, hyvässä ja pahassa, tulosohjausmaailmassa. Ja vaikka ymmärrämme sen, että vain erinomaisista tuloksista palkitaan, riman asettaminen ja odotusarvojen hallinta on vaikeaa. Pahimmillaan tämä kaikki saattaa eskaloitua kysymyksiksi siitä, miksei kukaan välitä minusta ja minun jaksamisestani. Onko tekemälläni työllä enää merkitystä minulle? Entä työnantajalleni? Näiden tilanteiden hallinta vaatii huolellista viestintää ja välittävää esimiestyötä.

Palatakseni päätöksentekoon, muutosjohtamiseen ja ”nurin menneeseen kuppiin”: kun asioista on päätetty enemmistöpäätöksellä ja on valittu jokin tie, on turha ja joskus jopa erittäin haitallista rakentaa rinnakkaisteitä puhumattakaan esteistä. Marttyyriksi heittäytyminen, mykkäkoulut ja kiukuttelu ovat meistä monelle tuttuja ilmiöitä yksityiselämästä, mutta kyllä näitä esiintyy myös työyhteisöissä. Tämäkin on inhimillistä, kuten on päätöksentekokin, joka tapahtuu aina juuri sen hetkisen tiedon valossa. Mikään ei ole niin helppoa kuin jälkiviisastelu. Suu pitääkin avata rohkeasti ajoissa ja on esitettävä vaihtoehtoisia, hyvin perusteltuja, ratkaisuja. Pelkkä jälkikäteen räkyttäminen vain lisää skismoja ja rapauttaa yhteishenkeä. Jos on tullut selkeästi tehtyä väärä päätös, pitää toki olla selkärankaa muuttaa se mahdollisuuksien mukaan, nopeasti. Konecranes Oyj:n toimitusjohtaja Panu Routila totesi Alumnipäivässä ytimekkäästi puhuttaessa isoista organisatorisista muutoksista, että ylin johto voi välillä ottaa itselleen myös sellaisen roolin, että he hoitavat vaikeimmat ja isoimmat asiat samalla kun muut voivat keskittyä omaan työhönsä: ”Don’t get distracted, do your job”. Tämä vaatii vahvaa luottamusta johdon toimintakykyyn tilanteessa, jossa muutoksen onnistuminen voidaan verifioida vasta pitkän ajan kuluttua. Toki kaikessa tässä pitää ottaa huomioon konteksti: se mikä voi toimia yritysmaailmassa, ei välttämättä sovellu akateemisen johtamisen arvomaailmaan. Silti asioissa on yhteinen ydin: kaikissa työyhteisöissä pätevät tietyt pelisäännöt, eikä työasioita pidä sekoittaa muihin asioihin.

Turun yliopiston strategia kiinnittää erityistä huomiota työntekijöiden ja opiskelijoiden hyvinvointiin, mikä myös jalkautuu monina konkreettisina toimenpiteinä arkeemme. Tämä on yksinkertaisesti loistava asia. Koitan itsekin jatkossa kuunnella ja ymmärtää entistäkin herkemmällä korvalla työyhteisöämme kokonaisuutena, mutta myös yksilöinä. Esimiestyö, etenkin ristiriitaisten tunteiden ja odotusten kohteena oleminen, on näinä aikoina erittäin haastavaa. Mutta on se myös palkitsevaa, kun näkee ympärillään positiivista kehitystä ja että asioihin vaikuttaminen on kannattanut.

Jaksamista ja inspiroitumista kaikille lukijoille!

Markus Granlund
Kirjoittaja on Turun kauppakorkeakoulun dekaani



FacebooktwitterFacebooktwitter