Satu Teerikangas

Muutos on nykytyöelämän mantra. Muutosta on kaikkialla. Digitalisoituvan ja koneellistuvan työelämän edessä on nähtävissä, että muutosten määrä kasvaa entisestään. Tämä herättää kysymyksen, miten toimia jatkuvan muutoksen keskellä? Perinteisesti muutoksen keskellä toimimista on kuvattu jaksamisen metaforan kautta – miten yksilöt tai työyhteisöt jaksavat muutoksen keskellä.

Koska muutoksesta on tullut pysyvää, se on tullut jäädäkseen, väittäisin että jaksamisen sijaan meidän tulee löytää keinoja kukoistaa jatkuvan muutoksen keskellä. Toimia, saada aikaan, voida hyvin, ja jopa loistaa. Tämä vaatii muutoskyvykkyyttä niin yksilöiden, esimiesten, kuin työyhteisöjenkin tasoilla.

Sosiaali- ja terveysalan toimijat, etenkin julkisella puolella, ovat malliesimerkki nykypäivän työelämästä muutoksen, ellei murroksen tai disruption, paineessa. Pitkälti julkinen ala, joka perinteisesti on loistanut ammattitaidollaan, on laitettu kokonaisvaltaiseen, monimuotoiseen, pitkäjänteiseen myllerrykseen. Sosiaali- ja terveysalojen yhdistäminen, alan avautuminen yksityiselle kilpailulle ja tästä syntyvät uudenlaiset omistusmuodot, asiakaslähtöinen ja palvelukeskeinen kulttuuri, kyky kilpailla alati muuttavalla markkinalla – kaikki tämä maakuntauudistuksen lomassa.

Jokainen yllä mainituista muutoksen muodoista – itsessään – vaatii merkittävän toimintakulttuurin muutoksen. Alan ammattilaiset kertovat kokemuksia siitä, miten jo eri ammattiryhmien välisen yhteistyön aikaansaaminen yksittäisessä työyhteisössä omaa haasteensa. On työyhteisöjä, joissa eri-ikäisyys aikaansaa ryhmittymistä ja klikkiytymistä. Samalla tulisi kehittää palveluystävällistä kulttuuria, strategista ketteryyttä ja kykyä kilpailla alati muuttuvilla markkinoilla.

Sote-uudistuksen tuoma toimintakulttuurin murros vaatii pitkäjänteistä ja ammattimaista johtamistyötä. Tämän puutteessa elävät työntekijät arjessa epävarmuuden keskellä. Jokainen joutuu jäsentämään itselleen sote-kokonaisuuden ja sen henkilökohtaisen merkityksen. Tämä on paljon vaadittu yksittäiseltä työntekijältä, kun puhutaan murroksesta, jota harva päättäjäkään ymmärtää.

Sote-toimijat, kymmenet tuhannet työntekijät kautta maan, ovat pitkään eläneet sote-uudistusta odottaen, kuin kiristyvässä hirressä. Vaikka sote-ja maakuntauudistuksia on valmisteltu pitkään, viime metreillä muutoksen tarpeellisuus on kyseenalaistettu. Sote-kenttää odottaa suuri muutos – eikä kuitenkaan ole varmuutta siitä, toteutuuko muutos?

Tutkimuksen perusteella tiedetään, että tietoisuus tulevasta muutoksesta aikaansaa pelkoa työyhteisöissä ja työntekijöiden keskuudessa. Epävarmuus tulevaisuudesta nakertaa luottamusta. Helposti syntyy negatiivisen tunteen ja käyttäytymisen kierre. Eletään pelossa. Muutos ja sen luoma epävarmuus nakertavat työyhteisön jäsenten kokemaa psykologista turvallisuutta. Psykologinen turvallisuus on oleellinen perusta sille, että työntekijät voivat tulla turvallisin mielin töihin, kokea työn imua, ja luovasti luovia kohti tulevaisuutta. Psykologisen turvallisuuden perustana on avoimuus, luottamus ja kunnioitus. Jokainen työssään kaipaa hyväksytyksi ja nähdyksi tulemisen tunnetta. Tämä perustarve tulee haastetuksi muutoksen keskellä.

Muutoksen johtaminen on lähtökohtaisesti haastava laji. Yksityisellä sektorilla muutoksen johtamiseen on totuttu, ja sen sudenkuopat ovat monelle tuttuja. Sote-muutoksessa haaste on muutoksen johtamisen suhteen moninkertainen. Kuten yllä näimme, muutosten määrä on valtava. Tämän lisäksi, muutosta johtavat ja sitä toteuttavat esimiehistö sekä henkilöstö, jolla ei ole samaa kokemusta muutoksen johtamisesta kuin mitä yksityisellä sektorilla on vuosien saatossa karttunut.

Muutoksesta puhuttaessa helposti unohtuu, että muutoksen muotoja on monia. Yhtäältä on jatkuvaa, arkisessa työssä tapahtuvaa toiminnan kehitystä. Toisaalta on yksittäisiä muutosprojekteja, joita organisaatioissa viedään läpi. Kolmanneksi on jatkuvaa, toimialoja disruptoivaa muutosta. Nykytyöelämässä yhdistyvät nämä kolmen muutoksen muotoa, vieläpä niin, kuten sote-uudistuksessa, että yksittäisiä muutosprojekteja on samanaikaisesti monia käynnissä. Yksilön kukoistamisen, esimiehen roolin, sekä organisaation johtamisen kannalta yllä mainitut kolme muutoksen muotoa vaativat erilaista toimintaa.

Jatkuva, arjessa tapahtuva kehitys on parhaimmillaan työyhteisöjä leimaava asenne, jota organisaation toimintakulttuuri sekä esimiehet tukevat. Jokainen voi omassa työssään miettiä, miten kehitän ja kehityn työssäni.

Yksittäiset muutosprojektit vaativat perinteistä muutosjohtamista, eli muutosprojektin suunnittelua sekä läpiviemistä, tavalla joka sopivasti osallistaa työyhteisöä. Tämä vaatii muutosprojektien hallinnan osaamista esimiehiltä, sekä muutosprojektiportfolion hallintaa ylimmältä johdolta. Kun muutosprojekteja on samanaikaisesti monia, on keskijohdon ja lähiesimiesten rooli eittämättä koetuksella. Huonosti johdetun muutosprojektin haamu elää pitkään työyhteisöissä, arkea nakertaen.

Jatkuvan, disruptoivan muutoksen johtaminen viittaa organisaatiomuotoon, joka kykenee joustamaan ketterästi toimintaympäristön muuttuessa. Tällöin organisaatiorakenne on matala, organisaatiokulttuuri tukee oppimista ja kehittämistä, ja esimiehen rooli muuttuu etäisestä mahdollisesti autoritäärisestä johtajasta rinnalla juoksevaan mentoriin, joka osaa kuunnella ja osallistaa. Ollaan osallistavan ja dialogisen johtajuuden kentässä.

Tällöin myös jokaisen työyhteisön jäsenen rooli korostuu. Parhaimmillaan työyhteisöistä tulee itse-ohjautuvasti emergenttejä, jotka toimivat alhaalta ylös -periaatteella. Tämä vaatii jokaiselta työntekijältä sitoutumista aktiiviseen työkaveruuteen sekä toimijuuteen. Tietoisuutta siitä, että oma panos, niin työn, toiminnan, käytöksen, kuin asenteenkin suhteen merkitsee. Viime aikoina onnistuneita työyhteisöjä tutkiessani olen havainnut, että tällöin työntekijät kuvaavat yhdessä tekemistä ja vastuun jakamista – töihin on mukava tulla, kun kollegat ovat läsnä hyvinä kuin huonoinakin hetkinä.

Kipuilevissa työyhteisöissä lähdetään siitä, että toivottaisiin kollegoiden edes tervehtivän – aamu lähtisi mukavasti käyntiin. On huomattavaa, että kipuilevissa työyhteisöissä saattaa olla yksittäisiä työntekijöitä, jotka saavat käytöksellään aikaan negatiivisuuden kierteen, luovat pelon ja aggression kulttuuria. Tällöin on tärkeää, että esimiehet luovat avoimesti työyhteisön pelisäännöt niin työn tekemisen kuin työssä vuorovaikuttamisenkin suhteen. Työyhteisöissä voi olettaa ja vaatia rakentavan vuorovaikutuksen kulttuuria. Vasta kun jokaisella on hyvä olla, voidaan lähteä rohkeammin askeltamaan, kenties hyppäämään, kohti tuntematonta, ja tulevaa. Niin kauan, kun työntekijöistä edes osa pelkää tulla töihin tai kokee ahdistusta, ollaan lukkiutuneessa tilassa.

Viimeisen vuoden aikana olen saanut mahdollisuuden, eri yhteyksissä, keskustella eri maakuntien sote-ammattilaisten kanssa, eläkeläistuuraajasta huippukirurgiin henkilöstöpäällikköä ja dialogikehittämisammattilaista unohtamatta. Minut on pysäyttänyt se täydellisen sitoutumisen aste, joka kentällä parhaimmillaan näkyy.

Vanhusten hoidossa toimivat hoitajat kuvaavat työn imua ja rakkautta jota heillä on ammattiaan ja asiakkaitaan kohtaan. Huippukirurgi selvittää miten mahdollistaa työn imu tiimissä, joka tekee kansallisesti huipputulosta yhä vähenevin resurssein. Henkilöstöpäälliköt pohtivat, millä keinoin he voivat tukea työyhteisöjä ja etenkin esimiehiä, ylimmästä johdosta lähiesimiehiin, muutoksen keskellä.

Monessa sairaanhoitopiirissä on lähdetty aktiivisesti kehittämään osallistavan tai dialogisen johtamisen malleja ja toimintakulttuuria. Inhimillisen sitoutumisen sekä aktiivisen kehittämisen palo on käsin kosketeltava. Sote-keskustelua käytäessä tulisi muistaa se ammattitaito ja työn palo, joka alan ammattilaisia, ammatista toiseen, ohjaa. Teollisessa yritystoiminnassakin puhutaan työn imusta – sote-kentällä käsitteestä saa sydämellisen otteen.

Muistetaan kunnioittaa, kiittää ja arvostaa sote-kentän ammattilaisia. Hauraassa asemassa olevat sekä huonovointiset tulevat hoidetuiksi arkisesti inhimillisten kohtaamisten kautta. Sote-ammattilaisten työ pitää yhteiskuntamme pystyssä.

Satu Teerikangas
Kirjoittaja on johtamisen ja organisoinnin professori Turun kauppakorkeakoulussa



FacebooktwitterFacebooktwitter