Tekijä: anjoma

ASIANTUNTIJUUDEN KIEHTOVUUDESTA

Kirjoittaja: Jenni Huhtasalo

Asiantuntijuus on aina kiehtonut minua. Miten asiantuntijuus erilaisissa aika- ja tilakonteksteissa määritellään, kuka on asiantuntija, miten asiantuntijuus on kehittynyt vuosikymmenien aikana ja monet muut siihen liittyvät kysymykset ovat pyörineet mielessäni jo vuosikausia. Yli kymmenen vuotta sitten sain ensimmäisen kosketuksen asiantuntijuuden tutkimukseen ja sillä tiellä olen edelleen. Alussa tutkin, minkälaisia esteitä ja mahdollisuuksia sosiaali- ja terveydenhuoltoalan asiantuntijoiden yhteistyössä on. Tänä päivänä pyörittelen samaa teemaa sosiaali- ja terveydenhuollon verkostoissa tapahtuvan tiedon siirron kautta. Muutamia vuosia sitten valmistuessani sosiologiksi tutkin avoimen asiantuntijuuden mahdollistamista organisaatiorakenteet ylittävässä potilaslähtöisessä hoitotyössä. Olin hyvin kiinnostunut diskursseista ja etsin haastattelemieni asiantuntijoiden puheesta erilaisia professiovallan tekniikoita, joilla aluksi oletin olevan yhteyttä avoimen asiantuntijuuden mahdollistamisessa. Samoihin aikoihin tutustuin lähemmin Michel Foucault´n tuotantoon ja lähdinkin selvittelemään diskursseja foucault´laisesta hallintakäytäntöjä tutkivasta valtakäsityksestä sekä siihen liittyvästä genealogiasta käsin. Silloinen tutkimukseni osoitti kuitenkin, että alussa olettamani diskursseissa esiintyvät professiovallan tekniikat eivät esiintyneetkään suoraan asiantuntijoiden puheessa vaan vaikuttivat taustalla. 

Asiantuntijuuden lisäksi olen viehättynyt siihen liittyvistä toimijuuden ja vallan aspekteista. Valtaa voimme kuvailla ja määritellä eri tavoin. Yhtäältä se voidaan nähdä eräänlaisena voimasuhteena, jossa toisella toimijalla on valtaa suhteessa toiseen. Toisaalta vallan voidaan ajatella olevan jotakin mikä on yksilöiden ulkopuolella, ei siis liitettävissä toimijoihin. Foucault on halunnut erottaa toisistaan mikro- ja makrotason valtamekanismit. Hänelle valta-analyysi on hallinnan tekniikkojen ja taktiikkojen tutkimusta. Tutkittaessa erilaisia mikrovallan käytäntöjä, esimerkiksi asiantuntijoiden toimimista organisaatioissa valtaa ei nähdä organisaation funktiona tai ominaisuutena vaan se nähdään jonakin muuna kuin organisaation formaalina rakenteena. Tarkasteltaessa asiantuntijoiden välisiä vuorovaikutussuhteita, emme siis voikaan palauttaa niitä institutionaaliseen tai rakenteelliseen valtaan. Tällä tavoin lähestyttävä asiantuntijuus ja siihen liitetty valta nähdään hajautuneena ja lukuisina tekniikoina, jotka muovaavat asiantuntijoiden toimimisen tapoja. Syventymällä Foucault´n teksteihin voimme huomata, että hän ei ollutkaan koskaan oikeastaan kiinnostunut määrittelemään sitä, mitä valta on. Enemmän hän oli kiinnostunut siitä, miten joku on tullut sellaiseksi kuin on, minkälainen valta tuottaa, mitä ja miten. Itse olin kiinnostunut siitä, miten professiovallan tekniikat rakentavat sellaista ilmiötä kuin avoin asiantuntijuus?

Kuten edellä kirjoitin, niin toimijuus on myös mielenkiintoinen ja ajatuksia herättävä käsite. Varsinkin suhteessa asiantuntijuuteen se on syventymisen arvoinen asia. Itse kiinnostuin toimijuudesta ja asiantuntijuudesta tutkiessani teknologian suhdetta asiantuntijuuteen. Käsillä olevassa tutkimuksessani kiinnostuin siitä, miten teknologia vaikuttaa asiantuntijuuteen? Alussa näkökulmani oli hyvin asiantuntijakeskeinen ja katselin tapahtumia lähinnä siitä näkökulmasta, miten asiantuntijat käyttävät teknologiaa ja miten he suhtautuvat siihen. Luettuani kuitenkin yhä enemmän Latourin ajatuksia ja keskustelua, aloin suunnata ajatuksiani hieman laajemmalle ja aloin pohtia, mitä jos toimijuutta on olemassa muuallakin? Perinteisen yhteiskuntatieteen näkökulmasta teknologia kuitenkin koetaan usein ihmisten toimijuuden ja vuorovaikutussuhteiden ulkopuolisena tekijänä. Aloin kuitenkin tuoda kirjoituksissani yhä enenevässä määrin esiin, että sosiaaliset suhteemme ja toimintaympäristömme ovat hyvin paljon teknologian ympäröimiä ja välittämiä. Samoin ajattelemme, että asiantuntijuus syntyy aina osana yhteiskunnallisia rakenteita ja vuorovaikutussuhteita eikä yksin tyhjiössä. Peilaten näihin seikkoihin, tärkeäksi muodostui ottaa tosissaan myös yhteiskuntamme ei-inhimilliset toimijat. Teknologian ja toimijuuden tarkastelu osana yhteiskuntaa ja sen rakenteita on perinteistä sosiologista ajattelua haastavaa. En kuitenkaan koe, että meidän pitäisi antaa teknologialle inhimillisiä ominaisuuksia vaan ennemmin tuoda se lähempään tarkasteluun osana yhteiskunnallisia sosiomateriaalisia käytäntöjä. Haluan näin tehden korostaa sosiaalisen ja materiaalisen aineksen yhteen kietoutumista yhteiskunnassa. 

Asiantuntijuuden ja teknologian suhde on kiehtova

Miten asiantuntijuus ja teknologia sitten näyttäytyvät suhteessa toisiinsa jos tarkastelukulma on Latourilainen ja toimijaverkkoteoreettinen? Olen lähestynyt teknologian ja asiantuntijuuden suhteen tarkastelua asiantuntijoiden roolien, asiantuntijuuden jakamisen sekä asiantuntijuuden kokemuksellisuuden ja ammatti-identiteetin kautta. Näissä kaikissa tarkastelukulmissa teknologia näyttäytyy toimijana siinä missä inhimillinen asiantuntijakin ja sillä on vaikutuksensa asiantuntijuuteen. Tässä valossa alussa olettamani asiantuntijuuden subjektius suhteessa teknologiaan murenee. Latour kirjoitti jo vuonna 1988, että ”me emme tiedä ennakkoon, mistä maailma koostuu”. Ja nykyisen tietoni valossa en voi argumentoida tätä vastaan. 

Kirjallisuus

Foucault, M. (2000) Tarkkailla ja rangaista. [1975] suom. Eevi Nivanka. Helsinki: Otava.

Foucault, M. (2005) Tiedon arkeologia. [1969] suom. Tapani Kilpeläinen. Tampere: Vastapaino.

Latour, B. (1987). Science in Action. How to Follow Scientists and Engineers Through Society. Open University Press, Milton Keynes.

Latour, B. (1988). Mixing humans and nonhumans together: the sociology of a door-closer. Social Problems vol. 35, no.3, June. ss. 298−310. 

Latour, B. ( 1993). We Have Never Been Modern. Harvester Wheatsheaf, New York. 

Latour, B. (1999a). Pandora´s Hope: Essays on the Reality of Science Studies, Harvard Universty Press, Cambridge Massachusetts. 

Latour, B. & Woolgar, S. (1979). Laboratory Life. The Social Construction of Scientific Facts. Sage, Beverly Hills.

Latour, B. (1996) Aramis, or the love of technology. Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts & London. 

Latour, B. (2005) Reassembling the Social. An Introduction to Actor-Network-Theory. Oxford University Press, Oxford.

Data-analytiikka on nyt muodissa

Kirjoittaja: Lauri Lepistö

J. Karjalainen kysyy laulussaan, että ”mikä mahtaa olla in?” Ihmiset ovat usein kiinnostuneita muodikkaista asioista ja ilmiöistä. Sama havainto koskee myös organisaatioita. Liikkeenjohdon muodilla (engl. management fashion) tarkoitetaan käsitteitä ja niihin liittyviä käytäntöjä, jotka edustavat liikkeenjohdollisen tietämyksen viimeisintä kehitystä. Siten liikkeenjohdon muodit ovat uusia ja innovatiivisia käsitteitä ja käytäntöjä, joiden avulla uskotaan olevan mahdollista ratkaista liikkeenjohdossa esiintyviä haasteita ja ongelmia.

Moni talouselämää seuraava tunnistaa varmasti monia käsitteitä, joita voidaan pitää liikkeenjohdon muotina. Organisaatioiden suosimilla käsitteillä on ytimekkäitä nimiä, jotka samalla tiivistävät muodikkaan käsitteen keskeisen sisällön. Tunnettuja esimerkkejä ovat vaikkapa lean -johtaminen tai laskentatoimeen liittyvä tasapainotettu tuloskortti. Englannin kielessä muodikkaat käsitteet (engl. management idea tai management concept) ovat monesti ”pakattu” kolmikirjaimiseen muotoon kuten ERP, joka tarkoittaa toiminnanohjausjärjestelmää. Kuten muodeissa yleensä, niin myös liikkeenjohdon muodit tarjoavat organisaatioille sekä käytännöllisiä että esteettisiä hyötyjä. Käsite tai käytäntö ei olisi muodikas, ellei se edistäisi yrityksen toimintaa ja saisi organisaation näyttämään rationaaliselta, nykyaikaiselta ja eteenpäin pyrkivältä.

Liikkeenjohdon muoti? Eiku tää onkin eri juttu…

Muodikkaita käytäntöjä ja käsitteitä on tutkittu liiketaloustieteissä paljon. Kaikki muodikkaat käsitteet eivät kuitenkaan ole nopeasti ohi meneviä, vaan itse asiassa varsin monet käsitteet ovat olleet ”pinnalla” ja organisaatioiden käytössä jo useiden vuosien tai jopa vuosikymmenien ajan. Mielestäni liikkeenjohdon muotien (tai muodikkaiden käsitteiden) keskeisin ominaispiirre on se, että ratkaisukeskeisyydestä huolimatta ne ovat varsin vapaasti muokattavissa erilaisiin ympäristöihin ja käyttötarkoituksiin. Siten ne usein ovat ”suunniteltu” huomattavan joustaviksi ja soveltamiskelpoisiksi niiden edistyksellisestä luonteesta huolimatta.  Monet toimijat yhteiskunnassa osallistuvat liikkeenjohdon muotien elinvoimaisuutta ja leviämistä tukeviin prosesseihin. Johtamisgurujen, liikkeenjohdon konsulttien ja tiedotusvälineiden ansiosta käsitteet leviävät, saavuttavat asemansa ja muuttavat muotoaan. Myös kaupallisen alan oppilaitoksilla on tutkimusten mukaan tässä oma roolinsa.

Liikkeenjohdon muodit rakentuvat teknisten ominaispiirteiden lisäksi retoriikasta, jonka tarkoituksena on lisätä käsitteen houkuttelevuutta. Muodikkaita käsitteitä käsittelevään kirjallisuuteen tutustuin tutkiessani väitöskirjatutkimuksessani toiminnanohjausjärjestelmiä (ns. ERP-järjestelmiä), jotka ovat tietojärjestelmäperustaisia organisaatioiden johtamisjärjestelmiä. Toiminnanohjausjärjestelmiin liittyen olen kirjoittanut Tampereen yliopiston yhteiskuntatieteiden tiedekunnan Alusta! -verkkolehteen.

Toiminnanohjausjärjestelmien ohella olen tutkinut data-analytiikkaa, jonka voidaan nähdä edustavan tietotekniikkaa hyödyntävien johtamisratkaisujen viimeaikaisinta kehitystä. Nimensä mukaisesti data-analytiikka tarkoittaa suurten datamäärien (eng. big data) hyödyntämistä tavalla, joka edistää organisaation toimintaa. Kuten toiminnanohjausjärjestelmiin aikaisemmin, niin myös data-analytiikkaan kohdistuu paljon odotuksia tällä hetkellä. Sen odotetaan parantavan organisaatioiden suorituskykyä tehostamalla päätöksentekoa ja luomalla mahdollisesti uusia liiketoimintamahdollisuuksia.

Tutkimustulosteni perusteella vaikuttaa siltä, että data-analytiikka on johtamisteknologiana vähemmän jäsentynyt kuin esimerkiksi toiminnanohjausjärjestelmät. Data-analytiikka näyttäytyy omaperäisenä organisatorisena ilmiönä, jonka keskiössä ovat inhimilliset taidot ja kyvykkyydet. Data-analytiikka on avoin erilaisille tulkinnoille ja ymmärryksille, sillä sen tekniset yksityiskohdat ovat sangen implisiittisiä. Siten data-analytiikkaa voidaan pitää hyvänä esimerkkinä muodikkaasta käsitteestä, jonka ajatellaan parantavan organisaation suorituskykyä mutta on silti suhteellisen helppo ottaa organisaatiossa käyttöön. Muihin muodikkaisiin käsitteisiin verrattuna data-analytiikka on sisällöltään hivenen löyhempi ja näin vähemmän ohjelmallinen. Data-analytiikka muodostuu pitkälti organisaatiossa vallitsevasta teknologia- ja johtamisosaamisesta.

Nähtäväksi jää, minkälainen vaikutus data-analytiikalla tule organisaatioihin olemaan ja kuinka kauan keskustelu sen ympärillä jatkuu.

Kirjallisuutta:

Caesarius, L. M., and Hohenthal, J. (2018), “Searching for big data: How incumbents explore a possible adoption of big data technologies”, Scandinavian Journal of Management, Vol. 34 No. 2, pp. 129-140.

Lepistö, L. (2015), “On the use of rhetoric in promoting enterprise resource planning systems”, Baltic Journal of Management, Vol. 10 No. 2, pp. 203-221. (Erikoisnumero laadullisesta tutkimuksesta)

McAfee, A. and Brynjolfsson, E. (2012), “Big Data: The Management Revolution”, Harvard Business Review, Vol. 90 No. 10, pp. 60-68.

Sturdy, A. J., Heusinkveld, H. S., Reay, T. and Strang, D. (2019), The Oxford Handbook of Management Ideas, Oxford: Oxford University Press.

Leikki tarvitsee (akateemisenkin) asiantuntijansa

Olemme saapuneet leikillisen käänteen aikakaudelle. Leikkiaineksen olemassaolo on saanut näkyvän aseman kulttuurissamme paitsi eri-ikäisten vapaa-ajan toiminnoissa, myös osana työelämää eri organisaatioiden ja yritysten päivittäisessä toiminnassa. Toisin kuin mediapuheessa usein kuulee väitettävän, ei digitalisaatio olekaan näivettämässä leikkiviettiämme tai pelien sulautuminen osaksi työsuoritteita viemässä elintilaa vapaamuotoiselta ja mielikuvitukselliselta leikiltä. Päinvastoin.

Mitä  leikkimisellä tarkoitetaan? Leikki on leikkijästään riippuvaista, mielihyvän sävyttämää ja luovaa toimintaa, jolla on hyötytarkoitusten ulkopuolelle sijoittuva ydin. Leikin olemassaolo on ihmisrodun toiminnallisuuden rajat ylittävä biologinen fakta, sillä myös monet eläimet leikkivät. Leikin merkittävyys lapsen kognitiiviselle kasvulle ja kehitykselle tunnistetaan ja tunnustetaan laaja-alaisesti. Leikki onkin tarvehierarkiassamme korkealla juuri lapsuudessa—leikin kautta opimme itsestämme, toisistamme ja ympäröivästä maailmasta.

Leluja

Luovuudessa leikki on välttämätön lähtökohta. Mielensisäinen leikki avaa ”entä jos?” –tyyppisessä ajattelussa äärettömät horisontit. Mielikuvitus ja maailmojen sepittely kannattelevat leikkiä. Romantisoidun näkemyksen mukaan leikki kasvattaa meidät ketteriksi ja kestävämmiksi, sillä tiedämme, että mahdollisuuksien maailmoissa ei voi edetä kuin tunnustellen ja kokeillen, kunnes ne toimivimmat kanavat toteuttaa omaa leikkiminää löytyvät. Todellisuudessa leikki koulii resilienssiämme – se auttaa meitä kehittymään joustavimmiksi ja sinnikkäimmiksi yksilöiksi, joille mokaamisen kulttuuri ei ole kauhistus, vaan väylä itseymmärrykseen ja portaikko pystyvämpään minään. Toisin kun usein ajatellaan, luova leikki ei kuulu yksinomaan kirjailijoiden, näyttelijöiden tai muiden taiteentekijöiden elämään, vaan kaikille, joiden kykyä kuvitella on ruokittu saduilla ja kasvatettu kertomuksilla. Leikki on elämistä monipuolisuuden keskellä, kulman taakse sijoittuvan mahdollisen hamuamista lähemmäs.

Miksi siis asenteet leikkiä kohtaan muuttuvat kasvaessamme aikuisiksi? Miksi leikiksi lyödyt sosiaaliset tilanteet saavat toiset kiemurtelemaan epämukavuusalueensa rajavyöhykkeillä kun taas toisille leikki on elämäntapa? Minkä vuoksi aikuisten on niin vaikeaa kutsua toimintaansa leikiksi, vaikka se joka tavoin lähenisi pelaamisena, harrastamisena, keräilynä tai sosiaalisena vuorovaikutuksena juuri sitä?

Leikillistyvä aika peräänkuuluttaa ennakkoluulotonta asiantuntijuutta aiheesta, jolla ei lopulta oikeastaan ole niin yksittäistä ”asiaa” kuin ”tuntemustakaan” leikistä sinänsä. Leikki on moninaista ja moniselitteisyydessään arvoituksellista ja kiehtovaa. Vaikka ymmärrämme leikin tapahtuman, on sitä usein kuitenkin vaikea sanallistaa. Leikkiin kuuluu avoimuus ja itsensä altistaminen ihmettelylle ja kokeiluille. Avain leikin ymmärrykseen on leikkimielinen asennoituminen maailmaa kohtaan. Jokainen terve lapsi, joka on vapaan leikkiaikansa saanut, on aiheen asiantuntija. Entä aikuinen?

Näkemyksemme leikistä näyttäisivät usein typistyvän sitä mukaa kun elinvuodet lisääntyvät. Leikki supistuu monen mielessä yksipuoliseksi, lapsekkaasti artikuloiduksi vuorosanoiksi: ”Nyt tää ois se ja tää tekis näin”. Sitäkin leikki on, mutta myös paljon muuta. Leikkiessämme tuotamme kulttuuria, sanoo jo edesmennyt leikintutkija Brian Sutton-Smith. Nykyleikin tutkimus tunnistaa ja tunnustaa myös aikuisen leikkijän.

Yksi tapa lähestyä lapsuuden ja aikuisuuden väliset rajat ylittävää leikkiä on kiinnittää huomio siinä käytettyihin välineisiin. Aikuinen leikkijä, aivan kuten lapsikin, voi kehittyvän mobiiliteknologian avulla harjoittaa pelaamisen ohella myös luovaa ja vapaamuotoisempaa leikillisyyttään missä vain: Yksinleikki on nykyteknologian mahdollistamana ulottuvillamme kaiken aikaa julkisessakin tilassa. Juuri teknologia näyttää madaltaneen aikuisten kynnystä heittäytyä sosiaaliseen leikkiin. Mobiililaitteiden ja kameroiden valjastaminen leikilliseen toimintaan tekee leikistä legitimoitua toimintaa myös aikuisilla. Kameran merkitys lelullistettuna välineenä onkin nykyajassa kiistaton – juuri kuvallinen ja dokumentoitu kulttuuri sosiaalisessa mediassa jaettuine lopputuotteineen tarjoaa näköalapaikan aikuisten vapaa-ajallaan harjoittamaan leikkitoimintaan – 2010-luvun lopussa leikistä on tullut paitsi enemmän näkyvästi sosiaalista ja jaettua toimintaa, myös yhä silmäkeskeisempää.

Leikillistyvää aikakautta näyttäisi luonnehtivan leikkiin kohdistuvan yleisen huomion lisäksi myös kulttuurin lelullistuminen. Lelullistumisella tarkoitetaan erilaisten kulttuurituotteiden, kuten kulutushyödykkeiden—esineiden ja palveluiden—kehittymistä entistä lelumaisemmiksi. Toisin sanoen, lelullistuessaan nämä tuotteet saavat lelujen estetiikasta tutun muodon; ne söpöistyvät, saavat hahmon ja niistä tulee näin helpommin lähestyttäviä. Esimerkiksi monet pelit, sisustusesineet, keittiötarvikkeet ja teknologiset laitteet ovat viime aikoina ammentaneet lelumaisesta estetiikasta. Tämä viestinee siitä, että kaipaamme leikkisyyttä—hauskuutta, kepeyttä ja näennäisesti hyödytöntä—myös hyödyllisiksi arvottamiltamme kulttuurintuotteilta. Olennaista lelullistumisen ajatukselle on siihen liittyvä käsinkosketeltavuus: Etenkin leikin materiaalisista ulottuvuuksista kiinnostuneille, kolmiulotteisten lelujen ja pelien ja niihin liittyvien käyttäjäkulttuurien tutkijoille muodostuvat tärkeiksi asioiksi tähän välineistöön tutustuminen kuvittelun ohella paitsi näkemisen, myös kosketuksen, kokeilun ja koettelun kautta tapahtuvan kehollisen ja tilallisen kokemisen myötä.

Samaan aikaan kuin pelit ja lelut ovat tulleet entistä merkittävämmiksi leikkikokemuksiamme rakentavina esineinä, sovelluksina tai muina elämyksiä tuottavina leikkiä kanavoimina välineinä, ei yhteiseen kokemukseen pohjautuvan ja yhdessä harjoitetun leikkitoiminnan tärkeyttä voi olla huomioimatta. Leikilliselle aikakaudelle tunnusomaista on leikin vuorovaikutuksellisuuden ja yhteisöllisyyttä rakentavan olemuksen korostaminen. Leikkiessämme yhdessä viihtymisen ja oppimisen mahdollisuudet laajenevat. Leikillinen oppiminen onkin kehittymässä tärkeäksi osaksi suomalaista koulutusjärjestelmää. Leikillisyys on tullut myös osaksi työkulttuureja ja organisaatiota. Miksei se voisi olla enemmän sitä myös korkeakouluopetuksessa ja jatkokoulutuksessa tai tieteentekijöiden arjessa?

Pori Laboratory of Play

Myös akateeminen maailma tarvitsee leikille kuuliaisia ja avoimen asenteen omaavia luovia ammattilaisia. Leikkitieto, eli leikin eri muodoista ja tavoista syntyvä asiantuntijatieto on erityisen arvokasta ajassa, jossa pelillistämisen ajamat arvot, kuten optimoinnin, tehokkuuden ja tuloksellisuuden tavoittelu, näyttävät usein ajavan leikkiaiheista keskustelua kapea-alaiseen suuntaan. Toimiessani nyt Porin leikintutkimuksen laboratotorion – Pori Laboratory of Play:n tutkimuspäällikkönä Turun yliopiston Kulttuurituotannon ja maisematutkimuksen opetusohjelmassa, digitaalisen kulttuurin oppiaineessa, huolehdin osaltani paitsi lelu- ja leikintutkimuksen myös globaalia leluteollisuuttakin koskevan ajankohtaisen tutkimustiedon monipuolisesta jalkauttamisesta niin kansainvälisesti kuin paikallisestikin. Tämä tieteelliseen, taiteelliseen ja tuotekehitykselliseen tarkasteluun erikoistunut leikkikenttä on kaikille avoin yhteisleikin foorumi ja tässä kirjoittamani leikkiinkutsu juuri sinulle. Lähdethän mukaan–PLoP:issa leikitään yhdessä!

Lelututkija Heljakan vastaanotto

Katriina Heljakka

Lelututkija Katriina Heljakka (TaT, FM, Ekon.mag.) on digitaalisen kulttuurin tutkijatohtori Suomen Akatemian Pelikulttuurien tutkimuksen huippuyksikössä, Turun yliopiston Kulttuurituotannon ja maisemantutkimuksen koulutusohjelmassa. Lelututkijan tämänhetkisiä tutkimusalueita ovat kulttuurin lelullistuminen, lelusuunnittelu ja leikin visuaaliset, materiaaliset, digitaaliset, hybridiset ja sosiaaliset ilmenemismuodot. Heljakka johtaa Porin yliopistokeskuksessa monitieteellistä leikintutkimuskeskittymää nimeltä PLoP (Pori Laboratory of Play), joka on leikin eri osa-alueista kiinnostunut monitieteinen osaamiskeskittymä ja kaikille leikin mahdollisuuksista kiinnostuneille avoin, toiminnallinen alusta. Katriina Heljakka on Turun yliopistossa toimivan monitieteisen LUMO-tutkimusryhmän jäsen.

Avokonttori – sopiva työtila kultakalalle vai asiantuntijalle?

Kirjoittaja: Annika Blomberg

Viime aikoina lehdistössä on keskusteltu paljon siitä, miten erilaiset tietotekniset välineet ja mobiililaitteet sekä muut työympäristön häiriötekijät ovat heikentäneet kykyämme keskittyä työtehtäviimme jopa siinä määrin, että kultakalankin keskittymiskyky ylittää paljon mobiililaitteita käyttävän ihmisen keskittymiskyvyn (Medical Xpress 2015). Myös muun muassa aivotutkijat Huotilainen ja Saarikivi (2018) tuoreessa kirjassaan muistuttavat ihmisen aivojen kykenevän oikeasti keskittymään vain yhteen asiaan kerrallaan ja multitaskaamisen, eli huomiokyvyn hajaantumisen useaan eri asiaan kerrallaan johtavan aivojen ylikuormittumiseen, älyllisen kyvyn heikentymiseen ja yksinkertaisesti vievän enemmän aikaa, eli toisin sanoen vähentävän tehokkuutta (esim. Just and Buchweitz 2014).

Tekeekö avokonttori meistä kultakaloja…?

Samanaikaisesti kun ymmärrys työtehtävien ja työpäivän pirstaloitumisen haitoista asiantuntijoiden tehokkuudelle, oppimiselle ja luovuudelle lisääntyy, ovat myös työn tekemisen tavat muuttuneet. Työtä tehdään eri paikoissa, eri ajankohtina ja erilaisissa tiimeissä, jolloin perinteisen koppikonttorin tarpeellisuus on monissa organisaatioissa kyseenalaistettu, ja organisaatiot ovat siirtyneet yhä lisääntyvissä määrin erilaisiin avokonttori- ja monitoimitilaratkaisuihin, jotka perustuvat suurilta osin avoimen työtilan ideaan. Tutkimuksten mukaan avoimiin työtilat eivät suinkaan ole ongelmattomia, vaan niihin liittyviä  haittoja ja ongelmia on  löydetty paljon. Niistä keskeisimpiä lienevät meluhaitat, yksityisyyden menetys ja liialliset ärsykkeet, jotka heikentävät muun muassa itsesäätelykykyä ja vaikeuttavat keskittymistä (Danielsson & Bodin 2008; Kaarlela-Tuomaala et al., 2009; Kim and de Dear, 2013; Sundstrom et al., 1982). Erityisesti jatkuvien liiallisten ärsykkeiden haitallisuus työteholle on keskeinen haaste sekä asiantuntijatyölle yleisesti että erityisesti avotilassa työskenteleville.

Avokonttorien yksilöille ja työyhteisöille aiheuttamien kiistattomien haasteiden lisäksi avokonttori voi myös osoittautua onnistuneeksi ratkaisuksi. LUMOn jäsenistä kaksi pääsi mukaan tutkimusprojektiin, jossa tarkasteltiin erään organisaation muutosprosessia, joka kulminoitui fyysisten tilojen muutokseen. Suunnitellun muutoksen oli alun perin määrä olla ainoastaan organisaatiokulttuuriin ja -ilmapiiriin kohdistuva, mutta osin sattumalta se osui samaan aikaan organisaation fyysisen muuton kanssa. Tutkimus oli pitkittäistutkimus, jossa organisaation henkilöstöä haastateltiin kahdessa vaiheessa; ensimmäisen kerran ajankohtana, jolloin muutosta ei vielä tiedetty ja seuraavan kerran kaksi ja puoli vuotta ensimmäisen kierroksen jälkeen, jolloin organisaatio oli toiminut uusissa tiloissaan noin yhdeksän kuukautta.

Ennen muuttoa organisaatio toimi toimitiloissa, jotka olivat ahtaat ja koostuivat useissa eri kerroksissa ja eri siivissä sijaitsevista pienistä huoneista, joita yhdisti kapeat käytävät. Ilmapiiri sekä fyysisissä toimitiloissa että organisaatiossa laajemmin oli konservatiivinen, pysähtynyt, hierarkkinen ja autoritaarinen. Ensimmäisen aallon haastatteluissa organisaation sen hetkinen johto ilmaisi selkeän halunsa kehittää kulttuuria avoimemmaksi ja vähemmän hierarkkiseksi, mutta tuskaili muutoksen hitauden kanssa.

Kun tieto organisaation fyysisestä muutoksesta tuli, alettiin uusia toimitiloja heti suunnitella. Jokaisesta organisaation toiminnosta valittiin henkilö, joista koostuva ryhmä osallistui kiinteästi uusien toimitilojen suunnitteluun. Heille annettiin kuusi erilaista toimitilaehdotusta, joista viisi oli jokseenkin perinteisiä ratkaisuja ja yksi selvästi uudenlainen ja rohkea. Näistä miltei yksimielisesti äänestettiin radikaaleinta ehdotusta.

Uusissa toimitiloissaan organisaatio sijaitsi kahdessa kerroksessa, joita yhdisti monumentaalinen, avoin portaikko. Työntekijöille oli varattu yhteisöllisiä alueita, jotka oli sisustettu rennosti ja jotka sijaitsivat helposti saavutettavissa paikoissa ja toimitilaratkaisussa oli monia leikillisiä elementtejä. Perinteisistä statussymboleista haluttiin eroon koko organisaatiossa, ja niin myös organisaation johtaja siirtyi entisestä yksityishuoneestaan avotilaan muun henkilöstön joukkoon.

Toisen haastattelukierroksen perusteella kävi ilmi, että toimitilamuutos oli avain siihen, että organisaatio pääsi eroon vanhasta, konservatiivisesta kulttuurista, kuten eräs haastateltavista suoraan ilmaisi. Muutos itsessään herätti ihmisissä yllättävän vähän vastarintaa ja se otettiin vastaan erittäin hyvin. Aineiston perusteella vaikutti siltä, että kulttuurin ja ilmapiirin muutoksen ainekset olivat pitkälti olemassa jo ennen muuttoa, mutta vanhojen toimitilojen hierarkkisuus, vanhanaikaisuus, konservatiivisuus ja synkkyys toimivat kulttuurin muutoksen jarruna. Muutto uusiin tiloihin auttoi katkaisemaan siteitä vanhaan konservatiiviseen ja hierarkkiseen kulttuuriin.

Aineistosta nousi esiin erityisesti kolme organisaatiokulttuurin piirrettä, joita pystyttiin uusilla toimitilaratkaisuilla tukemaan ja joihin onnistunut muutos kulminoitui. Näitä ovat tasa-arvoisuus, avoimuus ja yhteisöllisyys, joita kaikkia voidaan tukea tilaan liittyvillä ratkaisuilla. Avoimuutta kyettiin tukemaan tilan avoimuudella, mutta erityisesti avoimuutta ja ulospäin suuntautuneisuutta viestivällä symboliikalla. Uusien avoimien tilojen koettiin vähentäneen juoruilua ja lisänneen sekä muodollista että epämuodollista kommunikaatiota. Lisäksi uusien toimitilojen sijainti lisäsi organisaation avoimuutta ulospäin sekä symbolisella että instrumentaalisella tasolla. Tasa-arvoa tuettiin entisten statusta tai hierarkiaa viestivien symbolien poistamisella ja tasa-arvoisella tilajaolla. Ihmisten osallistuminen päätöksiin ja keskusteluihin sekä etenkin tilan suunnitteluun on merkittävä tekijä tasa-arvoisuuden kannalta, jota myös valittu toimitilaratkaisu tuki. Eri osastot yhdistävä tila ja yhteiset tauko- ja oleskelutilat saivat ennen erillään toimivat ihmiset ja yksiköt kommunikoimaan keskenään ja tuntemaan kuuluvansa samaan organisaatioon, jolloin yhteisöllisyyden tunteen oli mahdollista kehittyä.

Uusiin toimitiloihin liittyviä negatiivisa näkökohtia tuli tutkimuksessailmi joitakin, ja ne liittyivät lähinnä lisääntyneeseen meluun sekä siihen, että toisen kerroksen avotilaratkaisu ei ollut yhtä toimiva kuin ensimmäisen kerroksen. Tutkijat kuitenkin olivat yllättyneitä muutoksen positiivisuudesta ja siitä, miten hyvin se otettiin vastaan henkilöstön keskuudessa. Tämän tapauksen perusteella voidaan sanoa, että avotilaratkaisu saattaa olla hyvinkin toimiva ja siellä työskentelevät voivat olla tilaan erittäin tyytyväisiä, mutta muutamia näkökohtia on kuitenkin otettava huomioon. Tilan on ensinnäkin tuettava organisaatiokultuurin positiivisia puolia sekä instrumentaalisesti että symbolisella tasolla, ja toiseksi tilan tulevien käyttäjien on päästävä osallistumaan tilaan liittyvien päätösten tekemiseen. Lisäksi pelkällä tilamuutoksella vastaava muutos ei olisi onnistunut, vaan sen edellytyksenä oli johdon vahva tahto ja sitoutuminen kulttuurin kehittämiseen.

Entäpä mitä tekemistä avotilaratkaisun onnistumisella on keskittymiskyvyn ja tehokkuuden heikentymisen kanssa? Vaikka avotila varmasti tuokin lisähaasteen keskittymiskyvyn näkökulmasta, on myös seinällisessä yksityistoimistossa kosolti mahdollisia häiriötekijöitä. Puhelin, sähköposti, erilaiset sosisaalisen median applikaatiot sekä Internetselaimen mainospalkit pystyvät hajottamaan keskittymiskyvyn aivan yhtä helposti ja tehokkaasti kuin vieressä työskentelevät työkaveritkin. Työtilan avoimuuteen katsomatta keskittymiskyvyn ylläpitäminen edellyttää sekä itsekuria meiltä kultakin, että yhteisesti sovittuja pelisääntöjä, joskin avokonttoriolosuhteet tekevät pelisäännöistä vielä tärkeämpiä. Keskittymisen mahdollistavan ajan varaaminen kalenterista ja sen kunnioittaminen sekä kaikkien työntekijöiden, että johdon toimesta on avainasemassa – työskenteleepä sitten omassa yksityisessä huoneessaan tai keskellä avokonttoria.

 

Blogiteksti perustuu seuraavaan tutkimukseen:

Kallio, T. – Kallio, K-M. – Blomberg, A. (2015). Physical space, culture and organizational creativity – a longitudinal case study, Facilities, Vol. 33, No. 5/6, 389–411.

Lähteet:

Danielson, C.B. & Bodin, L. (2009), “Difference in satisfaction with office environment among employess in different office types”, Journal of Architectural and Planning Research, Vol. 26 No. 3, pp. 241-257.

Huotilainen, M. & Saarikivi, K. (2018) Aivot työssä, Otava.

Just, M. A.; Buchweitz, A. (2014) What brain imaging reveals about the nature of multitasking. In: CHIPMAN, S. (Ed.). The oxford handbook of cognitive science. New York: Oxford University Press, p.1-17.

Kaarlela-Tuomaala, A., Helenius, R., Keskinen, E. & Hongisto, V. (2009), “Effects of acoustic environment on work in private office rooms and open-plan offices – longitudinal study during relocation”, Ergonomics, Vol. 52 No. 11, pp. 1423-1444.

Kim, J. & de Dear, R. (2013), “Workspace satisfaction: the privacy-communication trade-off in open-plan offices”, Journal of Environmental Psychology, Vol. 36, pp. 18-26.

Medical Xpress (2015) https://medicalxpress.com/news/2015-05-microsoft-human-attention-span-lags.html, haettu 27.2.2019.

Sundstrom, E., Herbert, R.K. & Brown, D.W. (1982), “Privacy and communication in an open-plan office: a case study”, Environment and Behaviour, Vol. 14 No. 3, pp. 379-392.

 

 

Hello world!

Tämä on luovuus, motivaatio ja asiantuntijuus tutkimusryhmän (LUMOn) blogi.

Lumo –tutkimusryhmä on pieni, mutta pippurinen tutkimusryhmä, jonka ydinryhmä on Turun kauppakorkeakoulun Porin yksikön tutkimus- ja opetushenkilökuntaa ja jonka jäsenistöön kuuluu Turun kauppakorkeakoulun ja Turun yliopiston tutkijoita. Edustamme eri oppiaineita ja tiedekuntia laskentatoimesta kulttuurintutkimukseen ja lähestymme tutkimusaiheitamme monenlaisilla erilaisilla lähestymistavoilla ja erilaisin metodisin valinnoin. Erilaisista lähestymistavoista ja metodeista huolimatta meillä on paljon yhteistä. Meitä Lumon jäseniä yhdistää kiinnostus ryhmän nimessäkin mainittuihin tutkimuksellisiin teemoihin – luovuuteen, motivaatioon ja asiantuntijuuteen – ja niihin liittyviin kysymyksiin. Keskeisten teemojen lisäksi LUMOlaisia yhdistää uteliaisuus, kriittisyys, monien näkökulmien ja lähestymistapojen yhdistäminen sekä halu kannustaa ja tukea muita ryhmäläisiä. Lisäksi meitä yhdistää tahto muuttaa maailmaa – parantamalla työelämän laatua sisäisen motivaation, kehollisuuden ymmärtämisen tai leikillisyyden kautta tai pyrkimällä inhimillistämään asiantuntijaorganisaatioiden suoritusmittaus- ja palkitsemisjärjestelmiä, muutamia mainitakseni.

LUMO on perustettu vuonna 2014 Annika Blombergin ja Kirsi-Mari Kallion toimesta. Se on siis ollut olemassa jo joitakin vuosia lähinnä ryhmän sisäisen verkostoitumisen ja vertaistuen kanavana, mutta tämän blogin myötä LUMO tahtoo ottaa askeleen kohti laajempaa yleisöä. Tervetuloa lukemaan LUMOlaisten ajatuksia ja tutustumaan meidän tutkimukseemme!

Ajantasaiset yhteystiedot ja tarkempaa tietoa tutkimuksestamme löytyy verkkosivuiltamme.

Kirjoittanut Annika Blomberg