Kirjoittaja: Annika Blomberg
Viime aikoina lehdistössä on keskusteltu paljon siitä, miten erilaiset tietotekniset välineet ja mobiililaitteet sekä muut työympäristön häiriötekijät ovat heikentäneet kykyämme keskittyä työtehtäviimme jopa siinä määrin, että kultakalankin keskittymiskyky ylittää paljon mobiililaitteita käyttävän ihmisen keskittymiskyvyn (Medical Xpress 2015). Myös muun muassa aivotutkijat Huotilainen ja Saarikivi (2018) tuoreessa kirjassaan muistuttavat ihmisen aivojen kykenevän oikeasti keskittymään vain yhteen asiaan kerrallaan ja multitaskaamisen, eli huomiokyvyn hajaantumisen useaan eri asiaan kerrallaan johtavan aivojen ylikuormittumiseen, älyllisen kyvyn heikentymiseen ja yksinkertaisesti vievän enemmän aikaa, eli toisin sanoen vähentävän tehokkuutta (esim. Just and Buchweitz 2014).
Samanaikaisesti kun ymmärrys työtehtävien ja työpäivän pirstaloitumisen haitoista asiantuntijoiden tehokkuudelle, oppimiselle ja luovuudelle lisääntyy, ovat myös työn tekemisen tavat muuttuneet. Työtä tehdään eri paikoissa, eri ajankohtina ja erilaisissa tiimeissä, jolloin perinteisen koppikonttorin tarpeellisuus on monissa organisaatioissa kyseenalaistettu, ja organisaatiot ovat siirtyneet yhä lisääntyvissä määrin erilaisiin avokonttori- ja monitoimitilaratkaisuihin, jotka perustuvat suurilta osin avoimen työtilan ideaan. Tutkimuksten mukaan avoimiin työtilat eivät suinkaan ole ongelmattomia, vaan niihin liittyviä haittoja ja ongelmia on löydetty paljon. Niistä keskeisimpiä lienevät meluhaitat, yksityisyyden menetys ja liialliset ärsykkeet, jotka heikentävät muun muassa itsesäätelykykyä ja vaikeuttavat keskittymistä (Danielsson & Bodin 2008; Kaarlela-Tuomaala et al., 2009; Kim and de Dear, 2013; Sundstrom et al., 1982). Erityisesti jatkuvien liiallisten ärsykkeiden haitallisuus työteholle on keskeinen haaste sekä asiantuntijatyölle yleisesti että erityisesti avotilassa työskenteleville.
Avokonttorien yksilöille ja työyhteisöille aiheuttamien kiistattomien haasteiden lisäksi avokonttori voi myös osoittautua onnistuneeksi ratkaisuksi. LUMOn jäsenistä kaksi pääsi mukaan tutkimusprojektiin, jossa tarkasteltiin erään organisaation muutosprosessia, joka kulminoitui fyysisten tilojen muutokseen. Suunnitellun muutoksen oli alun perin määrä olla ainoastaan organisaatiokulttuuriin ja -ilmapiiriin kohdistuva, mutta osin sattumalta se osui samaan aikaan organisaation fyysisen muuton kanssa. Tutkimus oli pitkittäistutkimus, jossa organisaation henkilöstöä haastateltiin kahdessa vaiheessa; ensimmäisen kerran ajankohtana, jolloin muutosta ei vielä tiedetty ja seuraavan kerran kaksi ja puoli vuotta ensimmäisen kierroksen jälkeen, jolloin organisaatio oli toiminut uusissa tiloissaan noin yhdeksän kuukautta.
Ennen muuttoa organisaatio toimi toimitiloissa, jotka olivat ahtaat ja koostuivat useissa eri kerroksissa ja eri siivissä sijaitsevista pienistä huoneista, joita yhdisti kapeat käytävät. Ilmapiiri sekä fyysisissä toimitiloissa että organisaatiossa laajemmin oli konservatiivinen, pysähtynyt, hierarkkinen ja autoritaarinen. Ensimmäisen aallon haastatteluissa organisaation sen hetkinen johto ilmaisi selkeän halunsa kehittää kulttuuria avoimemmaksi ja vähemmän hierarkkiseksi, mutta tuskaili muutoksen hitauden kanssa.
Kun tieto organisaation fyysisestä muutoksesta tuli, alettiin uusia toimitiloja heti suunnitella. Jokaisesta organisaation toiminnosta valittiin henkilö, joista koostuva ryhmä osallistui kiinteästi uusien toimitilojen suunnitteluun. Heille annettiin kuusi erilaista toimitilaehdotusta, joista viisi oli jokseenkin perinteisiä ratkaisuja ja yksi selvästi uudenlainen ja rohkea. Näistä miltei yksimielisesti äänestettiin radikaaleinta ehdotusta.
Uusissa toimitiloissaan organisaatio sijaitsi kahdessa kerroksessa, joita yhdisti monumentaalinen, avoin portaikko. Työntekijöille oli varattu yhteisöllisiä alueita, jotka oli sisustettu rennosti ja jotka sijaitsivat helposti saavutettavissa paikoissa ja toimitilaratkaisussa oli monia leikillisiä elementtejä. Perinteisistä statussymboleista haluttiin eroon koko organisaatiossa, ja niin myös organisaation johtaja siirtyi entisestä yksityishuoneestaan avotilaan muun henkilöstön joukkoon.
Toisen haastattelukierroksen perusteella kävi ilmi, että toimitilamuutos oli avain siihen, että organisaatio pääsi eroon vanhasta, konservatiivisesta kulttuurista, kuten eräs haastateltavista suoraan ilmaisi. Muutos itsessään herätti ihmisissä yllättävän vähän vastarintaa ja se otettiin vastaan erittäin hyvin. Aineiston perusteella vaikutti siltä, että kulttuurin ja ilmapiirin muutoksen ainekset olivat pitkälti olemassa jo ennen muuttoa, mutta vanhojen toimitilojen hierarkkisuus, vanhanaikaisuus, konservatiivisuus ja synkkyys toimivat kulttuurin muutoksen jarruna. Muutto uusiin tiloihin auttoi katkaisemaan siteitä vanhaan konservatiiviseen ja hierarkkiseen kulttuuriin.
Aineistosta nousi esiin erityisesti kolme organisaatiokulttuurin piirrettä, joita pystyttiin uusilla toimitilaratkaisuilla tukemaan ja joihin onnistunut muutos kulminoitui. Näitä ovat tasa-arvoisuus, avoimuus ja yhteisöllisyys, joita kaikkia voidaan tukea tilaan liittyvillä ratkaisuilla. Avoimuutta kyettiin tukemaan tilan avoimuudella, mutta erityisesti avoimuutta ja ulospäin suuntautuneisuutta viestivällä symboliikalla. Uusien avoimien tilojen koettiin vähentäneen juoruilua ja lisänneen sekä muodollista että epämuodollista kommunikaatiota. Lisäksi uusien toimitilojen sijainti lisäsi organisaation avoimuutta ulospäin sekä symbolisella että instrumentaalisella tasolla. Tasa-arvoa tuettiin entisten statusta tai hierarkiaa viestivien symbolien poistamisella ja tasa-arvoisella tilajaolla. Ihmisten osallistuminen päätöksiin ja keskusteluihin sekä etenkin tilan suunnitteluun on merkittävä tekijä tasa-arvoisuuden kannalta, jota myös valittu toimitilaratkaisu tuki. Eri osastot yhdistävä tila ja yhteiset tauko- ja oleskelutilat saivat ennen erillään toimivat ihmiset ja yksiköt kommunikoimaan keskenään ja tuntemaan kuuluvansa samaan organisaatioon, jolloin yhteisöllisyyden tunteen oli mahdollista kehittyä.
Uusiin toimitiloihin liittyviä negatiivisa näkökohtia tuli tutkimuksessailmi joitakin, ja ne liittyivät lähinnä lisääntyneeseen meluun sekä siihen, että toisen kerroksen avotilaratkaisu ei ollut yhtä toimiva kuin ensimmäisen kerroksen. Tutkijat kuitenkin olivat yllättyneitä muutoksen positiivisuudesta ja siitä, miten hyvin se otettiin vastaan henkilöstön keskuudessa. Tämän tapauksen perusteella voidaan sanoa, että avotilaratkaisu saattaa olla hyvinkin toimiva ja siellä työskentelevät voivat olla tilaan erittäin tyytyväisiä, mutta muutamia näkökohtia on kuitenkin otettava huomioon. Tilan on ensinnäkin tuettava organisaatiokultuurin positiivisia puolia sekä instrumentaalisesti että symbolisella tasolla, ja toiseksi tilan tulevien käyttäjien on päästävä osallistumaan tilaan liittyvien päätösten tekemiseen. Lisäksi pelkällä tilamuutoksella vastaava muutos ei olisi onnistunut, vaan sen edellytyksenä oli johdon vahva tahto ja sitoutuminen kulttuurin kehittämiseen.
Entäpä mitä tekemistä avotilaratkaisun onnistumisella on keskittymiskyvyn ja tehokkuuden heikentymisen kanssa? Vaikka avotila varmasti tuokin lisähaasteen keskittymiskyvyn näkökulmasta, on myös seinällisessä yksityistoimistossa kosolti mahdollisia häiriötekijöitä. Puhelin, sähköposti, erilaiset sosisaalisen median applikaatiot sekä Internetselaimen mainospalkit pystyvät hajottamaan keskittymiskyvyn aivan yhtä helposti ja tehokkaasti kuin vieressä työskentelevät työkaveritkin. Työtilan avoimuuteen katsomatta keskittymiskyvyn ylläpitäminen edellyttää sekä itsekuria meiltä kultakin, että yhteisesti sovittuja pelisääntöjä, joskin avokonttoriolosuhteet tekevät pelisäännöistä vielä tärkeämpiä. Keskittymisen mahdollistavan ajan varaaminen kalenterista ja sen kunnioittaminen sekä kaikkien työntekijöiden, että johdon toimesta on avainasemassa – työskenteleepä sitten omassa yksityisessä huoneessaan tai keskellä avokonttoria.
Blogiteksti perustuu seuraavaan tutkimukseen:
Kallio, T. – Kallio, K-M. – Blomberg, A. (2015). Physical space, culture and organizational creativity – a longitudinal case study, Facilities, Vol. 33, No. 5/6, 389–411.
Lähteet:
Danielson, C.B. & Bodin, L. (2009), “Difference in satisfaction with office environment among employess in different office types”, Journal of Architectural and Planning Research, Vol. 26 No. 3, pp. 241-257.
Huotilainen, M. & Saarikivi, K. (2018) Aivot työssä, Otava.
Just, M. A.; Buchweitz, A. (2014) What brain imaging reveals about the nature of multitasking. In: CHIPMAN, S. (Ed.). The oxford handbook of cognitive science. New York: Oxford University Press, p.1-17.
Kaarlela-Tuomaala, A., Helenius, R., Keskinen, E. & Hongisto, V. (2009), “Effects of acoustic environment on work in private office rooms and open-plan offices – longitudinal study during relocation”, Ergonomics, Vol. 52 No. 11, pp. 1423-1444.
Kim, J. & de Dear, R. (2013), “Workspace satisfaction: the privacy-communication trade-off in open-plan offices”, Journal of Environmental Psychology, Vol. 36, pp. 18-26.
Medical Xpress (2015) https://medicalxpress.com/news/2015-05-microsoft-human-attention-span-lags.html, haettu 27.2.2019.
Sundstrom, E., Herbert, R.K. & Brown, D.W. (1982), “Privacy and communication in an open-plan office: a case study”, Environment and Behaviour, Vol. 14 No. 3, pp. 379-392.