Julkisessa keskustelussa koronatilanteen talousvaikutuksista on tähän mennessä aivan oikeutetusti korostunut tiettyjen kuluttajamarkkinoiden nopeasti eskaloitunut kriisi, joka on merkinnyt laajoja lomautuksia ja jopa liiketoiminnan täydellistä keskeytystä. Näkyvissä on paljon inhimillistä kärsimystä ja konkursseja. Talousennusteet heikentyvät viikko viikolta. Samanaikaisesti me olemme seuranneet kahdeksaa sellaista PK-yritystä, joiden tilanne on ollut paikoitellen lähes päinvastainen. Kuukausi takana – ja jo nyt kriisiajalla on monet kasvot.
Koronaepidemia näyttää toistaiseksi kohdelleen yrityksiä hyvin eri tavoin. Tämä pätee myös PK-yritysten kokoluokan sisällä. Puhtaasti yritysten välisillä markkinoilla (B2B) toimivat PK-yritykset vaikuttaisivat toistaiseksi välttäneen pahimmat skenaariot, kuten seurannassamme olevien yritysten tilanteet kertovat. Kaikki ovat kohdanneet kuitenkin muutosta ja paineita omassa toiminnassaan. Nämä ovat heijastuneet esimerkiksi johtamiseen, henkilöstöön, päätöksentekoon tai uusiin toimintatapoihin. Tässä analyysissä käsittelemme joitakin edellä mainituista ensimmäisen kuukauden kokemusten pohjalta.
Mitä tässä tilanteessa uskaltaa päättää?
Kukaan ei vielä tiedä kuinka kauan joudumme toimimaan poikkeusoloissa, tai miten ja mihin kaikkialle kriisi iskee taloudellisesti. Yritysjohtajien kanssa käydyissä keskusteluissa harva uskaltaa, tai edes kykenee, ennustamaan tilannettaan paria kuukautta pidemmälle. Moni uskoo yrityksensä pärjäävänsä kesään asti, mutta tämän jälkeinen aika on varsin tiheän sumun peitossa. Julkisuudessa on paljon keskusteltu erilaisista talouden elpymismalleista. Mahdollisia kasvukäyriä on kuvattu esimerkiksi V-, U-, tai L-kirjaimin. Vaikka pandemia alkaisi hiipua lähikuukausina ja viranomaisrajoitteita purettaisiin asteittain, emme vielä tiedä miten talouselämä kehittyy.
Muistuttaako talouskehitys enemminkin W-kirjainta, tiheästi sahaavaa käyrää?
Siirrymmekö siis pitkään jälkihoitojaksoon, jossa vuoron perään höllennetään ja tiukennetaan yhteiskuntaa koskevia rajoituksia? Miten bisnestä tällaisessa tilassa voi johtaa tai suunnitella? Muistuttaako talouskehitys enemminkin W-kirjainta, tiheästi sahaavaa käyrää?
Tulevaisuutta koskevia päätöksiä ei tässä tilanteessa ole helppo tehdä. Lisäksi päätöksenteon aikajänne on nyt varsin lyhyt. Useassa yrityksessä toimitaan nyt reaktiivisesti ja pyritään sopeutumaan mahdollisimman nopeasti uusiin tilanteisiin. Tämä malli ei välttämättä pelasta liiketoimintaa pitkässä juoksussa – etenkin kun maailma koronan jälkeen saattaa olla aiempaan verrattuna hyvinkin erilainen. Vai voisiko kriisiä käyttää uudistamisen mahdollisuutena? Mikä on yritysten kyky ottaa riskiä ja investoida uuteen? Kestääkö kassa? Onko nyt helpompaa irtisanoa tai lomauttaa henkilöstöään, kuin rohkaista uuden luomiseen? Olemme jo nähneet, että vallitseva kriisi on synnyttänyt uusia palveluita, tuotteita ja yhteistyökuvioita, joita ei olisi muuten syntynyt. Tämä vaatii kuitenkin poikkeuksellista rohkeutta ja johtajuutta. Sekä kovaa uskoa omaan tekemiseen.
Talousvaikutusten isoin aalto vasta edessä?
Taloudellisesta näkökulmasta katsottuna epidemian kehittyminen näyttäisi vaikuttaneen sekä seuraamiimme PK-yrityksiin että laajemmin suomalaisyrityksiin selkeästi vaiheittain.
Vaikutusten ensimmäisessä vaiheessa vuoden 2020 alussa epidemia koski lähinnä Kiinaa ja muutamia Aasian maita ja se näkyi Suomeen tarjontalähtöisinä häiriöinä materiaalien ja komponenttien saatavuutena sekä toimitusketjujen sujuvuudessa. Vaikka seurantamme ei ulotu näille kuukausille, voidaan yritysten lähtötilanne huomioiden todeta, että vaikutukset näinä kuukausina olivat seurattaville yrityksille käytännössä olemattomat.
Vaikutusten toisessa vaiheessa maaliskuusta 2020 alkaen epidemia muuttui pandemiaksi ja se ulottui kaikkialle maailmaan. Myös Suomessa alkoivat viranomaisrajoituksista seuranneet kysyntähäiriöt, jotka koskivat erityisesti palvelusektoria ja yksityistä kulutusta. Seuraamiemme yrityksen osalta vaikutukset ovat edelleen pysyneet varsin pieninä ja liittyvät ennen kaikkea viranomaisrajoitusten tuomiin haasteisiin, kuten matkustuskieltoihin tai asiakastyömaiden henkilörajoituksiin sekä jossakin määrin materiaalien toimitusongelmiin ulkomailta. Tilanne ei ole edelleenkään vaikuttanut yritysten kysyntää merkittävästi heikentävästi. Jossakin yksittäisissä tapauksissa itse asiassa jopa kysyntää hetkellisesti lisäävästi.
Ennakoimme kriisin kehittyvän seuraavaksi kolmanteen aaltoon, joka on luonteeltaan globaali kysyntähäiriö, jossa myös B2B-markkinoilla toimiviin yrityksiin kohdistuu voimakkaita taloudellisia paineita. Yksityisen kulutuksen hiipumisen ja kokonaiskysynnän heikkenemisen seurauksena yrityksiin kohdistuu monimuotoisia vaikutuksia niiden kansainvälisten arvoketjujen kautta. Vaikutukset kohdistuvat myös sellaisiin yrityksiin, joiden liiketoiminta ei ole mitenkään sidoksissa siihen, kuinka paljon kotitaloudet kuluttavat. Seuraamissamme PK-yrityksissä tämä kehitys ei vielä ole kovin laajasti näkyvissä, mutta ensimmäisiä signaaleja myös niiden parissa on jo saatu. Tulkintamme mukaan edelläkin tekstissä mainitut erittäin varovaiset arviot tai jopa näköalattomuus omaan tilanteeseen syksyllä kielivät osittain tämän uhan tiedostamisesta.
Arvioimmekin, että vasta osa taloudellisista vaikutusketjuista on käynnistynyt
On selvää, että koronakriisi synnyttää edetessään monimutkaisia taloudellisia vaikutusketjuja. Arvioimmekin, että vasta osa näistä on käynnistynyt. Tämän hetken tilannekuvan pohjalta arvioimme varovasti, että kohti syksyä mentäessä B2B-markkinoilla, sekä vientialoilla että kotimaassa, alkaa koronaepidemian kolmas taloudellinen aalto. Se voi olla vaikutuksiltaan nykyistä laajempi.
Taloudellinen epävarmuus on koko työyhteisön asia
Kuten edellä kuvasimme, yritykset joutuivat maaliskuussa mukauttamaan toimintaansa rajoitusten takia hyvin nopeasti. Seuraamissamme yrityksissä nopea muutos nostatti me-henkeä ennennäkemättömällä tavalla. Johto mukautti toimintaa ja henkilöstö pisti parastaan. Kuulimme, miten muutosta helpotti se, että henkilöstöstä on aiemminkin pidetty hyvää huolta.
Näin jälkikäteen katsottuna nopea muutos mm. etätyöhön olikin vain tekninen muutos työnteossa ja todellinen koitos on vasta alkamassa. Poikkeustila on nyt vakiintunut osaksi arkea, mutta kenelläkään ei vielä ole tietoa siitä milloin tilanne alkaa helpottaa. Kriisin aiheuttama epävarmuus on alkanut verottaa mielialaa.
Entä sitten PK-yritysten johto? Miten jaksavat johtajat, joista suurella osalla harteilla painaa myös yrittäjän vastuu? Johdon kohdalla on nähtävissä samansuuntaista muutosta kuin henkilöstöllä. Kun kriisi iski Suomeen, johto toimi taistelumoodissa päivä kerrallaan. Parin viikon jälkeen tilanne oli tasaantunut sen verran, että johtajat pystyivät suuntaamaan katsetta jo hieman pidemmälle. Tässä kohtaa alkoi hahmottua, että tilanne ei tule normalisoitumaan nopeasti, vaan kriisillä tulee olemaan vaikutusta pitkälle tulevaisuuteen.
Jo ensimmäisen kuukauden jälkeen voidaan nähdä, että PK-yrityksissä poikkeustila voi kuitenkin saada aikaan hyvän kierteen, jossa henkilöstön me-henki ja taistelutahto lujittavat työyhteisöä entisestään. Toisessa ääripäässä se voi luoda syöksykierteen, jossa jopa lähtökohtaisesti hyvinvoiva työyhteisö alkaa voida huonosti ja huono fiilis vain syvenee viikko viikolta. Johdolla on tässä tärkeä tehtävä ylläpitää hyvää henkeä ja uskoa tulevaan. PK-yritysten johtajien jaksaminen on nyt kuitenkin koetuksella. Johdon ja koko työyhteisön hyvinvointi ovat myös keskeisiä asioista, joilla vaikutetaan kriisin pidemmän aikavälin seuraamuksiin. Hyvinvoivat työyhteisöt todennäköisesti palautuvat kriisistä paremmin. Johtamisresepti, joka on toiminut useasti ennenkin.
Miten tässä käy? Anna oma mielipiteesi alla olevassa kommenttikentässä!
Lisätietoja:
Taina Eriksson: taina.eriksson(at)utu.fi, 040 728 6196
Antti Saurama: antti.saurama(at)utu.fi, 040 592 4921
Thomas Westerholm: thomas.westerholm(at)utu.fi, 050 449 3351