Harva ihminen pystyy välttymään suoritusmittaukselta nyky-yhteiskunnassa. Työelämässä suorituskykyä on pyritty mittamaan eri tavoin jo iät ja ajat (Rigdway, 1956), ja viime aikoina suoritusmittauksen välineet ovat alkaneet levittäytyä myös yksityiselämän osa-alueille. Monella meistä on indikaattorit sekä työelämän että yksityiselämän suoriutumisen seurannalle.
Suoritusmittaus laajasti ymmärrettynä sisältää tavoitteenasettelun, mittaamisen ja arvioinnin sekä palkitsemisen. Työelämässä suoritusmittauksen lähtökohta on, että se parantaa ihmisten suoriutumista ja sitä kautta koko organisaation suorituskykyä. Tämä ajatus on helppo ymmärtää. Kun tiedossa on tavoitteet ja niihin liittyvät mittarit, kannustaa se ihmisiä yrittämään parhaansa ja keskittymään organisaation kannalta tärkeisiin asioihin.
Suoritusmittauksessa on kyse organisaation kannalta tärkeiden asioiden saattamisesta mitattavaan muotoon, jotta niitä voitaisiin hallita ja johtaa. Esimerkiksi yliopistossa voidaan seurata tieteellisten artikkeleiden julkaisumääriä, kirjastossa asiakaskäyntejä ja lainausmääriä, autokaupassa uusien autojen rekisteröintejä ja tarjousten läpimenoprosentteja, ja kuljetusyrityksessä vaikkapa polttoaineen kulutusta ajettuja kilometrejä kohden.
Vaikka suoritusmittauksella on hyvä tarkoitusperä, voi se saada aikaan myös tahattomia seurauksia. Kun tavoitteet ja niiden mittauskeinot ovat tiedossa, voidaan niihin yrittää vaikuttaa taktikoimalla tai keskittymällä vain johonkin osa-alueeseen kokonaisuuden kustannuksella. Ordóñezin et al. (2009) artikkelissa käsitellään kattavasti suoritusmittauksen, etenkin tavoitteenasettelun, epäonnistumista.
Liian kapea-alaiset tavoitteet voivat johtaa yksipuoliseen tai epätasapainoiseen toimintaan, joka ei ole kokonaisedun kannalta myönteinen asia. Tavoitteiden suuri määrä voi puolestaan johtaa siihen, että keskitytään vain helpoiten saavutettavissa oleviin tai vain joihinkin omasta näkökulmasta suotuisimpina koettuihin tavoitteisiin. Tavoitteissa voi olla myös vikaa niiden aikajänteen suhteen. Lyhyen aikavälin tavoitteilla voi olla kauaskantoisia seurauksia. Näihin tavoitteenasettelun ongelmakohtiin varmasti jokainen löytää helposti käytännön esimerkkejä.
Usein tuntuu, että nyky-yhteiskunnassa tavoitteet tuppaavat olemaan yläkanttiin asetettuja. Teorian näkökulmasta tämä on ymmärrettävää, koska tavoitteilla on havaittu olevan yhteys suoriutumiseen. Kovia tavoitteita voidaan asettaa myös sen vuoksi, että niiden avulla pystytään vastamaan ulkopuolelta tuleviin paineisiin ja odotuksiin. Realistiset tavoitteet jäävät helposti kunnianhimoisten tavoitteiden varjoon ainakin puheiden tasolla.
Tavoitteet eivät kuitenkaan olisi tavoittelemisen arvoisia, ellei niiden tavoittamiseen liittyisi jokin kannuste ja palkinto. Liian kovien tavoitteiden on havaittu olevan yhteydessä liialliseen riskinottoon tai epäeettiseen toimintaan, jossa tavoitteisiin yritetään päästä keinoilla millä hyvänsä. Myös uusien asioiden oppiminen tai oivaltaminen voi estyä, jos tavoitteiden tavoittelussa ei uskalleta hahmottaa vaihtoehtoisia tapoja tai näkökulmia. Hyvin järkeenkäypä seuraus on, että kovat tavoitteet voivat lisätä epätervettä kilpailua yhteisössä ja siten vähentää yhteenkuuluvuutta ja vastavuoroisuutta. Koska tavoitteet on useimmiten kytketty palkitsemiseen, voi kova tavoitteenasettelu heikentää sisäsyntyistä motivaatiota eli oman työn näkemistä sinällään kiinnostavana. Kovat tavoitteet voivat lisätä myös kuormitusta.
Olen viime vuosina ollut mukana tutkimushankkeessa, jossa tutkittiin suoritusmittausta taloushallinnon palvelukeskuksessa. Palvelukeskushan on yleensä suuren organisaation sisäinen tukitoiminto, jonne keskitetään esimerkiksi taloushallinnon rutiinitehtäviä. Myös ulkoistamispalveluja tarjoavat yritykset toimivat usein palvelukeskuslogiikalla. Palvelukeskukset pyrkivät toiminnassaan laatuseikkojen ohella kustannustehokkuuteen. Siten palvelukeskusten prosesseja pyritään standardoimaan ja rationalisoimaan mahdollisimman paljon, ja tässä informaatioteknologiolla on keskeinen rooli. Kun palvelukeskuksessa taloushallinnon prosessit ovat määrämuotoisia, pilkottuja ja IT:n kautta tapahtuvia, tarjoaa se ”hyvät” olosuhteet suorituskyvyn mittaamiselle ja seurannalle.
Alustavien tutkimustulostemme mukaan suoritusmittausjärjestelmän koettiin aiheuttavan tutkimuksen kohteena olleen palvelukeskuksen henkilökunnassa käyttäytymistä, jota voidaan luonnehtia itsekkääksi, mielivaltaiseksi ja lyhytnäköiseksi. Juurisyynä koettiin olevan se, että toivotun suoriutumisen saavuttamisessa olivat kaikki ”keinot” käytössä. Tämä johti monella tavalla epäoikeudenmukaisuuden kokemuksiin ja synnytti suurta henkilöstön vaihtuvuutta.
Suoritusmittaus on tärkeä osa johtamista mutta sen vaikutuksista ja seurauksista kannattaa jokaisen meistä olla tietoisia.
Lauri Lepistö
Kirjoittaja toimii Yliopistonlehtorina Turun kauppakorkeakoulun Porin yksikössä.
Kirjallisuutta:
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16.
Ridgway, V. F. (1956). Dysfunctional consequences of performance measurements. Administrative science quarterly, 1(2), 240-247.