Täysin poikkeuksellinen vuosi 2020 on jäänyt taakse, on viime vuoden tilinpäätöksen aika. Tilinpäätöksen hengessä, yksittäisten rivien, yksittäisten huomioiden, sisältöä on käsitelty vuoden mittaan viikkoblogiemme sisällöissä ja nyt päätimme laatia analyysiä kokonaisuudesta. Mikä koko vuodessa herätti mielenkiintomme? Mikä oli tulos?
Me blogin kirjoittajat kävimme seuranta-aineistomme koko viime vuodelta läpi yritys yritykseltä ja mietimme, mitkä ovat meidän näkökulmasta ne kiinnostavimmat ilmiöt, jotka me nostaisimme tilinpäätöksen yhteyteen tehtävän vuosikertomuksen erityismaininnoiksi. Niitä olisi oikeastaan monia. Kaikki mielenkiintomme herättäneet havainnot koko vuodesta eivät tähän analyysiin kuitenkaan mahdu. Teemmekin seuraavassa tilinpäätöstä kolmen teeman osalta: yritysten resilienssi äkillisessä ja voimakkaassa muutoksessa, kehittämisen ja kasvun yhteys sekä paljon palstatilaa saanut digiloikka.
Resilienssi – kuinka paljon kuminauha loppujen lopuksi venyy?
Resilienssillä ymmärretään yleensä selviytymis-, sopeutumiskykyä tai palautumiskykyä ennakoimattomissa, yllättävissä muutostilanteissa. Korona-kriisiä voidaan pitää harvinaisen rajuna muutostilanteena, koska koronapandemia on samalla aiheuttanut sekä tarjontahäiriön, joka on haitannut toimitusketjujen sujuvuutta, että kysyntähäiriön, joka taas on radikaalisti vähentänyt tai jopa kokonaan lopettanut kysynnän. Yhteiskunnan asettamat liikkumis- ja kokoontumisrajoitukset hankaloittivat toimintaa, ja siirtyminen etätyöhön vaati totuttelua ja uuden opettelua. Resilienssissä on siis monta eri ulottuvuutta.
Kriisin alussa yrityksissä tartuttiin luonnollisesti ensin akuutteihin toimenpiteisiin. Tässä kohtaa yrityksille oli tärkeätä luoda kuva muuttuneista toimintaedellytyksistä ja näiden tuomista uhkakuvista. Etenkin tilanteen vaikutuksia yrityksen kassavirtaan ja rahoitustarpeeseen ruvettiin seuraamaan paljon tiiviimmin. Mahdollisia maksuhäiriöriskejä pyrittiin tunnistamaan, ja saatavia ruvettiin perimään normaalia hanakammin. Vakavaraisilla yrityksillä oli luonnollisesti helpommat oltavat. Kestävämpi kassa tuo enemmän aikaa ja mahdollisuuksia sopeutua tai ratsastaa pahimman kriisivaiheen yli. Muutamissa yrityksissä varmistettiin lisäksi kassan kestävyyttä neuvottelemalla valmiiksi kriisilainoja joita tarvittaessa on nostettu. Erityyppiset julkiset tuet ja kehitysavustukset ovat myös auttaneet yritysten selviytymistä. Merkittävänä voidaan eteenkin pitää näiden avustusten mahdollistamaa uusien tuotteiden ja palveluiden kehitystä, mikä on laajentanut yritysten liiketoimintamahdollisuuksia.
Hyvät suhteet asiakkaisiin, toimittajiin ja sidosryhmiin ovat luonnollisesti auttaneet yrityksiä joko uusien toimintaedellytysten neuvotteluissa tai nopeuttaneet uusien toimintamuotojen käyttöönottoa. Hyvien henkilöstösuhteiden tärkeyttä ei myöskään voida vähätellä. Esimerkiksi hyvä luottamussuhde työnantajan ja työntekijän välillä edisti nopeaa etätyötilanteeseen siirtymistä ja siinä toimimista. Henkilöstön suhtautuminen yt-neuvotteluihin ja lomautuspäätöksiin vaikutti kyseisten prosessien sujuvuuteen ja nopeuteen.
Kriisin aikaisista havainnoista huomaa myös sen, että usealla eri toimialalla toimimisesta on tässä kriisitilanteessa ollut selkeä hyöty. Paremmin vetävät ja eri sykleissä toimivat alat ovat kannatelleet bisnestä, ja resursseja on voitu hyödyntää ristiin. Siirtämällä yrityksen osaamista uusiin toimialaympäristöihin on myös versonut uusia ideoita ja kehitysehdotuksia. Verkostomainen yhteistyötapa on lisäksi edistänyt uusien kumppanuuksien sekä uusien yhteisesti kehitettyjen palvelujen syntymistä.
Useassa yrityksessä on kriisin aikana pohdittu, olisiko kriisin laukaisemat riskitekijät olleet ennakoitavissa ja olisiko yritys voinut olla paremmin varautunut näihin. Yritykset ovat kuitenkin laajasti kokeneet koronapandemia kriisitilanteena, joka on ollut normaalien riskianalyysien ulottumattomissa. Olisi siksi tärkeää palastella eri riskitekijöitä pienimmiksi osatekijöiksi, ja arvioida mihin riskeihin olisi voinut varautua paremmin ja mihin ei. Väitämme, että moneen riskitekijään olisi voitu olla paremmin varautuneita. Lisäksi, moni riski olisi voinut laueta pienemmästäkin häiriöistä. Varsin monella yrityksellä oli ennen koronakriisiä taloudelliset varsin hyvät, kasvukeskeiset vuodet. Voi hyvin olla, että kasvuvauhti on vienyt fokuksen pois kriisien, saatikka pienempien häiriötilanteiden, ennakointi- ja varautumisajatuksista.
Koronakriisi on osoittanut, että resilienssi on kuitenkin harvoin luontainen ominaisuus. Sitä pitäisi systemaattisesti suunnitella ja rakentaa. Keskeisenä perustana on yrityskulttuuri, joka on valmis muutokselle. Tämä tarkoittaa halua ja kykyä muuttaa strategisia lähestymistapoja sekä valmiutta arvioida ja kokeilla uusia liiketoimintamalleja, yhteistyökumppaneita ja tuotteita/palveluita. Resilienssi tarkoittaa myös kykyä nopeasti tarttua ongelmiin, priorisoida ja tehdä valintoja, eli kykyä ja ketteryyttä ottaa nopeasti käyttöön uusia tai vaihtoehtoisia toimintamalleja. Tällöin voi myös joutua jättämään omia olettamuksia ja uskomuksia taakseen, ja heittäytyä uusiin, joskus hyvinkin epävarmoihin tilanteisiin.
Ne jotka kehittivät, toipuvat nyt nopeammin?
Kehity tai kuole. Usein käytetty motto sai koronavuonna uusia merkityksiä. Ei niinkään kilpailutilanteen kiristymisen aiheuttaman paineen vuoksi vaan enemmänkin toimintaympäristön muutosten, uusien asiakastarpeiden ja muuttuneiden prioriteettien kautta. Osa seuraamistamme PK-yrityksistä totesikin kriisin ensimmäisten kuukausien aikana, että maailma ei palaa enää täysin entiselleen ja että nykyisen liiketoiminnan on muututtava vastaamaan uudenlaisia tarpeita ja prioriteetteja. Kaikki seuraamamme yritykset eivät kokeneet tilannettaan ja toimintaympäristöään samalla tavalla mutta yhtä kaikki: jokainen kahdeksasta seurannassamme olevasta PK-yrityksestä panosti yrityksen kehittämiseen vuonna 2020. Muutama omien sanojensa mukaan eniten koskaan yrityksen historiassa, osa toki maltillisemmin.
Koronavuonna 2020 seuraamamme yritykset kohdistivat kehitystoimintaa moniin eri asioihin. Lähes jokainen panosti tavalla tai toisella palveluihin: palvelutarjontaan, palveluprosesseihin, palvelumuotoiluun tai tuotteistukseen. Useampi yrityksistä kehitti myös partnerimalleja ja jakelukanavia. Usea yritys panosti erityisesti digitaalisuuteen: digitaalisiin palveluihin, prosesseihin, työkaluihin, tuotearkkitehtuureihin, rajapintoihin, verkkokauppaan. Puhtaasti digitaalisia palveluita ja tuotteita tarjoavat yritykset kuuluvat luonnollisesti tähän joukkoon. Moni kehitti asiakkuuksien hallintaa ja markkinointia. Useampi yritys kehitti myös organisaatio- ja johtamismalleja sekä työn hallintaa.
Meille kiinnostavin huomio kiinnittyy kuitenkin siihen, kuinka moni seuraamistamme yrityksistä kohdisti kehityspanostukset puhtaasti nykyiseen liiketoimintaansa (tai sitä tukevaan toimintamalliin) ja kuinka moni täysin uuden liiketoiminnan synnyttämiseen nykyisen liiketoiminnan rinnalla. Oman analyysimme perusteella joukko jakaantuu tässä suhteessa tasan: puolet yrityksistä tavoitteli, suunnitteli, kehitti ja ainakin myös osittain ehti lanseeraamaan tai pilotoimaan täysin uutta liiketoimintaa, jotain sellaista mitä ei voi pitää pelkästään nykyisen tuotteen tai palvelun lisäominaisuutena.
Mitä näistä kehittämispanostuksista sitten seuraa vuonna 2021? Nopea paluu kasvu-uralle? Ja erityisesti: toipuvatko tai kasvavatko uutta liiketoimintaa kehittäneet yritykset toista puoliskoa enemmän/nopeammin vai turvaako fokusoituminen tulevaa paremmin? Havainnollistamme yritysjoukon näkymiä sekä viime vuonna tehtyjen kehityspanostusten kohdennusta alla olevassa kuvassa, josta ensinnäkin näkyy se, että puolet yrityksistä ennakoi vuoden 2021 olevan heille kohtalaisen tai merkittävän kasvun vuosi. Sekä kasvajat että ne, joiden liikevaihto laskee tai pysyy suurin piirtein samana, jakaantuvat yhtä lailla tasaisesti kahtia myös sen suhteen, panostivatko yritykset kriisivuonna pelkästään olemassa olevaan liiketoimintaan vai myös täysin uuteen liiketoimintaan.
Syvällisempien johtopäätösten paikka ei näillä eväillä vielä ole tässä analyysissä vaan tulevaisuudessa. Kokonaisuus on monisyinen ja yksittäisen yrityksen tilanteeseen vaikuttavat lukuisat tekijät, kuten esimerkiksi toimialojen ja asiakkaiden väliset erot, koronan koko arvoketjuun kohdistamat vaikutukset tai vanhojen ja mahdollisten uusien palveluiden ja tuotteiden luonne. Vaikutusta on toki myös ajalla: kehitetyt uudet liiketoiminnat ovat eri vaiheessa, kaikki kuitenkin vasta alussa. Tässä kohtaa on kuitenkin jo selvää, että seuraamiemme yritysten näkymät ovat tässä suhteessa kaikkea muuta kuin kausaaliset kehittämisorientaation suhteen. Vaikutus saattaa näkyä pidemmällä aikavälillä (tai sitten ei) ja senkin vuoksi jatkammekin seurantaa ja katsomme tilannekuvaa syvällisemmin myöhemmin.
Tapahtuiko mitään digiloikkaa sittenkään?
Olemme jo väsymykseen asti kuulleet keskustelua siitä kuinka koronapandemia on kiihdyttänyt digitalisaatiota ja yhteiskunnan eri aloilla otettiin vähintään viiden vuoden digiloikka muutamassa viikossa. Tämä on toki totta jos asiaa tarkastellaan sähköisen vuorovaikutuksen ratkaisujen käyttövolyymissa tai puhtaan teknisesti. Kaikkialla maailmassa tietotyöntekijät käyttivät vuoden 2020 aikana Teamsia, Zoomia, Slackia… enemmän kuin koskaan aiemmin. Tämä näkyy myös seuraamissamme yrityksissä. Verkkopalavereissa on istuttu loputtomalta tuntuva määrä tunteja. Palaverin koolle kutsuminen on nyt todella helppoa kun kenenkään ei tarvitse siirtyä työpöytänsä äärestä vaihtaessaan kokouksesta toiseen. Tuntuu varsin tehokkaalta.
Uuden työkalun käyttöönottoa ikiaikaisen toimintamallin toteuttamiseen ei kuitenkaan edes hyvällä tahdolla voi kutsua digiloikaksi. Todellinen digitaalinen murros edellyttää syvällistä toimintamallien tarkastelua ja todennäköisesti myös muutoksia siihen mitä ja miten tehdään (Ks. esim. https://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/) . Jotta teknisistä ratkaisuista voidaan saada hyötyä organisaation toimintaan, on analysoitava kriittisesti mitä pitää tapahtua, jotta työt saadaan tehtyä ja yrityksen tapauksessa asiakkaan tarpeeseen pystytään vastaamaan parhaalla mahdollisella tavalla.
Usein uudet ratkaisut tarjoavat mahdollisuuksia, joista saadaan paras hyöty toimimalla vähän eri tavoin kuin aiemmin. Etäpalaverit tästä esimerkkinä. Kaikkien ennen pandemiaa pidettyjen palavereiden suoraviivainen siirtäminen verkkoon ei ole paras mahdollinen ratkaisu. Toimivampaan lopputulokseen päästään jos tarkastellaan miksi kyseiset palaverit on pidettävä. Kun palaverin tarkoitus ja syy sen pitämiseen on selvillä on helpompi arvioida onko verkkopalaveri toimiva ratkaisu, vai voidaanko tavoite saavuttaa jollain muulla tavalla, esimerkiksi sähköisellä alustalla jaettu dokumentti, johon jokainen voi kirjata oman ehdotuksensa ja kommentoida toisten ehdotuksia.
Joissakin seuraamistamme yrityksistä olemme nähneet hyviä esimerkkejä siitä miten toimintaa asiakkaan kanssa on tarkasteltu uusiksi ja toimintamallia on säädetty koronapandemian tuoman fyysisen etäisyyden aikakaudelle. Esimerkiksi yrityksen tarjoaman ratkaisun käyttöönottoprosessia on pilkottu pienemmiksi kokonaisuuksiksi, jotta etäpalaverit saadaan pidettyä riittävän lyhyinä. Lisäksi materiaalia on alettu valmistella perusteellisemmin etukäteen, koska verkkoyhteyden kautta on hankalampi piirtää lennossa selkiyttävää kuviota, mikä on aiemmin onnistunut hienosti kokoushuoneen fläppitaululle.
Toisaalta kuulemme edelleen haastateltaviltamme siitä kuinka henkilöstön keskinäiselle vuorovaikutukselle ei ole löydetty toimivaa kanavaa. Verkkopalavereissa jotain tuntuu jäävän puuttumaan ja sattumanvaraisia keskusteluja ei synny. Haluammekin haastaa pohtimaan sitä onko ”entisen normaalin” mallisen vuorovaikutuksen tavoittelu etätyömaailmassa edes mielekästä. Voisimmeko löytää jotain uutta ja erilaista, jolla päästään samankaltaiseen lopputulokseen? Entä miten toimiva vuorovaikutus ja tehokas toiminta syntyy silloin kun osa henkilöstöstä on toimistolla ja osa etätyössä? Tähän jokaisen organisaation on syytä pureutua, sillä se on erittäin merkittävä osa jo lähitulevaisuuden todellisuutta.
Seuraamissamme yrityksissä digitalisaation kypsyysaste vaihtelee paljon. Kaiken kaikkiaan digitaalisista kanavista ja työvälineistä on jo opittu paljon ja kuten edellä kehittämistoimiin liittyen on kirjoitettu, myös sisäisiä toimintamalleja on osassa yrityksiä jo viilattu. Vielä on kuitenkin myös paljon opittavaa, jopa edistyneimmillä seuraamillamme yrityksillä, jotta digivälineet tukevat asiakasarvon tuottamista parhaalla mahdollisella tavalla.
Hyvää alkanutta vuotta 2021!
Antti, Taina ja Thomas