Seitsemän kuukautta terveys- ja talouskriisin keskellä avaa jo joitakin perspektiivejä siihen, miten yritykset ovat shokin iskettyä selvinneet ja pystyneet jatkamaan toimintaansa poikkeuksellisissa oloissa. Onko seuraamistamme PK-yrityksistä löytynyt selviytymis- ja sopeutumiskykyä, vikasietoa, joustavuutta ja muutoskuntoa? Onko resilienssi ollut kunnossa?

Resilienssillä viitataan yleisesti yksilöiden, organisaatioiden tai yhteisöjen selviytymiskykyyn kriiseissä ja merkittävissä epävarmuustilanteissa. Resilienssi käsitteenä on syntynyt alun perin ekologian sekä psykologian aloilla, joista sitä on myöhemmin sovellettu myös muille tieteenaloille, mm organisaatiotutkimukseen. Tällöin myös kriisit ja yhtäkkiset häiriöt ovat saaneet laajemman merkityksen: maanjäristysten tai terroritekojen rinnalla on ruvettu puhumaan monimuotoisista ulkoisista shokeista ja muutosaalloista, jotka voivat iskeä yrityksiin ja niiden liiketoiminnan perustekijöihin. Jos koronaepidemia on jotain yrityksissä testannut, se on juurikin resilienssi. Tässä analyysissä tarkastelemme sitä, miten resilienssi on seuraamiemme yritysten toiminnassa maaliskuun puolivälistä lähtien näyttäytynyt. Millaiset toimenpiteet ja valinnat kertovat yritysten resilienssistä?

Organisaatioiden resilienssiin vaikuttavia tekijöitä on tutkittu ja eritelty monin eri tavoin. Jäsennämme analyysimme uusi-seelantilaisen riskienhallintayrityksen kehittämän lähestymistavan näkökulmasta, jossa resilienssiin vaikuttavat tekijät ja yrityksen ominaisuudet jaetaan kolmeen luokkaan:

• Johtaminen ja kulttuuri
• Verkostot ja suhteet
• Muutosvalmiudet

Mitä seuranta-aineistomme kertoo yritysten resilienssistä tämän lähestymistavan perusteella?

JOHTAMISEN JA KULTTUURIN ROOLI

Hyvän johtamisen merkitys korostuu äkillisissä kriisitilanteissa. Se pitää sisällään muun muassa akuuttia kriisijohtamista mutta myös toimintalinjojen ja tavoitteiden jatkuvaa uudelleenarviointia. Seuraamissamme yrityksissä resilienssiä tukeva johtajuus on ilmennyt usein eri tavoin. Ennen muuta haastateltavamme ovat korostaneet avoimuuden ja viestinnän merkitystä yrityksessään. Seitsemän kahdeksasta seuraamastamme yrityksestä on kyennyt panostamaan avoimeen ja tiheään viestintään heti kriisin alusta lähtien. Pienimpien (enintään 5hlö työllistävien) yritysten kohdalla on painottunut viestintä yhteistyökumppaneiden kanssa, kun taas enemmän väkeä työllistävissä yrityksissä myös sisäinen viestintä on ollut avainasemassa, jotta toimintaa on voitu jatkaa poikkeuksellisissa oloissa. Suuressa osassa yrityksiä myös johtoryhmän kokousten frekvenssiä tihennettiin heti kriisin alussa. Erityisesti seuraamiemme kaltaisissa pk-yrityksissä juuri reagointinopeus on valttia. Miltei kaikki seuraamistamme yrityksistä oli jo entuudestaan tottunut tekemään suhteellisen nopeita liikkeitä ja kriisin iskiessä ne pystyivät nostamaan kellotaajuutta entisestään.

Tilannetietoisuus on myös erittäin oleellinen osa resilienssiä. Kaikissa kahdeksassa yrityksessä on havaittu puutteita tilannetietoisuudessa, mutta myös vahvuuksia sen toisilla osa-alueilla. Vahvimmillaan olemme nähneet johdon tilannetietoisuuden vaihtoehtoisina skenaarioina mahdollisista tulevaisuuksista ja varsin syväluotaavana analyysinä niiden vaikutuksista omaan liiketoimintaan. Haastateltavamme ovat kertoneet paljon asiakkaiden tilanteen tarkasta seurannasta, mutta vallitsevan pandemian moninaiset vaikutukset asiakkaisiin ovat ymmärrettävästi päässet yllättämäänkin. Yhteydenpidon tiheyden lisäksi myös keskusteltavien asioiden laajuus on kasvanut. Yritykset ovat ylläpitäneet omaa tilannetietoisuuttaan käymällä asiakkaiden kanssa läpi entistä enemmän myös tulevia näkymiä ja näkemyksiä. Lisäksi yksi haastateltava nosti esille sisäisen tilannetietoisuuden; koko henkilöstöllä on näkyvyys asiakkaiden tekemiin lisätyötilauksiin, jotta he tietävät kuinka paljon töitä on tulossa.

Koronapandemian aikana henkilöstön sitoutuneisuus on joutunut aivan uudenlaiselle koetukselle, koska hamaan tulevaisuuteen jatkuva sosiaalisen etäisyyden vaaliminen on jo todellinen uhka työhyvinvoinnille ja työssä jaksamiselle. Henkilöstön sitoutumista on vaalittu matalalla hierarkialla ja joustavuudella jo ennen koronaa ja noin puolet haastateltavista on nostanut nämä tekijät esille useita kertoja seurantamme aikana. Vähintään kymmenen henkeä työllistävissä seuraamissamme yrityksissä korona-aikaan sopeutumisessa näyttää korostuvan jo entuudestaan vakiintunut itseohjautuvuus ja tiimien suuri päätäntävalta. Tähän liittyy sekin, että noin puolessa seuraamistamme yrityksistä henkilöstö oli jo tottunut tekemään työtä siellä, missä se parhaiten onnistuu ja valmiudet täysin etätyöhön siirtymiseen olivat suhteellisen hyvät. Ennen muuta henkilöstön aiemmat kokemukset siitä, että heistä pidetään huolta vaikuttavat luoneen hyvän pohjan sopeutumiselle ja selviytymiselle.

Kaikki seuraamamme yritykset ovat osoittaneet kyvykkyyttä erittäin nopeaan päätöksentekoon. Vaikeita päätöksiä on tehty suuren epävarmuuden vallitessa muun muassa lomautuksista ja muusta kulujen karsimisesta. Nopeiden lähtökohtaisten päätösten lisäksi olemme kuulleet tehtyjen linjausten uudelleenarvioinnista matkan varrella, kun tilanne ja tiedot ovat kehittyneet. Yritykset ovat kyenneet siis myös muuttamaan jo tehtyjä päätöksiä. Esimerkkinä tästä yhdessä yrityksessä johto nosti keväällä esille linjauksen, että ketään ei ole lomautettu. Kesän tullessa lomautukset kuitenkin osoittautuivat tarpeellisiksi. Päätöksenteon nopeuteen ja tehokkuuteen liittyy myös jo edellä kuvattu tiimien iso päätäntävalta; kaikkia päätöksiä ei tarvitse eskaloida ylimmälle johdolle, vaan tiimien itseohjautuvuus vapauttaa ylimmän johdon aikaa mm. strategisen tason työhön.

Kaikki seuraamamme yritykset ovat myös pystyneet panostamaan kehitystyöhön kriisin aikana ja miltei kaikki ovat saaneet julkista ”koronatukea” kehittämiseen. Suurimmaksi osaksi kriisin aikaiset kehitystoimet ovat olleet sellaisia joihin ei ns. normaalitilanteessa ole ollut mahdollista sitoa resursseja ainakaan siinä laajuudessa kuin nyt. Kehitystoimet ovat kaikissa yrityksissä jatkaneet jo aiemmin valittua linjaa, mutta kaikissa on joko tarkistettu kehitettävien palvelujen, ratkaisujen tai toimintamallien ominaisuuksia mahdollisesti muuttuneita asiakastarpeita silmällä pitäen tai uudelleenjärjestetty prioriteetteja. Yhdestä yrityksestä olemme kuitenkin kuulleet siitä kuinka ihmisten välisten kohtaamisten puute on vaikuttanut luovuuteen ja innovointiin negatiivisesti. Innovaatiot ja luovuus näyttäytyvät seuranta-aineistomme pohjalta erittäin oleellisena, mutta koronakriisissä varsin haavoittuvana resilienssitekijänä.

VERKOSTOJEN JA SUHTEIDEN ROOLI

Kriiseissä tunnistetaan usein ajatusmalleja, joissa organisaatiota kohtaava uhka ja epävarmuus on ratkaistavissa vain ja ainoastaan omilla toimilla ja päätöksillä – ”tämä on yksin meidän omissa käsissämme”. Monet ratkaisuista ovatkin, mutta selviytymistä usein edesauttaa se, että yritys älykkäästi hyödyntää erilaisten kumppanuuksien ja ulkoisten resurssien tukea ulospääsyssä kriisistä. Seuraamiemme yritysten resilienssi on tässä suhteessa vaihdellut suhteellisen paljon. Vahvimmillaan olemme nähneet hyvinkin pitkälle vietyä strategista riskien uudelleenjakamista kumppaniverkoston kanssa tai jouston hakemista liiketoimintaoperaatioihin nimenomaan kumppaneita uudella tavalla hyödyntämällä. Yleistä tämä ei kuitenkaan ole ollut, joskin on huomattava, että kumppaniverkoston rooli on luonnostaankin hyvin erilainen eri yrityksille. Yksi konkreettisimmista ulkoisten resurssien hyödyntämisen muodoista koronakriisissä on liittynyt yritysten kehityshankkeiden ja uusien liiketoimintojen suunnitteluun, missä seuraamamme yritykset ovat laajasti tukeutuneet myös asiantuntijapalveluiden ostamiseen ja kehityskumppanuuteen.

Kriittisen informaation roolia kriisistä selviytymiseen ei voi liikaa korostaa. Resilienssitekijänä tämän tulisi ilmetä myös organisaatioiden kyvykkyytenä hyödyntää koko henkilöstöä tiedon hankkimisessa ja jakamisessa organisaation hyväksi. Seuraamistamme yrityksistä muutama otti kriisin puhjettua toimintaperiaatteekseen henkilöstön osallistamisen mahdollisimman laajasti kehittämistyöhön. Osa puolestaan eriytti aikaisempaa enemmän työnjakoa operatiivisten toimintojen ja kehittämisen välillä. Erot ovat siis suhteellisen isot. Edellä analysoimme jo jatkuvan tilannekuvan muodostamista sekä sisäisesti että ulkoisesti esimerkiksi jatkuvien asiakaskeskusteluiden kautta. Käytännössä kaikki seuraamamme yritykset toimivat tässä suhteessa aktiivisesti kriittisen tiedon kerääjänä. Muutamissa yrityksissä resilienssiä edisti myös johdon/johtoryhmän/avainhenkilöiden aikaisempaa tiiviimpi yhteydenpito ja tilannetiedon jakaminen sekä läpinäkyvyyden edistäminen.

Resilienssi edellyttää yleensä myös käyttäytymisen, kommunikoinnin ja toimintatapojen haitallisten rajoitteiden ja siiloitumisen purkamista. Tätä voidaan tarkastella sekä ulkoisesti että sisäisesti. Seuraamissamme yrityksissä ei ole ollut havaittavissa varsinaisia ”norminpurkutalkoita” tai merkittäviä koko toimintamallin uudistumisia. Asiaa selittää ehkä eniten luonnolliset syyt: seuraamme PK-yrityksiä, joissa on suuryrityksiin verrattuna selkeästi matalampi hierarkia ja vähemmän organisaatiosiiloja ja enemmän avoimuutta. Kyse on pikemminkin pienistä vivahteista ja yksittäisistä parannuksista esimerkiksi yrityksen ja toimittajien välistä rajapintaa ja työnjakoa tai etätyön vapauksia koskien.

Resilienssiä ilmentää myös yrityksen sisäisten resurssien organisointi ja mobilisointi päivittäisen liiketoiminnan jatkuvuuden varmistamiseksi. Kyse on pitkälti häiriötekijöiden poistamisesta, fokusoinnista ja resurssien turvaamisesta ydintoiminnoille turbulentissa tilanteessa. Seuraamissamme yrityksissä fokus on mielestämme ollut kriisin alusta lähtien ydintoimintojen turvaamisessa. Olemme blogissa kertoneet pitkin matkaa myös lukemattomista esimerkeistä uuden liiketoiminnan etsimiseksi ja käynnistämiseksi, mutta näitä toimenpiteitä ei ole yrityksissä tehty päivittäistä tekemistä ja nykyisiä asiakkuuksia vaarantamalla.

ENTÄ MUUTOSVALMIUS?

Yrityksen muutosvalmiuden selkäranka on jaettu ymmärrys siitä, mikä on oman toiminnan ydin ja mihin kriisitilanteessa tulee keskittyä. Tätä olemme nähneet kaikissa seurattavissa yrityksissä. Vaikka kriisi on kohdellut seurattaviakin yrityksiä eri tavoin, kaikissa yrityksissä toimintakyky on säilynyt ja henkilöstölle on ollut selvää mihin keskitytään. Yksi haastateltavistamme on erityisesti kiitellyt yrityksessä vallitsevaa strategiapohjaista itseohjautuvuutta; henkilöstölle oli heti kriisitilanteen alusta lähtien selvää, että heidän tehtävänä on auttaa yrityksen asiakkaita selviytymään tilanteesta.

Poikkeusolojen alkaessa näimme yrityksissä lähinnä reaktiivista toimintaa. Pandemian voimaa ei ollut pystytty ennakoimaan. Seurantamme jatkuessa kohti kesää aloimme nähdä enemmän ennakoivia toimia. Jokainen yritys on osoittanut toimillaan kykyä ottaa etunojaa, joskaan se ei tyypillisesti ole kaikkea toimintaa läpäisevää. Kaikki yritykset ovatkin kohdanneet jonkin yllättävän tapahtuman (esim. asiakkaan merkittävä maksurästi tai kansainvälisen henkilöliikkumisen totaalikielto), jonka myötä omia toimintamalleja on tarkistettu. Toisaalta on todettava, että monella yrityksellä jo entuudestaan valittu strategia (esim. tarjota etätyötä mahdollistavia ratkaisuja) tai toimintamalli (asiakkaita palvellaan myös etänä ja verkkokaupassa) on selvästi helpottanut koronamaailmaan sopeutumista.

Ennakoivuuden kanssa rinnakkain kulkee myös yrityksen suunnitelmien ja strategian jatkuva arviointi ja stressitestaus. Juurikin näillä osa-alueilla yrityksillä on ollut paljon kehitettävää. Miltei kaikki seuraamamme yritykset ovat viime vuodet nauttineet suotuisista myötätuulista ja liiketoiminta on kehittynyt tavoitteiden mukaisesti. Näin ollen on luonnollista, että äkkipudotus kriisitilanteeseen edellytti ajatusmallien muutosta, mikä ei käy kädenkäänteessä. Yksi yrityksistä oli liiketoiminnan projektiluontoisuuden takia kuitenkin jo entuudestaan tottunut merkittäviin volyymivaihteluihin, mikä nähdäksemme edisti sopeutumista kriisin takia nopeasti muuttuneeseen työtilanteeseen.

MITÄ TÄSTÄ VOIMME PÄÄTELLÄ?

Valitsemamme tapa jäsentää resilienssitekijöitä on yksi vaihtoehto monista. Sen perusteella vaikuttaa ensinnäkin siltä, että seuraamiemme yritysten koko ja PK-yrityksille luontaiset piirteet vahvistavat niiden resilienssiä. Tällaisia ovat esimerkiksi matala hierarkia, kyky nopeaan päätöksentekoon, tilannetietoisuuden luonnollinen leviäminen pienen yhteisön sisällä sekä joustavuus. Itsestäänselvyyksiä nämäkään tekijät eivät kaikissa PK-yrityksissä toki ole, mutta seurannassamme olevat yritykset selkeästi näyttävät, että kun nämä asiat ovat kunnossa, selviytyminen haasteellisissa tilanteissa helpottuu.

Parhaimmillaan resilienssi näyttäytyy seuraamissamme yrityksissä juuri reaktiivisissa toimenpiteissä kriisin alussa. Ensimmäiset viikot olivat täynnä nopeita ja tärkeitä päätöksiä, kriisifokuksen määrittelyä, tilannekuvan jakamista koko henkilöstölle, henkilöstön ohjeistusta ja aktiivista asiakkaiden tilanneseurantaa. Proaktiivisten toimenpiteiden, oppimisen ja ennakoinnin rooli on korostunut kriisin pitkittyessä. Osa yrityksistä on pärjännyt tässäkin suhteessa erinomaisesti ja kyennyt muuntautumaan ennakoivasti kohti uutta järjestystä ja uudenlaisia prioriteetteja. Osa seurannassa olevista yrityksistä työstää hitaammin tulevaisuuden ajatus- ja liiketoimintamalleja, osin myös siksi, että toimialan tai oman asiakaskentän tulevaisuuskuva on erittäin sumuinen.

Käsitellyistä resilienssitekijöistä johtamiseen ja kulttuuriin liittyvät tekijät ovat mielestämme olleet oikeastaan kaikkien seurattavien yritysten vahvuuksia. Yritykset ovat laajasti onnistuneet fokusoinnissa ydinliiketoimintojensa turvaamiseen ja merkittävä osa on onnistunut hyödyntämään kumppanuuksia mm. kehitystoiminnassa. Johto on luottanut henkilöstöön ja henkilöstö johtoon. Myös muutosvalmiutta on löytynyt – toisilla tosin vielä enemmän kuin toisilla. Ennakoinnissa näyttäytyvät ehkä suurimmat puutteet. Tätä toivomme yritysten kehittävän, eteenkin kun kriisi on vielä pahasti kesken.

Tähän loppuun vielä pohdiskeleva kysymys: olisiko superresilientti ja ennakoiva yritys Suomessa nähnyt jo tammikuussa 2020 edes aavistuksen siitä mitä tuleman pitää?