Miten luodaan yhteistyön työyhteisöjä? – Neliosainen blogisarja yhteisöllisyyden rakentamisesta, osa 4

Työyhteisöviisaus #4 – Jokaisella meistä on valtaa vaikuttaa

Tarkastelemme sitten minkä toimialan organisaatiota hyvänsä, voimme tunnistaa, etteivät esimiehet ennätä jokaiseen hetkeen suuntaa näyttämään ja merkityksiä rakentamaan. He tarvitsevat organisaation muiden jäsenten apua. Itse asiassa voisi jopa väittää niinkin kärjekkäästi, että esimiehet ja erityisesti organisaation johto ovat monesti sen armoilla, miten työyhteisön jäsenet kuljettavat heidän välittämäänsä viestiä eteenpäin. Johdon strategiapalavereista on pitkä matka asiakkaalle näkyvään työhön, siihen, millaisena ideoitu näkyy ”todellisuudessa”. Valta on viestinviejillä. Johto tarvitseekin sellaisia viestinviejiä, jotka välittävät mahdollisimman ei-muunneltua viestiä arjen kohtaamisissa kollegoiden ja asiakkaiden kesken.

Oikeanlaisen organisaatiotarinan ylläpitämiseen ja eteenpäin viemiseen ei tarvita erityisiä suurtekoja, vaan arjen tavallisia sankareita, jotka itseohjautuvuudellaan näyttävät esimerkkiä kollegoilleen sopivasta työskentelemisen tavasta. Työyhteisön sisällä roolit ja työtehtävät ovat erilaisia niin vastuiltaan kuin velvollisuuksiltaan. Siksi myös arjen esimerkilliset ponnistukset ovat monenlaisia. Joskus jo pelkkä hymy ja aktiivinen ote vievät hyvää eteenpäin. Kun esimerkillinen työntekijä osoittaa omilla toimillaan työssä, mikä on hänelle tärkeää, muut työntekijät vähintäänkin arvioivat omaa toimintaansa kriittisesti. Esimerkillisen työntekijän tavat voivat olla juuri niitä, joita johto on yrittänyt muutoksillaan saada aikaan, mutta ilman esimerkillistä työntekijää, joka arkipäivässä konkretisoi toiveen ja vierittää viestiä osaltaan eteenpäin kollegojen keskuudessa, johdon toivomukset jäävät sanahelinäksi.

Itseohjautuvuuden, aktiivisen työntekijäroolin korostaminen tuo keskusteluun näkemyksen jokaisen työntekijän merkityksestä työyhteisön onnistumisessa ja hyvinvoinnissa. Hyvinvoivat työyhteisöt mahdollistavat paremman työsuorituksen, työnsä mielekkäämmäksi kokevia työntekijöitä, tuovat rohkeutta kehittää luovia ratkaisuja, paremman asiakaskokemuksen ja vielä tuloksellisesti paremman organisaation. Uskaliain voisi jopa väittää, että itseohjautuvuus ja kunkin aktiivinen rooli työyhteisön yhteistyössä on nykytyöelämän edellytys. Onnistumisen ele lähtee jokaisesta.

Huolimatta sen lähtökohtaisesta luonteesta joukkueurheilussakin on tapana hehkuttaa yksilösuorituksia. Ihmismieleen tuntuu painuvan voimakkaimmin yksilöllinen erinomaisuus: räväkin maalilaukaus, yllättävin maaliin johtanut syöttö tai fyysisesti vaativin taklaus. Media ja lajia seuraava suuri yleisö tarttuukin herkästi juuri näihin kokonaisuudesta erottuviin suorituksiin, jotka on helppo nostaa jalustalle. Kuitenkin ne, jotka tuntevat joukkueurheilun salot, tunnistavat ettei yksilöllisten huippusuoritusten ole mahdollista toteutua ilman monia näkymättömäksi jääviä tukitoimia, vähemmälle mediahuomiolle jäävien pelaajien luotettavaa arkista aherrusta. Huippujoukkueiden yhteisöllisyyden kokemus perustuu monilta osin siihen, miten pelaajat osaavat arvostaa kollegoidensa pieniä suurtekoja, joiden varassa koko yhteisön menestys on lopulta vasta mahdollista. Aktiivisesti yhteisönsä eteen ahertavien, pyyteettömien kollegoiden arvo kunniaan!

 

Arto Ryömä
Tutkijatohtori
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Twitter: @ArtoRyoma

Miten luodaan yhteistyön työyhteisöjä? – Neliosainen blogisarja yhteisöllisyyden rakentamisesta, osa 3

Työyhteisöviisaus #3 – Johdolla on merkitystä, vaikkakin lähinnä välillistä

Aika ajoin tietynlainen pakotettu positiivisuus, hassunhauskat hymiönaamat seinillä ja toivomukset ylikorostetusta hyväntuulisuudesta voivat auttaa. Näin on erityisesti, jos henkilökuntaa pitää muistuttaa siitä, että uudet asiat voi kohdata myös positiivisella mielellä. Kuitenkin erilaiset työntekijän itsensä ulkopuolelta asetetut toiveet, pyynnöt ja kehotukset taipuvat menemään kuuroille korville, jos työntekijä itse ei tunnista asiaa tärkeäksi, vaivan arvoiseksi. Yhteisöllisyyden, tiimityöskentelyn ja yhteistyön työyhteisön merkitystä ei oikein voi asettaa ulkopuolelta, vaan työntekijän on tiedostettava ja tunnistettava asia sisältään käsin tärkeäksi, jotta olosuhteet voivat muuttua.

Organisaation johdolla ja eri tason esimiehillä on kuitenkin tärkeä rooli yhteisöllisyyden rakentumisessa. Näin on erityisesti siksi, että johdolla on huomattavaa vaikutusta siihen arvomaailmaan, jota organisaatiossa ylläpidetään. Johdon edustajat toimivat tietynlaisina merkityksenantajina, joiden asennoitumista erilaisiin arjessa vastaan tuleviin ilmiöihin työntekijät tietoisesti ja tiedostamattaan havainnoivat. Näissä hetkissä työntekijät luovat käsityksiään siitä, mitä asioita täällä pidetään tärkeänä. Organisaatiohierarkiassa ylempänä olevien onkin aina hyvä muistaa, että he toimivat esimerkkeinä monille, halusivat he sitä itse tai eivät.

Erilaiset työyhteisössä elävät käytännöt nähdään organisaation johdon luomiksi tai vähintäänkin sallimiksi – miksi ne muuten voisivat elää sitkeästi keskuudessamme. Otetaan työsuorituksen mittaaminen ja palkitseminen esimerkiksi tällaisista käytännöistä. Jos organisaation työsuoritusta mitataan yksilöidysti ja mittaamiseen pohjaava palkitseminen huomioi yksilöiden aikaansaannokset, työyhteisön jäsenet saavat herkästi vaikutelman, ettei yhteistyö ole kannustettua. Keskinäinen kilpailu voi johtaa sisäiseen kehitykseen, mutta on hyvä huomioida, että sillä voi olla myös yhteisöllisyyttä murentavat varjopuolensa.

Toisena esimerkkinä tällaisista organisaation tietynlaista kulttuuria ylläpitävistä käytännöistä voi toimia rekrytointi. Kun organisaatio hakee uutta työntekijää, millaisiin hakukriteereihin pannaan eniten painoa. Etsitäänkö hakujulistuksen mukaan sitä yksilöllistä osaajaa, joka on alansa kiistaton asiantuntija ja jolla on näyttöä itsenäisistä aikaansaannoksista? Vai etsitäänkö osaajaa, jonka asiantuntemus soveltuu parhaiten yhteen organisaatiossa jo olevan osaamisen kanssa? Ensimmäinenkin voi tietysti täyttää jälkimmäisen kysymyksen vaatimukset ja alan yksilöllinen huippuosaaja voi luonnollisesti olla se, jota organisaatio sillä hetkellä etsii. Tärkeämpää nyt onkin, että tietoisesti tunnistetaan, ollaanko rakentamassa huippujoukkuetta vai joukkueellista huippuja. Kumpikin voi olla menestysstrategia, mutta niiden vaikutukset yhteisöllisyyteen ja yhteistyön työyhteisöön ovat vain oletettavasti erilaiset.

Organisaatiojohdon ja esimiesten rooli yhteistyön työyhteisön rakentumisessa on nyt tunnistettu ja joitain esimerkkejä vaikutuksen kanaviksi on esitelty. Kuitenkin vaikka johto toimii puitteiden luojana ja parhaimmillaan kannustaa yhteisöään hyvähenkisyyteen, viime kädessä he eivät voi määrätä työntekijöitä arvostamaan toisiaan ja luomaan keskuuteensa välittävän yhteisön. Arvostus kun ei synny itselleen ”arvostan, arvostan” hokien. Vaikka organisaation johto voi vaikuttaa yhteisöllisyyden rakentumiseen, se voi vaikuttaa siihen vain osin.

Neliosaisen sarjan neljännessä ja viimeisessä tekstissä, työyhteisöviisaus #4, paneudutaan siihen, miten jokainen meistä voi vaikuttaa siihen, toteutuuko yhteistyön työyhteisö keskuudessamme.

 

Arto Ryömä
Tutkijatohtori
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Twitter: @ArtoRyoma

Miten luodaan yhteistyön työyhteisöjä? – Neliosainen blogisarja yhteisöllisyyden rakentamisesta, osa 2

Työyhteisöviisaus #2 – Ensin työ, sitten huvit

Kun tulee puheeksi työyhteisön tiimihengen kohottaminen, yhteisöllisyyden kokemuksen vankistaminen tai työntekijöiden viihtyvyyden lisääminen, kuulijat tuntuvat yhä edelleen kokevan liiaksi, että nyt heidän työpaikastaan yritetään tehdä hali-hali-pusi-pusi-organisaatio. Vaikka itse uskonkin inhimillisen lämmön lisäämisestä olevan hyötyä kaikille organisaatiolle (ja erityisesti juuri viivan alle jäävän tuloksen kannalta), tästä ei kuitenkaan ole ensisijaisesti edes kyse, kun kehitetään työyhteisön yhteisöllisyyttä. Ei lähtökohtana ole se, että töissä pitäisi kaiken aikaa olla erityisen sopuisaa ja seesteistä.

Kun keskustellaan työyhteisöjen yhteisöllisyyden pönkittämisen eteen tehdyistä panostuksista, puheeksi saatetaan ottaa meidän työporukan kahvipöytäkeskustelujen rento ilmapiiri, firman pikkujoulujen vapautuneisuus tai koko yhteisön hiihtolomaviikko Rukan rinteissä. Parhaimmillaan organisaatiostaan eläköityneet työntekijät muistelevatkin entisen työyhteisönsä hyvää henkeä, erityisesti yhteisiin vapaa-ajantoimiin liittyneissä mielikuvissaan. Kuitenkin väitän, että nämä kaikki edellä mainitut panostukset ovat vain tukitoimia sille yhteistyön hengelle, jonka on mahdollista rakentua vain siinä työssä, jota varten työntekijät on kerätty kasaan. Jos työntekijät työpaikan tapahtumien perusteella oppivat arvostamaan toisiaan ja sen seurauksena luottamaan toisiinsa ja välittämään toisistaan, yhteisöllisyyden on mahdollista rakentua koviakin koettelemuksia kestäväksi. Ilman että organisaation ydintyö sujuu yhdessä hyvin, pikkujoulut ja yhteiset hiihtoreissut ovat vain kaivoon kannettua vettä.

Keskeistä on tunnistaa työtehtävä yhteiseksi, sellaiseksi, jossa kaikkien panos on merkityksellinen. Tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen on myös otettava vastuuta omalta osaltaan yhteisen työn sujumisesta. Yhteiseen työtehtävään kohdistettu riittävä paneutuminen ja kollegoihin hyväntahtoisesti mutta vakavissaan suunnattu vaatimustaso ovat niitä olennaisia tekijöitä, joiden varassa yhteisöllisyyden kokemuksen on työpaikoilla mahdollista rakentua.

Miksi vaatimustason ilmeneminen on niin tärkeää yhteisöllisyyden kokemuksen muodostumisessa? Koska vaatiminen on osoitus välittämisestä. Jos vaatimustasoa pidetään yllä, vaatijat osoittavat välittävänsä siitä, mitä meille yhteisönä tapahtuu, miten me suoriudumme työstämme ja miltä meidän yhteinen tulevaisuutemme näyttää. Oikein viestityn vaatimustason ei ole tarkoitus pelotella, vaan päinvastoin luoda turvaa. Vaatiminen muistuttaa työtehtävästä ja roolista sen parissa. Työtehtävä antaa työssä käymiselle yhteisen, ainakin osin jaetun merkityksen ja työn merkityksellisyys pitää työntekijän mielen virkeänä ja kiinnittää hänet osaksi laajempaa yhteisöä.

Neliosaisen sarjan kolmannessa tekstissä, työyhteisöviisaus #3, pohditaan sitä, mikä on organisaation johdon rooli yhteisöllisyyden kokemuksen rakentamisessa.

 

Arto Ryömä
Tutkijatohtori
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Twitter: @ArtoRyoma

Miten luodaan yhteistyön työyhteisöjä? – Neliosainen blogisarja yhteisöllisyyden rakentamisesta, osa 1

Kuluneena kesänä runsaasti mediahuomiota saaneet jalkapallon MM-kilpailut herättivät minut taas pohtimaan, missä määrin osaaminen on kollektiivista, missä määrin meidän on mahdollista antaa tilaa yksilölliselle erinomaisuudelle. Oletettavasti kummallekin on aikansa ja paikkansa, mutta osaammeko tunnistaa, mitkä arjessa ylläpitämät käytäntömme kannustavat meitä yhteistyöhön toistemme kanssa, mitkä puolestaan saavat meidät tavoittelemaan enemmin omaa etua. Ainakin näissä kisoissa Ranska, Kroatia ja Belgia tähtiä vilisevistä kokoonpanoistaan huolimatta menestyivät yhteistyöllään, kun taas palloilevan maailman palvotuimmat yksilöt Messi, Ronaldo ja Neymar joukkueineen jäivät ilman suurempaa menestystä.

Huippu-urheilussa tavanomainen mantra muistuttaa, että huippujoukkue päihittää joukkueellisen huippuja. Ammattimaisessa joukkueurheilussa menestyksekkääksi nousevat yleensä vain ne joukkueet, joiden jäsenet osaavat pelata hyvin yhteen. Kaikesta ei tarvitse olla samaa mieltä, kaikkea ei tarvitse tehdä samalla tavalla, mutta yhteys työpanosten väliltä on löydyttävä, jotta pallo löytää tiensä jalasta jalkaan. Messin tähtistatus on kiistaton, mutta niin vain hänkin vaikuttaa menestyvän paremmin Barcelonan kuin Argentiinan paidassa, kun katalonialaiset pelikaverit osaavat tukea häntä omalla osaamisellaan juuri oikealla tavalla.

Ristiriitojakin esiintyy, kun osaavat yksilöt yrittävät löytää toisensa. Niin joukkueurheilussa kuin monilla muillakin toimialoilla yksilöt kilpailevat keskenään asemasta alan parhaana osaajana ja samalla paikasta rahakkaammilla asiantuntijamarkkinoilla. Monesti kuitenkin alalla kuin alalla organisaation menestystä määrittää se, miten hyvin työntekijät tulevat toimeen keskenään, miten hyvin heidän yhteistyönsä sujuu sekä miten heidän sosiaalinen ja ammatillinen osaaminen tukevat toisiaan. Oman työyhteisön ryhmädynamiikan kehittämisen kannalta on tärkeää tunnistaa, mitkä voimat ajavat meitä huippujoukkueen suuntaan, mitkä taas tekevät meistä vain joukkueellisen huippuja.

Tutkimme Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin oppiaineessa Työsuojelurahaston rahoittamassa TYÖ2-hankkeessa  yhteistyön työyhteisöjä. Tässä neljään osaan jaetussa kirjoitusten sarjassa leikittelen erilaisilla ajatuksilla siitä, mitä on yhteisöllisyys ja minkä varassa se rakentuu ja miten sen rakentamiseen voi osallistua. Tämä ensimmäinen kirjoitus, työyhteisöviisaus #1, keskittyy siihen, miten tarve tehdä yhteistyötä pitäisi saada selkeämmin esiin toimialalla kuin toimialalla.

Työyhteisöviisaus #1 – Yhteistyön tarve selkeämmin esiin

Jotta yhteisöllisyyden kokemuksen on mahdollista muodostua, työntekijöiden on organisaation toimialasta ja toimintaympäristöstä riippumatta ensin tunnistettava se, että yksin on mahdotonta menestyä. Tai ainakin se, että yhdessä menestyisimme vielä paremmin. Joukkueurheilussa yhteistyön tarve on hyvin läpinäkyvä, kun sooloilu harvoin tuottaa toivottua tulosta. Toisenlaisilla toimialoilla yhteistyön vaatimus ei ole yhtä lailla itsestään selvä. Työtä tehdään kukin omissa työhuoneissaan, usein vielä maantieteellisesti hajallaan, jolloin erehdymme herkästi ajattelemaan työmme olevan itsenäistä ja joskus jopa vain itsestä riippuvaista. Kuitenkin kun Matti jättää työtehtävänsä retuperälle, konkretisoituu työtehtävämme kollektiivinen luonne siinä, miten paljon enemmän Minna ja muut kollegat joutuvat silloin ahkeroimaan.

Samoin vaikka monenlaisilla työtä ja työolosuhteita kehittävillä foorumeilla peräänkuulutetaan vahvempaan yhteistyön ilmapiiriin, jotta työntekijät voisivat paremmin ja jotta organisaatio tekisi parempaa tulosta, silti mielissämme yksilön osaaminen ja erinomaisuus tuntuvat yhä olevan erityisessä arvossa. Ajan hengessä tietotyöläisyys ja asiantuntijaorganisaatiot vain lisäävät harhaamme yksilön erinomaisuudesta. Keskinäistä kilpailua ylläpitävä henki luo luottamuksen sijaan valitettavasti pelon kulttuuria, jossa kollega ei olekaan tuki vaan uhka.

Miten sitten saisimme kiinnitettyä enemmän huomiota yhteistyöhön, sooloilun sijaan? Yhteistyön henkeä voi omalla työpaikallaan vahvistaa lisäämällä läpinäkyvyyttä siihen, mistä organisaation suoritus koostuu. Kun työntekijät tunnistavat kollegoidensa merkityksen omalle työlleen ja koko organisaation työlle, he oppivat arvostamaan ja kunnioittamaan kollegoitaan eri tavalla kuin aikaisemmin. Tällä hetkellä tilanne vaikuttaa liian monella työpaikalla olevan päinvastoin: moni työntekijä kokee työssään uupumista, riittämättömyyttä ja merkityksettömyyttä, kun omien ponnistelujen merkitystä suhteessa organisaation toimintaan on haastava hahmottaa.

Neliosaisen sarjan toinen teksti, työyhteisöviisaus #2, keskittyy siihen, miten yhteisöllisyyden kokemus rakentuu ensisijaisesti työtehtävien parissa, ei niinkään vapaa-ajan riennoissa.

 

Arto Ryömä
Tutkijatohtori
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Twitter: @ArtoRyoma

 

© 2018 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑