Tag: jaettu johtaminen

Projektitiimit jaetun johtamisen tarkastelukenttänä JOPO-tutkimuksessa

Jaettu johtaminen projektitiimeissä (JOPO) -hanke käynnistyi reilu vuosi sitten Työsuojelurahaston tukemana. Olemme olleet kiinnostuneita jaetun johtamisen kehittymisestä projektien elinkaaren aikana, ja nyt viimeisten kuukausien ollessa käsillä on aika koota alustavia havaintojamme. Projektit työn organisoimisen tapana on selkeästi yleistynyt, mikä tekee tutkimuksestamme erityisen ajankohtaisen johtamisen tutkimuksen kentällä. Lisämaustetta on tuonut kohdeorganisaatioiden moniprojektiympäristö ja tiimiläisten yhtäaikainen työskentely sekä projekteissa että tuotannossa. Projektityön perinteiset lainalaisuudet, kuten toiminnan päämäärätietoisuus, määräaikaisuus ja tavoiteorientoituminen ovat näissäkin toimintaympäristöissä olleet läsnä. Tutkimuksemme on edennyt vaiheeseen, jossa neljäs, seurantaperiodin viimeinen kysely toteutetaan alkuvuodesta 2023. Lisäksi olemme syventäneet ymmärrystämme jaetusta johtajuudesta projektitiimiläisten haastatteluilla, joissa kokemuspohjaista tietoaan meille on syksyn aikana jakanut joukko asiantuntijoita ja osaajia neljästä eri organisaatiosta. 

Termi jaettu johtaminen on syntynyt viimeisten vuosikymmenten saatossa top-down-suhteisten ja vertikaalisesti ymmärrettyjen johtamismallien rinnalle. Se nähdään dynaamisena tapahtumana ihmisten välisissä sosiaalisissa verkostoissa, joka ei perustu muodollisiin, annettuihin roolikäsityksiin. Tarkastelumme kohteena on erityisesti, miten johtaminen ilmenee tiimien verkostoissa. Aiemman tutkimuksen valossa tiedämme, että tiimityössä jaettu johtajuus on yhteydessä mm. tiimien tehokkuuteen, tuloksellisuuteen, innovaatiokykyyn ja tyytyväisyyteen. Nimenomaan projektitiimiympäristöstä jaetun johtamisen tutkimus on kuitenkin vähäistä.

Projektien käytännön toteutus harvoin noudattaa etukäteen tehtyä projektisuunnitelmaa. Ulkoiset tekijät, kuten alihankkijoiden konkurssit tai oletetun kohdemaan poliittinen tilanne ovat esimerkkejä projektien elinkaaren tapahtumista, jotka saattavat tuoda tilaa jaetun johtajuuden ilmenemiselle. Tilanteen muuttuessa äkillisesti tiimissä voidaan päätyä jaetun johtamisen dynamiikkaan, kun kriisin ratkaisussa tarvitaan tiimiläisten piilevää osaamista tai useamman henkilön vastuunottoa johtamiseen liittyvissä kysymyksissä. Arkisempia projektisuunnitelmaa muuttavia sisäisiä tapahtumia on vaikkapa projektipäällikön vaihtuminen tai tiimin keskeisen asiantuntijan menettäminen. Näissä organisaation sisäisen toiminnan ja ihmiset hyvin tunteva, oman alansa asiantuntija on tilanteessa, joka ennakoi jaetun johtajuuden ilmenemistä. Mutta millainen rooli johtamismotivaatiolla ja ryhmään identifioitumisella on jaetun johtajuuden ilmentymisessä tutkittavissa projektitiimeissä? Se, mitä tiimien toiminnassa ja verkostoissa syvemmin tapahtuu, vaatii vielä tarkempaa analyysiä.

Toisaalta haastatteluiden perusteella vaikuttaa siltä, että organisaation toimintaympäristö, sen ohjaus ja sääntely luovat jaetun johtajuuden syntymiselle tietyt reunaehdot. Selkeät prosessit, tiimin jäsenten tarkkaan määritellyt tehtävät ja toiminnan tavoitteet ovat myös projektitoiminnan oppikirjoissa onnistuneen projektin edellytyksiä. Se, miten paljon vapautta ja luovuutta tiimeille annetaan kulkea kohti asetettuja tavoitteita, saattaa määritellä jaetun johtamisen ilmaantumista tiimin sisällä.

Mukana olevat organisaatiot ovat ilmaisseet kiinnostuksensa etenkin jaetun johtamisen mahdollisuuksista työhyvinvoinnin tukemisessa ja kehittämisessä. Onko jaettu johtamismalli siis hyödyllinen tiimille, luodaanko sillä todellisuudessa hyvinvointia? Milloin vetovastuun jakaminen toimii, onko olosuhteita, jolloin jaettu johtaminen ei ole tie tulokselliseen projektitiimitoimintaan? Mielestämme olisi tärkeä keskustella myös siitä, onko liiketoiminnallisiin tavoitteisiinsa päässyt projekti itsessään kaikkein tärkein päämäärä, vai tulisiko tavoiteltaviin asioihin lisätä myös projektitiimien työhyvinvointiin liittyviä mittareita siten, että niiden muutosta ja kehittymistä seurattaisiin yhtä tehokkaasti kuin muitakin tavoitteita. Keväällä järjestettävissä työpajoissa saammekin pureutua näihin teemoihin yhdessä organisaatioiden kanssa!

Kirjoittajat: Marion Karppi ja Iida Tapio

Marion Karppi on kolmannen vuoden tohtorikoulutettava Turun kauppakorkeakoulussa ja hän tutkii väitöskirjassaan sosiaalisia verkostoja ja työhyvinvointia. Hän työskentelee päätoimisesti Turun ammattikorkeakoulussa lehtorina ja on toiminut projektipäällikkönä erilaisissa alueellisissa ja kansainvälisissä työhyvinvoinnin edistämisen hankkeessa.

Iida Tapio työskentelee projektitutkijana Turun kauppakorkeakoulussa Johtamisen ja yrittäjyyden laitoksella.

Aiheesta lisää:

D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2016). A meta-analysis of different forms of shared leadership–team performance relations. Journal of Management, 42(7), 1964-1991.

Jokisaari, M. 2017. A social network approach to examining leadership. In B. Schyns, P. Neves, R. Hall (Eds.). A handbook of methods in leadership research. Edwar Elgar.

Liikamaa, K., Vartiainen, T., Pirhonen, M., & Aramo-Immonen, H., (2015) Replacing Project Managers in Information Technology Projects: Contradictions that Explain the Phenomenon. International Journal of Human Capital and IT professionals. Volume 6 Issue 3, Pages 1-19.

Muecke, Simeon, Kathleen Linderman-Hill, and Jessica Marie Greenwald. “Linking Job Autonomy to Work Engagement: The Mediating Role of Challenge Demands.” Academy of Management Annual Meeting Proceedings. Vol. 2020. N.p., 2020. 13553–. Web.

Scott-Young, C., Geordy, M. and Grisinger, A. (2019). Shared leadership in project teams: An integrative multi-level conceptual model and research agenda. International Journal of Project Management 37 (2019) 565–581.

Sweeney, A., Clarke, N., & Higgs, M. (2019). Shared leadership in commercial organizations: A systematic review of definitions, theoretical frameworks and organizational outcomes. International Journal of Management Reviews, 21(1), 115-136.

Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of applied psychology, 99(2), 181.

Wu, Q., Cormican, K., & Chen, G. (2020). A meta-analysis of shared leadership: Antecedents, consequences, and moderators. Journal of Leadership & Organizational Studies, 27(1), 49-64.

Jaettu johtaminen – Itsereflektio valmentajan ja pelinrakentajan välisestä suhteesta

Jouduttuani jättämään pelaamisen loukkaantumisen takia, minusta tuli amerikkalaisessa jalkapallossa valmentaja. Olin omannut siihen mennessä huomattavan pelaajauran (noin 9–10 vuotta) ja olin saanut merkittävän määrän osaamista ja kokemusta siihen mennessä. Tästä syystä joukkue luotti minulle valmentajan roolin välittömästi, kun peliurani tilapäisesti katkesi.

Amerikkalaisessa jalkapallossa hyökkäys voi edetä sekä ns. ”juoksupeleillä” että ”heittopeleillä”. Läpi urani olin erikoistunut nimenomaan juoksupeleihin ja niiden ymmärtämiseen. Noustuani valmentajaksi ensimmäisiä haasteitani olikin ymmärtää heittopelejä yhtä hyvin kuin esimerkiksi joukkueemme hyvin kokenut pelinrakentaja.

Hyvin pian valmentajaksi päästyäni eräässä pelissä minun vastuulleni tuli hyökkäyksen pelikutsujen määrääminen kentälle. Amerikkalaisen jalkapallon joukkueen kulttuurissa on tärkeää kuunnella valmentajan kutsuma peli ja toteuttaa se, sillä aikaa uuden pelikuvion käynnistämiseen on hyvin vähän. Kentällä väittely ei ole mahdollista ja valmentajan pelikutsujen kuunteleminen on ehdotonta. Pelinrakentajalle kuitenkin monissa joukkueissa annetaan mahdollisuus korjata valmentajan pelikutsua kentällä, mikäli esimerkiksi vastustajan puolustusmuodostelma näin vaatii.

Tiesin, että minulla on puutteelliset tiedot ja taidot kutsua aina kaikkein paras ”heittopeli” vastustajan puolustusta vastaan ja joukkueessamme kentällä oli pelinrakentaja, jonka tietämys tältä osa-alueelta oli kiistatta minua korkeampi. Tästä syystä päätin poikkeuksellisesti jättää heittopelien kutsumisen käytännössä kokonaan ja annoin täyden vastuun pelinrakentajallemme kutsua haluamansa heittopelikuvio suoraan kentältä. Tämä on valmentajalta hyvin poikkeuksellinen käytäntö. Otin roolikseni vain puhtaan konsultoinnin: kerroin pelitauoilla mitä minulle sivurajalta näkyy ja mitä heikkouksia minun silmääni vastustajan puolustuksesta osuu, mutta pidin lujaa kiinni periaatteestamme antaa pelinrakentajalle vetovastuun kentällä heittopelin kutsumiseksi, sillä uskoin sen olevan joukkueen eduksi.

Monelle niin sanotun ”vanhan liiton valmentajalle” johtamistyylini saattoi olla heikkoa. Saatoin kirkua tietämättömyyttäni ja osaamattomuuttani ja en tällä tavalla anna edes mahdollisuutta itselleni kehittyä. Joidenkin mielestä viimeiset auktoriteetin rippeeni saattoivat valmentajana kadota, sillä en ottanut pelikuvioiden kutsumisesta täyttä vastuuta, sillä onhan tämä minulle annetun tehtävän velvollisuus. Mielestäni tein kuitenkin joukkueen yhteisen edun eteen tämän päätöksen, sillä mielestäni organisaatiollisten roolien ja normien noudattamisen sijaan tärkeintä on asioiden todellinen toimivuus. Mielestäni asioista tulee aina päättää henkilö, joka kyseisestä asiasta tietää eniten. Minulle se tulee aina olemaan organisaation ensisijainen etu.

Mielestäni tämä mainitsemani esimerkki on hyvä käytännöllinen dilemma siitä, että milloin johtajan tulisi ottaa roolia ja vastuuta ja milloin on oikein ulkoistaa päätöksentekeminen henkilölle, joka organisaation teoreettisessa hierarkiassa olisi matalammalla. Aion pohtia päätöstäni alla olevien teoreettisten materiaalien mukaisesti.

Risto Harisalo kirjoittaa kirjassaan Organisaatioteoriat (2008) kappaleessa ”Päätösteoria organisaatiossa” David Dotlichin ja Peter Cairon esittelemiä johtajien käyttäytymispiirteitä, jotka lisäävät johtajien epäonnistumisen todennäköisyyttä. Niitä ovat esimerkiksi:

  • Ylimielisyys: johtaja on oikeassa ja muut väärässä
  • Melodraama: johtajan on oltava huomion keskipisteenä
  • Itsekeskeisyys: johtaja korostaa vain itseään ja erinomaisuuttaan
  • Liiallinen varovaisuus: johtaja varmistelee eikä uskalla tarttua asioihin
  • Erääntyminen: johtaja välttää puuttumista ja sitoutumista asioihin
  • Miellyttämisen halu: johtaja haluaa miellyttää enemmän kuin olla johtaja

Mikäli näitä käyttäytymispiirteitä arvioidaan, voidaan nähdä minun johtamistyylini puolesta sekä puoltavia että kyseenalaistavia näkemyksiä. Minun johtamisen tyylin puolesta esimerkiksi puhuisi se, että en yrittänyt olla huomion keskipisteenä ja myönsin kun tiedän jostain asiasta vähemmän kuin jokin muu henkilö ryhmässä. Kuitenkin kritiikkiä minun käyttäytymispiirteistäni voisi tulla esimerkiksi siitä, etten puuttunut asioihin tai tarttunut niihin itse, vaikka joukkue minulle jonkun tehtävän ja vastuun myönsi. Liian heikko johtaja saattaisi pahimmillaan viedä organisaatiosta järjestyksen ja tavallaan ymmärrän, että joukkueelta saattaisi kadota kuri, mikäli valmentaja on liian heikko ja välttää vastuuta.

Mielenkiintoinen tapa analysoida päätöksentekoani on myös Harisalon esittelemä ”täydellisen rationaalinen päätös”. Täydellisen rationaalinen päätös vaatii, että:

  1. Ongelma on selkeä
  2. Vaihtoehdot ovat tiedossa
  3. On selvät kriteerit valintaan
  4. Vakaat preferenssit
  5. Aika- ja resurssirajoitteiden olemattomuus
  6. Rationaalinen päätös

Mielestäni luovuttuani päätöksenteosta, saatoin tehdä jopa oikean ratkaisun silmällä pitäen esimerkiksi kohtia 1–3. Koska minulla oli puutteelliset tiedot, selkeys valita paras heittopelikuvio on mahdotonta. Sen lisäksi en välttämättä edes tiedä yhtä hyvin kaikkia vaihtoehtoja vastustajan puolustusta vastaan, jonka kokenut pelinrakentaja pystyisi paremmin nähdä. Aikarajoitteet kentällä kuitenkin ovat yleinen syy minkä takia vetovastuu yleensä annetaan nimenomaan valmentajalle määrätä pelikutsut ja juuri vain valmentajalle.

Johtamistyylini voidaan nähdä myös olevan hyvä esimerkki jaetusta johtamisesta. Jaetun johtajuuden nähdään luovan vahvempia suhteita tiiminjäsenien välillä luoden luottamusta, yhteenkuuluvuutta ja sitoutumista (Hoch & Kozlowski, 2012). Voidaankin nähdä, että minun avattuani joukkueen hieman enemmän jaetun johtamisen käytännölle, se saattaa luoda luottamusta joukkueen sisällä ja osoittaa valmentajien luottavansa pelaajien ymmärrykseen ja kykyihin.

Muutkin lähteet puoltavat näkemystä, että jaettu johtaminen voi olla organisaatiolle henkisesti erittäin tärkeä työkalu. Esimerkiksi Työterveyslaitos korostaa, että jaettu johtaminen ja yhteinen päätöksenteko kasvattaa organisaatioissa luottamusta (Työterveyslaitos, 2020).

Luottamusjohtamisen puolesta puhuu myös Taina Savolainen. Hän korostaa, että luottamusjohtamisen avulla työpaikalla osaamista ja ammattitaitoa hyödynnetään paremmin, työilmapiiri ja työtyytyväisyys kohentuu sekä motivaatio ja sitoutuminen työpaikkaa kohti kasvaa (Savolainen, 2017). Näitä voitaneen soveltaa myös urheilujoukkueeseen.

Johtamiseen liittyvät julkaisut puoltavat monilta osin ajatusta jaetusta johtamisesta sekä luottamuksen osoittamisesta antamalla muille organisaation jäsenille vastuuta. On kuitenkin vaikea sanoa jälkikäteen, oliko asettamani periaate joukkueelle hyödyllinen. Kaikenlaisessa johtamisessa joudumme tekemään jonkun verran intuitiivisia päätöksiä ja minun intuitioni tässä tilanteessa kertoi tekemään tällä tavalla. Johtaminen on kuitenkin siinä mielessä loputtoman vaikea taito, että tietyt ominaisuudet voivat olla hyödyksi yhdessä asetelmassa mutta haitaksi jossain toisessa asetelmassa.

Kirjoittaja on vuonna 2019 valmistunut tradenomi, joka tuli jatkamaan opintojaan Turun kauppakorkeakoulun maisteriohjelmaan. Kirjoittajan pääaineena on kansainvälinen liiketoiminta sekä sivuaineena johtaminen ja organisointi. Kirjoittaja on kiinnostunut monikulttuuristen organisaatioiden johtamisesta sekä tutkimisesta ja näistä hän onkin saanut amerikkalaisen jalkapallon organisaatioissa jo paljon kokemusta. Näiden aiheteemojen lisäksi kirjoittaja on kiinnostunut musiikin luomisesta, psykologiasta sekä yleisesti muista urheilulajeista.

Mikael Viljanen

mikael.t.viljanen@utu.fi

Lähteet:

Hoch, J. E. and S. W. J. Kozlowski (2012). “Leading Virtual Teams: Hierarchical Leadership, Structural Supports, and Shared Team Leadership.” Journal of Applied Psychology 99(3): 390-403.

Harisalo, R. (2008) Organisaatioteoriat, Tampere University Press.

Työterveyslaitos, 2020: https://www.ttl.fi/blogi/yhteinen-paatoksenteko-lisaa-organisaation-resilienssia/

Savolainen, Taina (2017): Luottamusjohtajuus esimiehen voimavarana, taitona ja haasteena digiajassa. Logistiikan johtamisen tulevaisuuden haasteet

© 2022 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑