Tag: dialogi

Inhimillisesti kestävä muutos

Suomessa on meneillään historiallisen suuri työelämän uudelleen järjestely, joka koskettaa yhtä aikaa 173 000 työntekijää. Sote- uudistusta tehdään haastavissa olosuhteissa, jossa muuttunut maailmantilanne herättää levottomuutta, toipuminen Covid-19 pandemian hoitamisesta on kesken ja keskustelu hoitotyön resurssoinnista käy kuumana valtakunnan tasolla. Samaan aikaan hyvinvointialueilla on yhdistymässä organisaatioiden, rakenteiden, johtamismallien, järjestelmien, prosessien, operaatioiden, ja organisaatiokulttuureiden ohella myös ammatti-, ala- ja yksikkökulttuurit. Käsillä on 173 000 työntekijää koskeva työkykyjohtamisen haaste.

Radikaaleissa muutoksissa organisoitumista koskevat säännöt ja ylipäätään käsitykset siitä, miten ihmiset toimivat keskenään ja suhteessa ympäröivään todellisuuteen muuttuvat. Muutos voi olla hyvinkin nopea ja organisaation on pystyttävä huolehtimaan yhtäaikaisesti sekä muutoksesta että jatkuvuuden kokemuksesta. Organisaatiofuusioita käsittelevän tutkimuksen valossa johdon huomio kiinnittyy usein ns. näkyviin, mitattaviin tekijöihin, jolloin strategiset ja taloudelliset näkökulmat nousevat keskiöön. Tällöin sosiokulttuuriset ja inhimilliset tekijät saavat ’hiljaisten voimien’ omaisesti otteen yhdistymisen arjesta, etenemisestä ja tuloksellisuudesta. Henkilöstö oireilee, yhteistyön sijaan epäillään, kilpaillaan, käydään valtataisteluja ja muutoksen kulttuuriset ulottuvuudet jäävät pitkään saavuttamatta.

Onnistuneen yhteensulautumisen johtamisen ytimessä on kyky yhdistää strategisen fuusion johtaminen sen sosiokulttuurisiin sekä inhimillisiin näkökulmiin. Näkökulmien yhdistäminen ja koordinoitu toiminta vaatii kykyä merkityksellistää epämääräistä tietoa, jota muutostilanteisiin liittyy paljon. Merkityksellistäminen tapahtuu dialogisessa prosessissa, jossa luodaan perusta päätöksenteolle ja toiminnalle.

Yksilön tasolla jatkuvuuden ja muutoksen teema näkyy samanaikaisena turvallisuuden tarpeena ja haluna edetä, kehittyä ja pysyä muutoksessa mukana. Ihmismieli on joustava ja kykenee nopeisiin muutoksiin, mutta siirtymissä yhtenäisyyden ja jatkuvuuden kokemukset voivat kärsiä. Siirtymä ei ole automaattinen eikä suoraviivainen prosessi. Vaiheen ohi kiirehtiminen voi johtaa halvaantumiseen ja luovan energian laskuun. Radikaaleissa muutoksissa tarvitaan sillanrakentamista vanhan ja uuden välille, jolloin jatkuvuuden ja merkityksen kokemus voi syntyä.

Reflektiivinen dialogi, jossa käsitellään tunteita, ajatuksia, muistoja ja uskomuksia rakentaa sekä merkityksiä että mielen sisäistä integraatiota. Reflektiivinen dialogi on yhdessä rakennettu tarina, joka auttaa yksilöä ja ihmisiä yhdessä ymmärtämään maailmaa. Tutkimassani sote-organisaatiossa esimiehet nimesivät kolme itselleen tärkeintä asiaa muutoksessa: vuorovaikutus, rehellisyys ja aika pohti asioita. Näihin tarpeisiin reflektiivinen dialogi vastaa.

Organisaatio voi kehittää epävarmuutta ja ahdistusta lievittäviä toimintatapoja, kuten dialogia, radikaalin muutoksen aikana. Kun toimintatavat ovat laajasti käytössä, ne edistävät tasapainoista tunneilmapiiriä. Organisaation tunnekyvykkyyden kehittäminen ei välttämättä vaadi suuta joukkoa tunneälykkäitä ihmisiä vaikutusvaltaisissa tehtävissä. Riittää, että tunteiden merkitys ymmärretään, kokemusten käsittelyyn yhdessä toisten ihmisten kanssa varataan aikaa ja yhteiselle keskustelulle luodaan rakenteet. Organisaatio, jossa aitoon (tunne)kokemuksen ilmaisuun kannustetaan, menestyy neljällä organisaation suorituskykyä mittaavalla ulottuvuudella: ihmissuhteet, tuottavuus, luovuus ja luotettavuus. Tämä muutosjohtajien on hyvä pitää mielessä, vaikka ulottuvuuksien mittaaminen arjen organisaatioelämässä voi olla haastavaa. Mittaamisen vaikeus ei saa olla este inhimillisiä näkökulmia vahvistavien toimintatapojen kehittämiselle.

Yhteys toisiin ihmisiin, reflektiivinen dialogi, yhteisten tarinoiden kertominen ja kokemuksesta puhuminen ovat turvallisten ihmissuhteiden rakennusmateriaalia. Olosuhteet, joissa tällainen toiminta mahdollistuu, ihmiset, ryhmä ja koko organisaatio voivat hyvin. Näin syntyy turvallinen ja tukeva sosiaalinen todellisuus, jossa ihminen pärjää – joka on inhimillisesti kestävä.

Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin oppiaine käynnisti keväällä 2022 Kanta-Hämeen hyvinvointialueen kanssa YHDEKSI-tutkimus- ja kehityshankkeen, jonka tarkoituksena oli tukea hyvinvointialuetta fuusion läpiviennissä ja samalla tutkia dialogisten käytäntöjen vaikutusta muutoksen inhimillisiin ulottuvuuksiin. Pettymykseksemme tutkimus ei ole saanut rahoitusta ja se jouduttiin keskeyttämään lupaavan alun jälkeen.

Eeva Nummi viimeistelee dialogisen organisaation kehittämistä käsittelevää väitöskirjatutkimustaan. Häntä inspiroi käytännön kehittämistyön ja tutkimuksen yhdistäminen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisempää organisaatioelämää.

Eeva Nummi

eeva.k.nummi@utu.fi

Lisälukemista:

Teerikangas, Satu (2008) Integraation johtaminen – kulttuuriset voimat yrityskaupassa.

Syvänen, Sirpa jne. (2015) Dialoginen johtaminen: avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen.

Yllätyksiä ymmärtämässä – Yhdessä ja dialogin keinoin

Toimintaamme ohjaa aiempien kokemusten kautta syntyneet olettamukset ja ‘luontumukset’, jotka ovat itse kullekin ominaisia tapoja toimia erilaisissa tilanteissa. Elämällä on kuitenkin tapana yllättää. Ja se vasta yllättävää onkin, miten usein yllätymme siitä, että elämä yllättää. Ei kai sen enää pitäisi olla niin suuri yllätys? Vai onko sinun elämänpolkusi mennyt suunnitelmien mukaan?

Joskus yllätys on niin suuri, että  hukkaamme kompassin, eivätkä totutut ajatus- ja toimintatavat auta meitä eteenpäin. On rakennettava uutta ymmärrystä tilanteesta ja sen vaatimasta toiminnasta. Henkilökohtaisessa elämässä meillä on tapana puhua läheistemme kanssa, purkaa tuntojamme ja jäsennellä ajatuksiamme. Keskustelussa ajatukset selkiytyvät ja huoli hälvenee, uusi kartta hahmottuu ja kompassi löytää suuntiman. Entä organisaatioelämässä? 

Tutkin dialogisen vuorovaikutuksen kehittämistä organisaatiossa, joka käy läpi radikaalien muutosten – yllätysten –  sarjaa. Muutosten, joissa todellisuus tuntuu vääntyvän ja kääntyvän kuin huvipuiston peilisalissa. Aiemman ymmärryksen lainalaisuudet eivät enää päde, on vaikea hahmottaa näkemäänsä ja kokemaansa.

Kuvittelepa tilanne, että laitetaan 6000 ihmistä lasikuutioon, jota jakavat vääristävät peilit ja näkymättömät lasiseinät. Pystyykö kukaan yksittäinen ihminen hahmottamaan kokonaisuutta – eipä taida pystyä. Käyttäytyvätkö ihmiset loogisesti ja rationaalisesti – epäilen vahvasti. 

Osa tarttuu kirveisiin ja vasaroihin, pyrkii pääsemään ulos kuutiosta. Toiset ryhtyvät väittelemään siitä, kenen käsitys kuutiosta on oikea. Joku ahdistuu, vetäytyy ja menettää toimintakykynsä. Kukin toimii persoonansa ja luontumuksensa mukaisesti. 

Dialogisen johtajan luontumus ohjaa häntä kysymään, miltä kuutio näyttää toisten näkökulmasta. Toisiaan kuunnellen, näkökulmia yhdistellen, kuution väelle muodostuu jaettua ymmärrystä todellisuudesta; omista ja toisten kokemuksista. Syntyy oivallus siitä, että vaikka oma näkökulmani on tämä, toiset näkevät kuutiosta aivan erilaisia asioita –  ja me tarvitsemme kaikkia näitä näkökulmia toimiaksemme parhaalla mahdollisella tavalla uudessa toimintaympäristössämme. Sen sijaan, että lähdetään suin päin toimimaan, suunnataan toimintaenergia yhdessä ajatteluun, dialogiin. Ostetaan aikaa. Venytetään sitä niin, että meille avautuu tilaisuus ymmärtää tilannetta paremmin ja suunnitella toimintaa. Sitten vasta toimitaan.  

Dialoginen johtaja tietää, että näin syntyy parempia ja kestävämpiä päätöksiä, joihin ihmiset voivat sitoutua. Hän näkee, että kokemusten jakaminen synnyttää hyvinvointia, luovuutta ja innovaatioita. Ja kun ihminen kokee dialogissa, että hänen ‘sieluaan paijataan’ johtaja ymmärtää olevansa jonkin suuren asian äärellä. Ihminen kokee tulevansa nähdyksi, kuulluksi ja hyväksytyksi sellaisena kuin on, osana yhteisöä. Ihminen kytkeytyy kokemuksensa kautta toisiin ihmisiin. Voiko sellaista edes tapahtua työelämässä? Kyllä voi, mutta se edellyttää dialogiin ryhtymistä. 

Dialogi on vuorovaikutuksen lajeista laadukkain  ja vaikein. Jos käsitämme organisaation vuorovaikutuksessa rakentuvaksi ja johtamisen samoin, olevan vuorovaikutuksellinen asia, meidän on ymmärrettävä jotain dialogista, harjoitettava dialogitaitojamme. Pakko ei ole, mutta se kannattaa. Sen jälkeen saatammekin löytää itsemme tutkimasta dialogia inhimillisen organisaatioelämän rakennusmateriaalina ja muuttamasta maailmaa organisaatio kerrallaan. Niin minulle kävi – yllättäen

Kirjoittaja on 3. vuoden tohtorikoulutettava ja tutkii dialogisen organisaation kehittämistä. Häntä inspiroi käytännön kehittämistyön ja tutkimuksen yhdistäminen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisempää organisaatioelämää.

Eeva Nummi

eeva.k.nummi@utu.fi

Miten poikkeusolot haastavat esimiehen ja työntekijöiden välistä vuorovaikutusta?

Olen yksi niistä, jotka työskentelevät etänä, ns. kotikonttorissa viime maaliskuusta lähtien. Olen myös yksi niistä, joiden työtehtäviin etäily sopii, koska työni on lukemista, kirjoittamista, ajattelua, opetuksen suunnittelua ja tehtävien arvostelemista. Ainoastaan opetustyön kontaktiosioissa tarvitsen välttämättä yhteyden muihin, eli opiskelijoihimme. Jos näin jatkaisin yksin vuodesta toiseen, ehkäpä jo vuodessa alkaisi innostus työhöni väistämättä hiipua, koska saan virtaa yhdessä tekemisestä ja pohtimisesta. Kohta alkaisin epäillä omia ajatuksiani, sillä enköhän hae jatkuvasti peiliä muista ihmisistä, ja kokeile ajatusteni kantavuutta muiden ihmisten kanssa. Ihminen tarvitsee sosiaalista vuorovaikutusta säilyttääkseen suhteellisuudentajunsa ja ymmärtääkseen sitä maailmaa jossa elää.

Samalla tavalla johtamista ei ole ilman esimiehen ja alaisen välistä vuorovaikutusta, eikä työyhteisö pysy kärryillä siitä, missä mennään ja mihin tulisi mennä ilman keskinäistä puhetta. Hyvä vuorovaikutus puolestaan vaatii molemminpuolista luottamusta. Pidänkin dialogin osaamista keskeisimpänä taitona esimiestyössä. Dialogi on monikerroksinen ja dynaaminen vuorovaikutuksen tilanne, jossa kuunnellaan niin toista osapuolta kuin omia reaktioita, ja seurataan ryhmän kykyä tuottaa yhteistä ajattelua. Keskeisenä arvona on toisen kunnioittaminen, jokaisen osallistujan kokemus on tärkeä.

Kaksi etädialogia johtamisen haasteista poikkeusoloissa

Järjestin kaksi etädialogia saadakseni kuulla, miten johtaminen ja erityisesti suhde esimiesten ja työntekijöiden välillä voi nyt digiyhteyksissä. Miten luottamus syntyy, pysyy yllä tai murenee etäjohtamisessa? Olin kutsunut mukaan keskustelijoita eri organisaatioista, joissa nyt on siirrytty etätyöskentelyyn. Yhdessä pohdimme, miten esimiestyö sujuu, mikä sen haastaa ja mitä olemme puolessa vuodessa oppineet? Haasteeksi tunnistettiin se, miten etäyhteys voi korvata kasvokkaiset tapaamiset.

Muodostavatko kontrolloiva ja inhimillinen johtaminen paradoksin?

Ensimmäisestä dialogistani nostan esille, millaista etäjohtamisen tavan toivottiin olevan. Siihen sisältyy paradoksi kontrolloivan ja inhimillisen johtamisen välillä. Parhaimmillaan etäjohtaminen oli ollut kannustavaa ja autenttista, inhimillistä, rehellistä ja läsnä olevaa, mutta samalla odotettiin esimieheltä selkeitä viestejä siitä, mitä minulta työntekijänä odotetaan.  Palautteen saaminen esimieheltä koetaan nyt entistä tärkeämmäksi. Se toimii myös rajojen ja raamien asettamisena, joka puolestaan auttaa etätyöntekijää vastuun ottamisessa, ja jota ilman etätyön väistämätön itsenäisyys lienee mahdotonta.  

Tiimit oppimisen ja vertaistuen paikkana

Toisessa dialogissa oltiin saman teeman äärellä, ja sama toivomus palautteen saamisesta, kannustamisesta sekä autenttisesta ja mahdollistavasta johtajuudesta tuotiin esille. Hierarkkinen ja autoritäärinen johtaminen sen sijaan toivotettiin menneisyyteen kuuluvaksi. Esille nostettiin myös huoli pysyä ajan tasalla kaikkien jaksamisesta. Jakaantuuko vastuunottaminen lainkaan tasapuolisesti tai sopivasti kullekin? Tulee melkeinpä mieleen pimeässä huoneessa työskentelevät ihmiset, jotka tietävät toistensa olevan työn äärellä, mutta eivät kuitenkaan voi olla varmoja, mitä se siellä puuhailee, ja millä mielellä.  

Toisen dialogin sisällöstä nostan esille pienryhmien ja tiimien kasvaneen merkityksen sekä sille, että pysymme kiinni yhteisessä suunnassa että ihmisen hyvinvoinnille.  Jaoimme kokemuksen siitä, että isoissa kokouksissa on helppo vetäytyä, eikä tyhjille ruuduille puhuva esimies saa niistä sen enempää irti kuin porukasta ne, jotka kokevat kokouksen aiheen menevän itseltä ohi. On mietittävä entistä tarkemmin, millaisille ryhmille johtaja mitäkin asiaa viestii. Kuitenkin isojen ja informatiivisten kokousten antina oli isossa organisaatiossa pidetty sitä, että johtaja nähdään omilla kasvoillaan.

Pienten ryhmien sisäinen luottamus tukee etätyössä

Antoisimpina etätapaamisina pidettiin niitä pieniä verkkotapaamisia, joissa näemme juuri niiden kollegoiden tai verkostomme jäsenten kasvot, joiden kanssa jaamme työssämme samoja asioita – ja joiden kasvot mahtuvat samalle ruudulle. Nämä ihmiset kokevat keskinäisen osaamisensa tukevan toinen toistaan, ja näiden vertaisten kanssa voidaan jakaa ajankohtaiset huolet ja onnistumiset. (Siis kyllä hyvät tutkijakollegat, Wengerin Communities of Practice ovat taas täällä!) Kollegiaaliset tiimit ja yhteistyön muut verkostot toimivat nyt tilana jokaisen kaipaamalle kannustukselle, vertaistuelle ja oppimiselle. Niistä on tutkimuksessa sanottu, että niitä ei voi johtaa, mutta organisaation on syytä mahdollistaa niiden syntyminen. Joten haasteena kaikille johtajille ja kannustuksena muille, luota tiimeihin, omiin verkostoihisi ja vertaispohdintaan!

Nyt on entistä tarpeellisempaa kysyä, miten sinä voit ja miten voin sinua auttaa. Nyt on entistä tärkeämpää kuunnella ja antaa palautetta. Nämä ovat aiemmin tapahtuneet helposti käymällä pikaisesti toisen työhuoneessa, nähdessäsi hänet käytävällä tai kahvihuoneessa. Nyt on sen sijaan otettava asiaksi kysyä ja kuunnella etäyhteyksissä. Kiinnostuksen osoittamisella toista kohtaan ja viivähtämällä hänen työasioidensa parissa hetken, rakennat teidän välillänne olevaa luottamusta.

Tästä voisin vielä jatkaa kertomalla siitä, kuinka etäjohtamisen yhteydessä toistuvasti nousee puheeseen se, mitä ns. itseohjautuvuus on. Mutta jätetään se seuraavaan kertaan. Vielä yhteen johtamisen etädialogiin on mahdollisuus osallistua 3.12.2020 Zoomissa. Ota yhteyttä.

Maija Vähämäki

KTT, Yliopisto-opettaja ja tutkija. Opetan johtamisen peruskurssia, HR-asioita, esimiestyön vuorovaikutustaitoja ja ohjaan tutkielmia Turun kauppakorkeakoulussa. Tutkin ja opettelen jo toistakymmentä vuotta dialogisia taitoja. Mielestäni dialogin filosofiset perusteet sopivat kaikkeen ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja esimiestyön ohjenuoraksi, eikä siitä ole haittaa myöskään organisaatioiden kehittämistyössä. Toimin myös sovittelijana työyhteisön konflikteissa, joissa dialogia harjoitellaan vielä muita tilanteita intensiivisemmin.

© 2022 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑