Tag: muutos

Inhimillisesti kestävä muutos

Suomessa on meneillään historiallisen suuri työelämän uudelleen järjestely, joka koskettaa yhtä aikaa 173 000 työntekijää. Sote- uudistusta tehdään haastavissa olosuhteissa, jossa muuttunut maailmantilanne herättää levottomuutta, toipuminen Covid-19 pandemian hoitamisesta on kesken ja keskustelu hoitotyön resurssoinnista käy kuumana valtakunnan tasolla. Samaan aikaan hyvinvointialueilla on yhdistymässä organisaatioiden, rakenteiden, johtamismallien, järjestelmien, prosessien, operaatioiden, ja organisaatiokulttuureiden ohella myös ammatti-, ala- ja yksikkökulttuurit. Käsillä on 173 000 työntekijää koskeva työkykyjohtamisen haaste.

Radikaaleissa muutoksissa organisoitumista koskevat säännöt ja ylipäätään käsitykset siitä, miten ihmiset toimivat keskenään ja suhteessa ympäröivään todellisuuteen muuttuvat. Muutos voi olla hyvinkin nopea ja organisaation on pystyttävä huolehtimaan yhtäaikaisesti sekä muutoksesta että jatkuvuuden kokemuksesta. Organisaatiofuusioita käsittelevän tutkimuksen valossa johdon huomio kiinnittyy usein ns. näkyviin, mitattaviin tekijöihin, jolloin strategiset ja taloudelliset näkökulmat nousevat keskiöön. Tällöin sosiokulttuuriset ja inhimilliset tekijät saavat ’hiljaisten voimien’ omaisesti otteen yhdistymisen arjesta, etenemisestä ja tuloksellisuudesta. Henkilöstö oireilee, yhteistyön sijaan epäillään, kilpaillaan, käydään valtataisteluja ja muutoksen kulttuuriset ulottuvuudet jäävät pitkään saavuttamatta.

Onnistuneen yhteensulautumisen johtamisen ytimessä on kyky yhdistää strategisen fuusion johtaminen sen sosiokulttuurisiin sekä inhimillisiin näkökulmiin. Näkökulmien yhdistäminen ja koordinoitu toiminta vaatii kykyä merkityksellistää epämääräistä tietoa, jota muutostilanteisiin liittyy paljon. Merkityksellistäminen tapahtuu dialogisessa prosessissa, jossa luodaan perusta päätöksenteolle ja toiminnalle.

Yksilön tasolla jatkuvuuden ja muutoksen teema näkyy samanaikaisena turvallisuuden tarpeena ja haluna edetä, kehittyä ja pysyä muutoksessa mukana. Ihmismieli on joustava ja kykenee nopeisiin muutoksiin, mutta siirtymissä yhtenäisyyden ja jatkuvuuden kokemukset voivat kärsiä. Siirtymä ei ole automaattinen eikä suoraviivainen prosessi. Vaiheen ohi kiirehtiminen voi johtaa halvaantumiseen ja luovan energian laskuun. Radikaaleissa muutoksissa tarvitaan sillanrakentamista vanhan ja uuden välille, jolloin jatkuvuuden ja merkityksen kokemus voi syntyä.

Reflektiivinen dialogi, jossa käsitellään tunteita, ajatuksia, muistoja ja uskomuksia rakentaa sekä merkityksiä että mielen sisäistä integraatiota. Reflektiivinen dialogi on yhdessä rakennettu tarina, joka auttaa yksilöä ja ihmisiä yhdessä ymmärtämään maailmaa. Tutkimassani sote-organisaatiossa esimiehet nimesivät kolme itselleen tärkeintä asiaa muutoksessa: vuorovaikutus, rehellisyys ja aika pohti asioita. Näihin tarpeisiin reflektiivinen dialogi vastaa.

Organisaatio voi kehittää epävarmuutta ja ahdistusta lievittäviä toimintatapoja, kuten dialogia, radikaalin muutoksen aikana. Kun toimintatavat ovat laajasti käytössä, ne edistävät tasapainoista tunneilmapiiriä. Organisaation tunnekyvykkyyden kehittäminen ei välttämättä vaadi suuta joukkoa tunneälykkäitä ihmisiä vaikutusvaltaisissa tehtävissä. Riittää, että tunteiden merkitys ymmärretään, kokemusten käsittelyyn yhdessä toisten ihmisten kanssa varataan aikaa ja yhteiselle keskustelulle luodaan rakenteet. Organisaatio, jossa aitoon (tunne)kokemuksen ilmaisuun kannustetaan, menestyy neljällä organisaation suorituskykyä mittaavalla ulottuvuudella: ihmissuhteet, tuottavuus, luovuus ja luotettavuus. Tämä muutosjohtajien on hyvä pitää mielessä, vaikka ulottuvuuksien mittaaminen arjen organisaatioelämässä voi olla haastavaa. Mittaamisen vaikeus ei saa olla este inhimillisiä näkökulmia vahvistavien toimintatapojen kehittämiselle.

Yhteys toisiin ihmisiin, reflektiivinen dialogi, yhteisten tarinoiden kertominen ja kokemuksesta puhuminen ovat turvallisten ihmissuhteiden rakennusmateriaalia. Olosuhteet, joissa tällainen toiminta mahdollistuu, ihmiset, ryhmä ja koko organisaatio voivat hyvin. Näin syntyy turvallinen ja tukeva sosiaalinen todellisuus, jossa ihminen pärjää – joka on inhimillisesti kestävä.

Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin oppiaine käynnisti keväällä 2022 Kanta-Hämeen hyvinvointialueen kanssa YHDEKSI-tutkimus- ja kehityshankkeen, jonka tarkoituksena oli tukea hyvinvointialuetta fuusion läpiviennissä ja samalla tutkia dialogisten käytäntöjen vaikutusta muutoksen inhimillisiin ulottuvuuksiin. Pettymykseksemme tutkimus ei ole saanut rahoitusta ja se jouduttiin keskeyttämään lupaavan alun jälkeen.

Eeva Nummi viimeistelee dialogisen organisaation kehittämistä käsittelevää väitöskirjatutkimustaan. Häntä inspiroi käytännön kehittämistyön ja tutkimuksen yhdistäminen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisempää organisaatioelämää.

Eeva Nummi

eeva.k.nummi@utu.fi

Lisälukemista:

Teerikangas, Satu (2008) Integraation johtaminen – kulttuuriset voimat yrityskaupassa.

Syvänen, Sirpa jne. (2015) Dialoginen johtaminen: avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen.

Uteliaisuus saa meidät tekemään asioita

En ole erityisen lahjakas. Olen ainoastaan intohimoisen utelias.

― Albert Einstein

Kielitoimiston sanakirja määrittelee uteliaisuuden seuraavalla tavalla: ”joka on innokas saamaan tietoonsa tai kokemaan jotakin uutta”. Tieteellisen tutkimuksen pohjalla on aina uteliaisuutta – halua oppia uutta, löytää ja tuottaa tietoa, vaikuttaa maailmaan. Uteliaisuus on myös minulle tekijä, joka sai minut alun perin hakeutumaan akateemisiin jatko-opintoihin muutama vuosi takaperin, ja jonka voimalla etenen opinnoissani tänäkin päivänä. Täysipäiväisen työn ja lapsiperhearjen sivussa opiskelemisesta ei nimittäin tulisi mitään, jollen tuntisi polttavaa uteliaisuutta yritysten muutoskyvykkyyden tutkimista kohtaan. Arkinen kiire veisi mennessään ja olisi liiankin helppoa lykätä artikkelipinoihin tutustumista hetkeen, jolloin olisi mukamas paremmin aikaa.

Vuonna 2014 Kalifornian yliopistossa tehty tutkimus osoittaa, että ihminen oppii paremmin asioita, joita kohtaan hän tuntee uteliaisuutta. Eli kun olemme lähtökohtaisesti uteliaita, aivomme muistavat asioita paremmin ja esimerkiksi oppiminen helpottuu. Kuulostaa melko loogiselta, eikö vain? Jokainen meistä löytää varmasti esimerkkejä oppimistilanteista, joissa aihe on herättänyt uteliaisuutta johtaen siihen, että muistamme asiasisällön ja/tai oppimistilanteen vahvasti. Vastaavasti, itselleni olisi mahdotonta referoida työpaikkani pakollisen GDPR-kurssin sisältöä muutoin kuin pääpiirteittäin, sillä aihe ei suoraan sanoen herättänyt minussa minkäänlaista uteliaisuutta.

Kolikolla on myös kääntöpuoli. Utelias on myöskin hän, ”jolla on liiallinen tai epähieno halu urkkia toisten asioita”, kuuluu toinen Kielitoimiston määritelmä sanalle ”uteliaisuus”. Uteliaisuutta ei siis ole syytä pitää suoraviivaisesti ajateltuna pelkkänä hyveenä. Kaikilla meillä saattaa olla kokemuksia esimerkiksi liian uteliaasta naapurista, kollegasta taikka asioitamme utelevasta sukulaisesta. Ylen Jenni Stammeier referoi em. tutkimusta seuraavasti: ”On tunnettua, miten motivaatio ja henkilökohtaiset kiinnostuksen kohteet parantavat oppimista. Tutkijoiden mukaan uteliaana pysyminen saa meidät omaksumaan sekä tylsää, mutta myös täysin mielivaltaista ja satunnaista informaatiota.” Naapurin uuden terassin pystytysoperaation seuraaminen tonttien välisen raja-aidan yli kuulunee enemmänkin ”mielivaltaista”- kuin hyödyllistä- kategoriaan.

Uteliaisuus on loistava lähtökohta mille tahansa uuden oppimiselle, tutkimiselle tai omaksumiselle. Se ei kuitenkaan itsessään vielä riitä. Tarvitaan motivaatiota toteuttaa asioita, mutta silloinkin ollaan vasta puolitiessä. Ria Parppei, suomalainen toimeenpanokyvyn tutkija ja kehittäjä, puhuu toimeenpanokyvykkyydestä eli volition taidosta. Hän määrittelee volition taidoksi ”tietoisesti ja johdonmukaisesti säädellä ja hyödyntää omaa henkistä pääomaa sekä ympäristötekijöitä tavoitteiden saavuttamiseksi”. Kuten Ria usein puheenvuoroissaan muistuttaa, ”hyvin suunniteltu ei ole edes puoliksi tehty”. Tarvitaan kyvykkyyttä muuttaa uteliaisuus ja motivaatio konkreettisiksi toimenpiteiksi. Olen samaa mieltä mutta väitän, että ilman pohjalla kytevää loputonta uteliaisuutta yritysten muutoskyvykkyyden kehittämiseksi, ei minulla olisi mitään toimeenpantavaa. Sillä loppujen lopuksi, minua ajaa uteliaisuus. Se on aina kaiken pohjana.

Kirjoittaja on toisen vuoden tohtorikoulutettava Turun Kauppakorkeakoulussa ja hän tekee väitöskirjaa organisaatioiden muutoskyvykkyydestä. Päivätyö kuluu seniorikonsulttina CCEA:lla / Gofore Oyj:llä, jossa kirjoittaja auttaa asiakasorganisaatioita muutoskyvykkyyden kasvattamisessa, muutosjohtamisessa ja muutosten läpiviennissä. Vapaa-aikaa rytmittää perhe, johon kuuluu puoliso ja kohta 2,5 -vuotias taapero. Jos haluat sparrailla Saaran kanssa organisaatioiden muutoskyvykkyydestä, ole yhteyksissä!

Saara karasvirta

saara.k.karasvirta@utu.fi

https://www.linkedin.com/in/saarakarasvirta/

”Kuka tekee muutoksen?”

Syötän hakusanan ”change management” Google Scholariin. Alle sekunnissa näytölleni paukahtaa vajaat kuusi miljoonaa hakutulosta. Lähes kuusi miljoonaa. Lähestymistapoja, kirjoituksia ja tutkimusta muutoksen johtamiseen liittyen on valtavasti. Silmissäni vilisee erilaisia malleja siitä, miten muutosta tulisi lähestyä.

Muutosjohtamisen ja muutoksen läpiviennin malleja on siis vähintäänkin runsaasti: sekä akateemisesti tuotettuja että yritysmaailmasta nousseita. Lukijaa ohjeistetaan lähestymään muutosta esimerkiksi kahdeksan askeleen kautta (Kotter 1996), kahdentoista muuttujan näkökulmasta (Burke & Litwin 1992) tai seitsemän S-kirjaimella alkavan elementin vinkkelistä (Peters & Waterman 1982). Nämä kaikki suunnitelmallisen muutokset mallit (engl. planned organizational change models) jättävät kuitenkin epäselväksi sen, kenen tehtävä muutoksen konkreettinen toteuttaminen on. Mitkä ovat henkilöt ja tahot, joiden täytyy toimia ja tehdä jotain, jotta asioita tapahtuu? Mikä heidän roolinsa on?

Käytyäni läpi suuren pinon kirjallisuutta ja viisitoista tunnettua suunnitelmallisen muutoksen mallia (Rosenbaum et al. 2017), vastauksia aktiivisista muutostoimijoista löytyi melko niukasti. Itse asiassa suuri osa malleista ei käsitellyt aktiivisia toimijoita juuri ollenkaan tai vain sivulauseessa. Havainnosta rohkaistuneena lähdin tutkimaan muutoksen aktiivisia toimijoita yrityskenttään, yhdentoista suomalaisen suuryrityksen organisaatioihin. Osana laajempaa tutkimuksenasettelua kartoitin, miten yritykset ovat järjestäneet muutosoperaationsa. Yhteensä 33 haastattelua vuoden 2020 aikana toivat mukanaan äärimmäisen mielenkiintoisia tuloksia, joista summaan tässä alla lyhyesti olennaisimmat.

Muutosoperaatiot (engl. change operations) voidaan jakaa kolmeen eri kokonaisuuteen. Ensinnäkin muutosorganisaatiot ovat tiimejä, yksiköitä, funktioita tai vastaavia tahoja, jotka on vastuutettu muutoksen tekemiseen. Toiseksi voidaan tunnistaa verkostoja, joille on annettu tehtäväksi muutoksen tekeminen. Ja kolmanneksi voimme tunnistaa yksittäisiä rooleja, joiden tehtävänä on muutos. On hyvä huomata, että muutosoperaatioista puhuttaessa tarkoitetaan tässä yhteydessä ns. virallisia rakenteita: organisaatioita, verkostoja ja yksilöitä, joille todella ON asetettu muutos osaksi tehtävänkuvaa, tulostavoitteita, mittareita ja niin edelleen. Epäviralliset muutosoperaatiot olisivat oma tutkimuskohteensa erikseen – ja toki mielenkiintoinen sellainen.

Otoksemme yhdestätoista suuryrityksestä löytyy muutosorganisaatioita (eli tiimejä tms., joiden tehtäväksi/tavoitteisiin/tuloskorteille muutos on selkeästi asetettu) viidestä yrityksestä. Muutamalla yrityksellä on useampikin muutostiimi, hieman eri tehtävänkuvilla. Näistä viidestä yrityksestä neljällä on pysyviä organisaatioita, ja yhdellä on väliaikainen tiimi, joka on rakennettu tietyn monivuotisen muutoshankkeen ympärille. Muutostiimit eroavatkin suhteessa pysyvyyteen/väliaikaisuuteen sekä suhteessa niiden mandaattiin: onko niiden tehtävä ajaa suuremman kuvan muutosta vai tiettyä muutoshanketta. Tutkimustuloksemme näyttävät, että useimmiten (4/5 yrityksestä) muutostoiminto työskentelee tietyn muutoshankkeen sijaan laajemmalla mandaatilla. Toiminto tai tiimi toimii auttaen yritystä useamman (usein ylätason) muutoksen kanssa eikä vain tietyn muutoksen kanssa. Tutkimustulokset antavat myös viitteitä sen suhteen, että moni yritys, jolla ei ole vielä virallisempaa muutosorganisaatiota, pohtii sellaisen perustamista. Muutosten keskittämisen määrätylle joukolle nähdään tuovan monenlaisia synergiaetuja, aina hallittavuudesta parempaan tiedonjakoon sekä oppimiseen.

Viidessä tutkimuksen kohteena olevassa yrityksessä on muutosverkostoja, mm. erilaisia ”muutosagentteja” tai ”muutoslähettiläitä”. Verkostot ovat hyvin erilaisia toiminnaltaan. Osa verkostoista toimii aktiivisesti laajemmalla agendalla (esim. strategian jalkautus ja siitä juontuvat muutokset) ja osa verkostoista on vastuutettu vain tietyn muutoksen tehtäviin (esim. uuden ohjelmiston käyttöönotto). Jälkimmäisessä mallissa uusia verkostoja usein luodaan uusien muutosten syntyessä ja vanhoja tapetaan pois muutosprojektin päättyessä. Muutosverkostoille annetaan tutkimuksemme perusteella hyvin erilaisia merkityksiä ja tehtäviä. Muun muassa viestintä, muutoksen kehittämiseen osallistuminen, neuvonta, koulutus, tuki ja ideointi nousevat vahvasti esille. Osa muutosverkostoista omaa selkeästi määritellyn roolin jäsenille määriteltyinä konkreettisine tehtävänkuvineen, kun taas osassa verkostoista itse verkoston olemassaolonkin tarkoitus on epäselvä. Tutkimuksemme ehdottaa, että tehokas muutosverkostojen hyödyntäminen muutosten läpiviennin tukena vaatisi lisää systemaattisuutta. Nykyistä huomattavasti useampi yritys voisi hyödyntää muutosverkostoja toiminnassaan.

Yksilöllisiä muutosrooleja löytyy jokaisesta yhdestätoista yrityksestä. Kokoaikaisia rooleja löytyy kuitenkin vain neljästä yrityksestä, mikä on todella vähän. Kaikki nämä kokoaikaisiksi tunnistetut muutosroolit työskentelevät edellä jo mainituissa muutostiimeissä. Suurin osa yrityksistä on vastuuttanut muutoksen oman toimen ohella (OTO) tehtäväksi työksi, mikä on ristiriidassa haastateltujen mielipiteiden kanssa OTO-tehtävistä yleisesti. Kuten eräs haastateltu johtaja totesi haastattelussaan: ”Se nyt vaan harvoin on niin, että OTO-roolit toimisivat”. Yksilöt tekemässä muutosta voivat tehdä hyvin monenlaisia tehtäviä, aina muutosportfolion hallinnasta viestintään, koulutuksiin tai päivittäiseen muutosjohtamiseen. Kokopäiväisillä rooleilla tehtäväkenttä on jokseenkin paremmin määritelty ja työn vastuut ovat paljon selkeämmät kuin OTO-rooleissa.

Jokainen yritys tunnistaa sen, että esimiehellä on iso rooli muutoksissa. Kuitenkaan esimiehille ei allokoida aikaa muutoksia varten, heidän kyvykkyyttään muutosjohtamisessa ei kehitetä kuin poikkeustapauksissa eikä muutos ole läsnä heidän työnkuvassaan, tavoitteissaan tai tuloskortissaan. Esimies siis tekee muutostyötä paitsi oman työnsä ohessa, usein ilman konkreettisia tehtävänantoja tai tavoitteita. Tämä on omiaan vaikeuttamaan muutosten johtamista ja on räikeässä ristiriidassa sen kanssa, että esimiehille on kuitenkin annettu vastuu muutosten toteutumisesta arjen työssä. Sisäisten roolien lisäksi on myös ehkä hyvä mainita, että jokainen yritys kertoi käyttävänsä ulkopuolisia konsultteja apuna muutoksissa. Myös konsulttien tarkoitus ja työtehtävien sisällöt vaihtelevat runsaasti yritysten välillä.

Kaiken kaikkiaan tutkimus osoittaa, että yritykset rakentavat muutosoperaationsa – muutosorganisaatiot, muutosverkostot ja yksittäiset roolit muutosta tekemässä – hyvin eri tavoin. Toisaalta on myös yrityksiä, jotka eivät ole asiaan vielä suuresti panostaneet. Yhtä mieltä yrityksissä ollaan siitä, että muutos ei vain ”tapahdu”, vaan se vaatii toteutuakseen tekijöitä. Juurikin niitä tiimejä, verkostoja ja yksilöitä.

“Artikkeli yritysten muutosoperaatioista julkaistaan vuoden 2021 aikana, toisena kirjoittajana Prof. Satu Teerikangas. “

Saara Karasvirta

“Kirjoittaja on intohimoinen muutoksen tekijä, tutkija ja puolestapuhuja, joka tekee organisaatioiden muutoskyvykkyydestä väitöskirjaa. Päivätyössään Suomen suurimassa muutoskonsultointitoimistossa, Saara auttaa organisaatioita menestymään muutoksissa. Saara sparrailee muutoksista mielellään ja häneen voit olla yhteyksissä: saara.k.karasvirta@utu.fi “

Taukoamaton muuttuminen

”Muutoksen maailmassa yksi asia on muuttumaton: taukoamaton muuttuminen.” –Herakleitos

Muutosta tapahtuu koko ajan ja se ympäröi elämäämme joka hetki, mutta silti usein puhumme muutoksesta kuin jonain poikkeavana ja erikoisena tapahtumaketjuna. Että muutos on jotain, mikä ”tapahtuu” ja rikkoo vallitsevan tilan. Itse uskon, että jatkuvasta muutoksesta (jossa elämme, haluamme tai emme) selviävät parhaiten ne tahot, jotka ovat parhaiten varautuneet muutoksiin ja organisoineet tekemisensä muutoksen ympärille.

Joskus muistutus maailman muuttumisesta on jopa kivulias, esimerkiksi parhaillaan päällä olevan globaalin koronavirus-pandemian muodossa. Ihmiset, yhteiskunnat ja organisaatiot joutuvat reagoimaan ja muuttamaan tekemistään nopeasti. Omassa päivittäisessä työssäni finanssialla huomaa hyvin muutoksen kiihtyvän tahdin yhden alan sisällä, mutta sama koskee jokaista liiketoiminnan (ja myös tieteen) sektoria. Tohtoriopiskelijana tutkin muutosta, spesifimmin muutosprosessien läpivientiä organisaatioissa. Muutos ja siihen liittyvät teemat, kohteet ja kategoriat ovat olleet akateemisen tutkimuksen sekä yleisen kiinnostuksen kohteina jo pitkään, mutta paljon on vielä tutkimatta. Ehkä jopa yllättävän paljon, voisi sanoa.

Väitöstutkimuksessani paneudun Suomen suurimpien yritysten (otos 12 kpl) muutoksien läpivientiin. Miten nämä organisaatiot vievät muutoksia läpi? Miten ne ovat organisoituneet muutosten ympärille? Millaisia organisatorisia funktioita, rooleja ja työnkuvia muutoksiin liittyen löytyy? Millaisia muutosten läpiviennin prosesseja ja tapoja mittaroida näitä organisaatioilla on? Miten muutosprosesseja johdetaan? Olen vasta alussa tutkimuksessani, mutta aihe on imaissut minut mukaani täysillä ja olen onnekas, että saan päivätyössäni kehittää muutosten läpivientiä omassa organisaatiossani. Tämä mahdollistaa aiheen lähestymisen kahdesta tulokulmasta; akateemisen teoreettisesta ja liiketoiminnasta käsin.

Jo tutkimusotokseni organisaatioiden ensimmäisten haastattelukierrosten jälkeen on käynyt selväksi, että organisaatioiden struktuuri, prosessit ja tavat toimia (johtaa) ovat hyvinkin erilaiset, mitä tulee muutoksiin. Suurin osa yrityksistä tunnistaa muutoskyvykkyyden olevan yksi suurimmista kilpailueduista; hyvin hoidetut muutokset luovat tehokkuutta, selkeyttä, struktuuria, kustannussäästöjä ja ketteryyttä. Toisaalta huonosti hoidetut muutokset ja matala kyvykkyys tarkoittavat tehottomuutta, kasvaneita kustannuksia ja hitautta. Silti harva organisaatio panostaa oman muutoskyvykkyytensä ja muutoksien läpivientiin liittyvän osaamisensa kehittämiseen kovinkaan suuresti. Miksi näin?

Organisaatiot ovat organisoituneet muutoksen ympärille hyvin eri tavoin. Osalla on omia muutoksille ja transformaatioille omistettuja yksiköitä ja tiimejä. Nämä voivat olla koko organisaatiota palvelevia tai yksikkö-/toimintokohtaisia funktioita. Osassa organisaatioista muutoksista vastaava henkilö istuu johtoryhmässä, ihan organisaation ylimmällä tasolla. Osassa yrityksissä muutoksen ”agenda” on vastuutettu esimerkiksi strategiayksikölle/-toiminnolle, mikäli sellainen on, tai esimerkiksi hr-puolen funktioille. On myös yrityksiä, joissa muutos on ”kaikkien vastuulla” eli kukaan nimetty henkilö ei välttämättä vastaa muutoksesta. Toisaalta esimerkiksi talouteen liittyvät muutokset ja uudistukset voivat olla talousjohtajan vastuulla. Organisoituminen on monenlaista eikä se näytä riippuvan organisaation koosta (henkilöstön määrä), mikä on mielenkiintoista.

Erilaisia rooleja liittyen muutoksiin on hyvin laajalti aina johtoryhmätason vastuista ”ruohonjuuritasolle”, muutoksen lopulliseen kohteeseen, saakka. On muutoksen omistajia, sponsoreita, kehittäjiä (etenkin projektit), muutoksen johtajia, muutoslähettiläitä (näille löytyy useampi nimitys), muutosryhmiä eri organisaatiotasoilla ja monia muitakin rooleja täysin organisaatiosta riippuen. Sekä nimikkeet että työnkuvat näiden nimikkeiden alla vaihtelevat voimakkaasti eli samalla nimikkeellä oleva henkilö voi tehdä hyvin eri sisältöistä toimintaa eri organisaatioissa. Suuri osa rooleista on oto-rooleja (oman toimen ohella hoidettavia rooleja), jolloin henkilön työaika ei ole kokonaan omistettu muutokselle vaan esimerkiksi 20 tai 50 prosenttia ajasta on käytettävissä muutosagendaa varten.

Virallisia tai formaaleja muutosprosesseja mittareineen organisaatioilla on käytössä melko vähän. Osittain strukturoituja prosesseja (lähinnä ylätason prosesseja) löytyy suurimmalta osalta tutkimuksen organisaatioista, mutta ei kuitenkaan kaikilta. Osalla ei ole käytössä minkäänlaisia vakioituja muutoksen läpiviennin prosesseja, vaan mennään hyvin tapauskohtaisesti. Alkuvaiheen havaintona voidaan todeta myös se, että melko usein projektisuunnitelma tietyssä muutoksessa tai uudistuksessa mielletään muutoksen läpiviennin suunnitelmaksi lähes suoraviivaisesti. Tätä se toki voi myös olla, mutta vain mikäli muutoksen läpivienti on mietitty projektiin laajasti ajatellen.

Muutoksien johtamisesta saisi kokonaan oman blogikirjoitussarjansa, enkä mene siihen tässä yhteydessä syvemmin. Aiheen ympäriltä löytyy niin akateemista tutkimusta kuin bisneskirjallisuuttakin pilvin pimein ja eri tahot vannovat erilaisten ismien nimeen. Muutosjohtamiseen ja muutoskyvykkyyden luomiseen satsattava panostus näkyy useimmissa tutkimuksen organisaatioissa siten, että muutoskyvykkyyden kasvattaminen etenkin johto- ja esimiestasolla on esillä vähintäänkin haastateltujen puheissa. Mitä se (muutoskyvykkyys) ylipäätään määritelmällisesti on ja miten sitä (muutoskyvykkyyttä) kasvatetaan, kehitetään tai tuetaan organisaatioissa, vaihtelee voimakkaasti läpi linjan. Muutosjohtaminen voi tarkoittaa aivan eri asioita eri organisaatioille.

Olisi houkuttelevaa tehdä jo nyt johtopäätöksiä ja esitellä enemmänkin havaintoja, mutta pidän ne vielä tässä vaiheessa taustalla, koska tutkimus on vasta aluillaan. Jokaisen haastattelun myötä saan arvokasta lisätietoa ja on mahtavaa todeta, että tämän alan tutkimusta todella tarvitaan. ”Tää haastattelu oli ihan mahtava. Eipä ole tullut pohdittua omankaan organisaation tekemistä muutoksien kanssa ja mä huomaan heti, että meidän pitäisi tehdä tosi paljon ja parantaa meidän tekemistä tässä. Tämä todella avasi silmiä.” –haastateltu yritysjohtaja, helmikuu 2020

On huomioitava, että virallisen ”tarinan” lisäksi on olemassa huomattavan paljon epäformaaliutta ja ”teoriassahan asia menee näin, mutta oikeasti meillä on kyllä tehty näin” –rakenteita, rooleja, vastuita, mittareita, johtamista ja prosesseja ynnä muuta. Organisaatioiden virallinen linja saattaa olla jotain, mutta ihmiset organisaation sisällä toteuttavat asiaa kuitenkin ehkä toisella tapaa tai ainakin varioiden. Epäformaalien tekemisten kartoittaminen vaatisi oman tutkimuksensa eli jos aihe kiinnostaa, vahva rohkaisuni. Ainoa varma asiahan tässä on muutos.

Kirjoittaja on intohimoinen muutoksen tekijä, tutkija ja puolestapuhuja, joka päivätyössään finanssialan suuressa yrityksessä vastaa muutosten läpiviennin kehittämisestä ja tekee aiheesta väitöskirjaa työnsä ohella. Saara sparrailee muutoksista mielellään ja häneen voi olla yhteyksissä: saara.k.karasvirta@utu.fi

© 2022 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑