Tag: työyhteisö (Page 1 of 2)

KESÄTYÖNTEKIJÄT TULEVAT, OLETKO VALMIS?

Kuva: Seila Ristimäki, Turun kaupungin kuvakokoelma

Moni opiskelija aloittaa juuri kesätyönsä. He ovat odottaneet lukukauden päättymistä ja taas uuden kokemuksellisen jakson alkamista. Hienoa saada tuloja, hienoa päästä näkemään, millaista työnteko tässä yrityksessä onkaan! Kauden päättyessä voi sitten huomata oppineensa taas jotain uutta. Moni on nyt lähdössä ensimmäiseen opiskelujen alaan liittyvään harjoitteluunsa, useat palvelualoille auttamaan kesäruuhkien kanssa.

Millaiseksi heidän kokemuksensa muodostuu? Se riippuu siitä porukasta, jonka kanssa he tekevät kesäduuninsa ja varsin suurta roolia näyttelee heidän lähijohtajansa. Kesätyöntekijän perehdyttäminen on ehkä annettu jollekin kokeneemmalle työntekijälle, joka saa melkoisen vastuun siitä, millainen kokemus tämä kesä tulee olemaan opiskelijalle.

Opettaessani johtamisen vuorovaikutustaitoja, keskustelemme myös opiskelijoiden kokemista epäonnistuneista vuorovaikutuksen tilanteista, ja miten ne on hoidettu. Näissä tarinoissa kerrotaan mm. kesätyössä sattuneista tapahtumista ja niitä peilataan hyvän johtamisen oppeihin. Hyvän johtamisen opit ovat varsin yksinkertaisia; ole reilu, kuuntele, arvosta toista ja anna palautetta riittävästi. Jos pitää antaa negatiivista palautetta, anna se kahden kesken ja malta ensin kuunnella työntekijän oma kertomus siitä, miten tilanne oli syntynyt. Kurssi alkaa perehdyttämisestä ja päättyy palautteen antamisen taitoon. Sellaisin odotuksin myös sinun kesätyöntekijäsi astuu teidän työpaikallenne.

Eräs opiskelija kertoi, kuinka paras hetki hänen kesätyössään oli vasta sen loppuessa, kun ylempi esihenkilö kysyi, miten on mennyt ja halusi aidosti kuulla hänen kokemuksiaan. Hänelle jäi hyvä mieli siitä työnantajasta, vaikka kesä oli ollut koetteleva vähäisten resurssien ja ainaisen kiireen vuoksi. Joillekin työpaikan vuorovaikutus on näyttäytynyt tiuskimisena ja huutamisena, jos et osaa. Ei oltu perehdytetty, ja opiskelijaa kalvoi epävarmuus ensimmäisinä viikkoina. Mitä epävarmemmaksi hän tuli, sitä kiukkuisempi oli lähin työkaveri tai esihenkilö. Työvoiman vähyys oli monelle aiheuttanut todellisia selviytymiskokemuksia, joista ei sankaritarinoita kuitenkaan helposti synny. Ei ehkä ole viisas ratkaisu jättää kesätyöntekijää yksin vuoroon ruuhkaisena juhlailtana selviytymään suuresta asiakastulvasta. Eikä ainakaan pidä antaa hänelle negatiivista palautetta huutamalla asiakkaiden tai työkavereiden kuullen.

Mitä jos tänä kesänä kaikki opiskelijat saisivat elämänsä parhaan kesätyökokemuksen? Mitäpä jos he haluavatkin jatkaa teillä, koska työpaikalla on hyvä tekemisen meininki, hyvä porukka ja ihmisiä kohdellaan reilusti? Selkeä perehdyttäminen, tieto omien vastuiden rajoista ja keneltä voi kysyä kiperän paikan tullen, antaa hyvät lähtökohdat työlle. Entä miten meillä annetaan korjaavaa palautetta? Kiinnitä huomio siihen, miten viestit. Odotatko epävarman työntekijän kanssa siihen pisteeseen, kun räjähdät, vai kysytkö kenties etukäteen, miten menee ja onko kaikki hyvin? Muistatko kehua, kun työ on tehty hyvin? Kannustus tuottaa lisää onnistumisia.

Lähes jokaisella työpaikalla työntekijät kaipaavat lisää palautetta työstään. Tämä koskee niin vanhoja kuin nuoriakin työntekijöitä. Mitäpä jos palautteen antamisen taitoa harjoiteltaisiin kesällä erityisesti? Perehdyttämisen suunnitelma olisi hyvä olla kesän kynnyksellä valmiina, kuka perehdyttää ja miten. Kuka tai ketkä ovat vastuussa uuden työntekijän pärjäämisestä ja hyvän työntekijäkokemuksen rakentamisesta koko kesätyön jakson ajan? Voisiko kesätyöntekijän nähdä mahdollisuutena myös pohtia omia työkäytäntöjä ja niiden kehittämistä? Tuoreita ajatuksia ja intoa oppia uutta voi myös käyttää inspiraationa keskustella oman työpaikan kehittämisen kohteista.

Iloista ja reilua kesätyön meininkiä kaikille työpaikoille!

Maija Vähämäki

KTT, yliopisto-opettaja

Turun kauppakorkeakoulu/Turun yliopisto

Miten luodaan yhteistyön työyhteisöjä? – Neliosainen blogisarja yhteisöllisyyden rakentamisesta, osa 4

Työyhteisöviisaus #4 – Jokaisella meistä on valtaa vaikuttaa

Tarkastelemme sitten minkä toimialan organisaatiota hyvänsä, voimme tunnistaa, etteivät esimiehet ennätä jokaiseen hetkeen suuntaa näyttämään ja merkityksiä rakentamaan. He tarvitsevat organisaation muiden jäsenten apua. Itse asiassa voisi jopa väittää niinkin kärjekkäästi, että esimiehet ja erityisesti organisaation johto ovat monesti sen armoilla, miten työyhteisön jäsenet kuljettavat heidän välittämäänsä viestiä eteenpäin. Johdon strategiapalavereista on pitkä matka asiakkaalle näkyvään työhön, siihen, millaisena ideoitu näkyy ”todellisuudessa”. Valta on viestinviejillä. Johto tarvitseekin sellaisia viestinviejiä, jotka välittävät mahdollisimman ei-muunneltua viestiä arjen kohtaamisissa kollegoiden ja asiakkaiden kesken.

Oikeanlaisen organisaatiotarinan ylläpitämiseen ja eteenpäin viemiseen ei tarvita erityisiä suurtekoja, vaan arjen tavallisia sankareita, jotka itseohjautuvuudellaan näyttävät esimerkkiä kollegoilleen sopivasta työskentelemisen tavasta. Työyhteisön sisällä roolit ja työtehtävät ovat erilaisia niin vastuiltaan kuin velvollisuuksiltaan. Siksi myös arjen esimerkilliset ponnistukset ovat monenlaisia. Joskus jo pelkkä hymy ja aktiivinen ote vievät hyvää eteenpäin. Kun esimerkillinen työntekijä osoittaa omilla toimillaan työssä, mikä on hänelle tärkeää, muut työntekijät vähintäänkin arvioivat omaa toimintaansa kriittisesti. Esimerkillisen työntekijän tavat voivat olla juuri niitä, joita johto on yrittänyt muutoksillaan saada aikaan, mutta ilman esimerkillistä työntekijää, joka arkipäivässä konkretisoi toiveen ja vierittää viestiä osaltaan eteenpäin kollegojen keskuudessa, johdon toivomukset jäävät sanahelinäksi.

Itseohjautuvuuden, aktiivisen työntekijäroolin korostaminen tuo keskusteluun näkemyksen jokaisen työntekijän merkityksestä työyhteisön onnistumisessa ja hyvinvoinnissa. Hyvinvoivat työyhteisöt mahdollistavat paremman työsuorituksen, työnsä mielekkäämmäksi kokevia työntekijöitä, tuovat rohkeutta kehittää luovia ratkaisuja, paremman asiakaskokemuksen ja vielä tuloksellisesti paremman organisaation. Uskaliain voisi jopa väittää, että itseohjautuvuus ja kunkin aktiivinen rooli työyhteisön yhteistyössä on nykytyöelämän edellytys. Onnistumisen ele lähtee jokaisesta.

Huolimatta sen lähtökohtaisesta luonteesta joukkueurheilussakin on tapana hehkuttaa yksilösuorituksia. Ihmismieleen tuntuu painuvan voimakkaimmin yksilöllinen erinomaisuus: räväkin maalilaukaus, yllättävin maaliin johtanut syöttö tai fyysisesti vaativin taklaus. Media ja lajia seuraava suuri yleisö tarttuukin herkästi juuri näihin kokonaisuudesta erottuviin suorituksiin, jotka on helppo nostaa jalustalle. Kuitenkin ne, jotka tuntevat joukkueurheilun salot, tunnistavat ettei yksilöllisten huippusuoritusten ole mahdollista toteutua ilman monia näkymättömäksi jääviä tukitoimia, vähemmälle mediahuomiolle jäävien pelaajien luotettavaa arkista aherrusta. Huippujoukkueiden yhteisöllisyyden kokemus perustuu monilta osin siihen, miten pelaajat osaavat arvostaa kollegoidensa pieniä suurtekoja, joiden varassa koko yhteisön menestys on lopulta vasta mahdollista. Aktiivisesti yhteisönsä eteen ahertavien, pyyteettömien kollegoiden arvo kunniaan!

 

Arto Ryömä
Tutkijatohtori
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Twitter: @ArtoRyoma

Miten luodaan yhteistyön työyhteisöjä? – Neliosainen blogisarja yhteisöllisyyden rakentamisesta, osa 3

Työyhteisöviisaus #3 – Johdolla on merkitystä, vaikkakin lähinnä välillistä

Aika ajoin tietynlainen pakotettu positiivisuus, hassunhauskat hymiönaamat seinillä ja toivomukset ylikorostetusta hyväntuulisuudesta voivat auttaa. Näin on erityisesti, jos henkilökuntaa pitää muistuttaa siitä, että uudet asiat voi kohdata myös positiivisella mielellä. Kuitenkin erilaiset työntekijän itsensä ulkopuolelta asetetut toiveet, pyynnöt ja kehotukset taipuvat menemään kuuroille korville, jos työntekijä itse ei tunnista asiaa tärkeäksi, vaivan arvoiseksi. Yhteisöllisyyden, tiimityöskentelyn ja yhteistyön työyhteisön merkitystä ei oikein voi asettaa ulkopuolelta, vaan työntekijän on tiedostettava ja tunnistettava asia sisältään käsin tärkeäksi, jotta olosuhteet voivat muuttua.

Organisaation johdolla ja eri tason esimiehillä on kuitenkin tärkeä rooli yhteisöllisyyden rakentumisessa. Näin on erityisesti siksi, että johdolla on huomattavaa vaikutusta siihen arvomaailmaan, jota organisaatiossa ylläpidetään. Johdon edustajat toimivat tietynlaisina merkityksenantajina, joiden asennoitumista erilaisiin arjessa vastaan tuleviin ilmiöihin työntekijät tietoisesti ja tiedostamattaan havainnoivat. Näissä hetkissä työntekijät luovat käsityksiään siitä, mitä asioita täällä pidetään tärkeänä. Organisaatiohierarkiassa ylempänä olevien onkin aina hyvä muistaa, että he toimivat esimerkkeinä monille, halusivat he sitä itse tai eivät.

Erilaiset työyhteisössä elävät käytännöt nähdään organisaation johdon luomiksi tai vähintäänkin sallimiksi – miksi ne muuten voisivat elää sitkeästi keskuudessamme. Otetaan työsuorituksen mittaaminen ja palkitseminen esimerkiksi tällaisista käytännöistä. Jos organisaation työsuoritusta mitataan yksilöidysti ja mittaamiseen pohjaava palkitseminen huomioi yksilöiden aikaansaannokset, työyhteisön jäsenet saavat herkästi vaikutelman, ettei yhteistyö ole kannustettua. Keskinäinen kilpailu voi johtaa sisäiseen kehitykseen, mutta on hyvä huomioida, että sillä voi olla myös yhteisöllisyyttä murentavat varjopuolensa.

Toisena esimerkkinä tällaisista organisaation tietynlaista kulttuuria ylläpitävistä käytännöistä voi toimia rekrytointi. Kun organisaatio hakee uutta työntekijää, millaisiin hakukriteereihin pannaan eniten painoa. Etsitäänkö hakujulistuksen mukaan sitä yksilöllistä osaajaa, joka on alansa kiistaton asiantuntija ja jolla on näyttöä itsenäisistä aikaansaannoksista? Vai etsitäänkö osaajaa, jonka asiantuntemus soveltuu parhaiten yhteen organisaatiossa jo olevan osaamisen kanssa? Ensimmäinenkin voi tietysti täyttää jälkimmäisen kysymyksen vaatimukset ja alan yksilöllinen huippuosaaja voi luonnollisesti olla se, jota organisaatio sillä hetkellä etsii. Tärkeämpää nyt onkin, että tietoisesti tunnistetaan, ollaanko rakentamassa huippujoukkuetta vai joukkueellista huippuja. Kumpikin voi olla menestysstrategia, mutta niiden vaikutukset yhteisöllisyyteen ja yhteistyön työyhteisöön ovat vain oletettavasti erilaiset.

Organisaatiojohdon ja esimiesten rooli yhteistyön työyhteisön rakentumisessa on nyt tunnistettu ja joitain esimerkkejä vaikutuksen kanaviksi on esitelty. Kuitenkin vaikka johto toimii puitteiden luojana ja parhaimmillaan kannustaa yhteisöään hyvähenkisyyteen, viime kädessä he eivät voi määrätä työntekijöitä arvostamaan toisiaan ja luomaan keskuuteensa välittävän yhteisön. Arvostus kun ei synny itselleen ”arvostan, arvostan” hokien. Vaikka organisaation johto voi vaikuttaa yhteisöllisyyden rakentumiseen, se voi vaikuttaa siihen vain osin.

Neliosaisen sarjan neljännessä ja viimeisessä tekstissä, työyhteisöviisaus #4, paneudutaan siihen, miten jokainen meistä voi vaikuttaa siihen, toteutuuko yhteistyön työyhteisö keskuudessamme.

 

Arto Ryömä
Tutkijatohtori
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Twitter: @ArtoRyoma

Miten luodaan yhteistyön työyhteisöjä? – Neliosainen blogisarja yhteisöllisyyden rakentamisesta, osa 2

Työyhteisöviisaus #2 – Ensin työ, sitten huvit

Kun tulee puheeksi työyhteisön tiimihengen kohottaminen, yhteisöllisyyden kokemuksen vankistaminen tai työntekijöiden viihtyvyyden lisääminen, kuulijat tuntuvat yhä edelleen kokevan liiaksi, että nyt heidän työpaikastaan yritetään tehdä hali-hali-pusi-pusi-organisaatio. Vaikka itse uskonkin inhimillisen lämmön lisäämisestä olevan hyötyä kaikille organisaatiolle (ja erityisesti juuri viivan alle jäävän tuloksen kannalta), tästä ei kuitenkaan ole ensisijaisesti edes kyse, kun kehitetään työyhteisön yhteisöllisyyttä. Ei lähtökohtana ole se, että töissä pitäisi kaiken aikaa olla erityisen sopuisaa ja seesteistä.

Kun keskustellaan työyhteisöjen yhteisöllisyyden pönkittämisen eteen tehdyistä panostuksista, puheeksi saatetaan ottaa meidän työporukan kahvipöytäkeskustelujen rento ilmapiiri, firman pikkujoulujen vapautuneisuus tai koko yhteisön hiihtolomaviikko Rukan rinteissä. Parhaimmillaan organisaatiostaan eläköityneet työntekijät muistelevatkin entisen työyhteisönsä hyvää henkeä, erityisesti yhteisiin vapaa-ajantoimiin liittyneissä mielikuvissaan. Kuitenkin väitän, että nämä kaikki edellä mainitut panostukset ovat vain tukitoimia sille yhteistyön hengelle, jonka on mahdollista rakentua vain siinä työssä, jota varten työntekijät on kerätty kasaan. Jos työntekijät työpaikan tapahtumien perusteella oppivat arvostamaan toisiaan ja sen seurauksena luottamaan toisiinsa ja välittämään toisistaan, yhteisöllisyyden on mahdollista rakentua koviakin koettelemuksia kestäväksi. Ilman että organisaation ydintyö sujuu yhdessä hyvin, pikkujoulut ja yhteiset hiihtoreissut ovat vain kaivoon kannettua vettä.

Keskeistä on tunnistaa työtehtävä yhteiseksi, sellaiseksi, jossa kaikkien panos on merkityksellinen. Tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen on myös otettava vastuuta omalta osaltaan yhteisen työn sujumisesta. Yhteiseen työtehtävään kohdistettu riittävä paneutuminen ja kollegoihin hyväntahtoisesti mutta vakavissaan suunnattu vaatimustaso ovat niitä olennaisia tekijöitä, joiden varassa yhteisöllisyyden kokemuksen on työpaikoilla mahdollista rakentua.

Miksi vaatimustason ilmeneminen on niin tärkeää yhteisöllisyyden kokemuksen muodostumisessa? Koska vaatiminen on osoitus välittämisestä. Jos vaatimustasoa pidetään yllä, vaatijat osoittavat välittävänsä siitä, mitä meille yhteisönä tapahtuu, miten me suoriudumme työstämme ja miltä meidän yhteinen tulevaisuutemme näyttää. Oikein viestityn vaatimustason ei ole tarkoitus pelotella, vaan päinvastoin luoda turvaa. Vaatiminen muistuttaa työtehtävästä ja roolista sen parissa. Työtehtävä antaa työssä käymiselle yhteisen, ainakin osin jaetun merkityksen ja työn merkityksellisyys pitää työntekijän mielen virkeänä ja kiinnittää hänet osaksi laajempaa yhteisöä.

Neliosaisen sarjan kolmannessa tekstissä, työyhteisöviisaus #3, pohditaan sitä, mikä on organisaation johdon rooli yhteisöllisyyden kokemuksen rakentamisessa.

 

Arto Ryömä
Tutkijatohtori
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Twitter: @ArtoRyoma

« Older posts

© 2022 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑