Author: vjberg (Page 1 of 3)

Projektitiimit jaetun johtamisen tarkastelukenttänä JOPO-tutkimuksessa

Jaettu johtaminen projektitiimeissä (JOPO) -hanke käynnistyi reilu vuosi sitten Työsuojelurahaston tukemana. Olemme olleet kiinnostuneita jaetun johtamisen kehittymisestä projektien elinkaaren aikana, ja nyt viimeisten kuukausien ollessa käsillä on aika koota alustavia havaintojamme. Projektit työn organisoimisen tapana on selkeästi yleistynyt, mikä tekee tutkimuksestamme erityisen ajankohtaisen johtamisen tutkimuksen kentällä. Lisämaustetta on tuonut kohdeorganisaatioiden moniprojektiympäristö ja tiimiläisten yhtäaikainen työskentely sekä projekteissa että tuotannossa. Projektityön perinteiset lainalaisuudet, kuten toiminnan päämäärätietoisuus, määräaikaisuus ja tavoiteorientoituminen ovat näissäkin toimintaympäristöissä olleet läsnä. Tutkimuksemme on edennyt vaiheeseen, jossa neljäs, seurantaperiodin viimeinen kysely toteutetaan alkuvuodesta 2023. Lisäksi olemme syventäneet ymmärrystämme jaetusta johtajuudesta projektitiimiläisten haastatteluilla, joissa kokemuspohjaista tietoaan meille on syksyn aikana jakanut joukko asiantuntijoita ja osaajia neljästä eri organisaatiosta. 

Termi jaettu johtaminen on syntynyt viimeisten vuosikymmenten saatossa top-down-suhteisten ja vertikaalisesti ymmärrettyjen johtamismallien rinnalle. Se nähdään dynaamisena tapahtumana ihmisten välisissä sosiaalisissa verkostoissa, joka ei perustu muodollisiin, annettuihin roolikäsityksiin. Tarkastelumme kohteena on erityisesti, miten johtaminen ilmenee tiimien verkostoissa. Aiemman tutkimuksen valossa tiedämme, että tiimityössä jaettu johtajuus on yhteydessä mm. tiimien tehokkuuteen, tuloksellisuuteen, innovaatiokykyyn ja tyytyväisyyteen. Nimenomaan projektitiimiympäristöstä jaetun johtamisen tutkimus on kuitenkin vähäistä.

Projektien käytännön toteutus harvoin noudattaa etukäteen tehtyä projektisuunnitelmaa. Ulkoiset tekijät, kuten alihankkijoiden konkurssit tai oletetun kohdemaan poliittinen tilanne ovat esimerkkejä projektien elinkaaren tapahtumista, jotka saattavat tuoda tilaa jaetun johtajuuden ilmenemiselle. Tilanteen muuttuessa äkillisesti tiimissä voidaan päätyä jaetun johtamisen dynamiikkaan, kun kriisin ratkaisussa tarvitaan tiimiläisten piilevää osaamista tai useamman henkilön vastuunottoa johtamiseen liittyvissä kysymyksissä. Arkisempia projektisuunnitelmaa muuttavia sisäisiä tapahtumia on vaikkapa projektipäällikön vaihtuminen tai tiimin keskeisen asiantuntijan menettäminen. Näissä organisaation sisäisen toiminnan ja ihmiset hyvin tunteva, oman alansa asiantuntija on tilanteessa, joka ennakoi jaetun johtajuuden ilmenemistä. Mutta millainen rooli johtamismotivaatiolla ja ryhmään identifioitumisella on jaetun johtajuuden ilmentymisessä tutkittavissa projektitiimeissä? Se, mitä tiimien toiminnassa ja verkostoissa syvemmin tapahtuu, vaatii vielä tarkempaa analyysiä.

Toisaalta haastatteluiden perusteella vaikuttaa siltä, että organisaation toimintaympäristö, sen ohjaus ja sääntely luovat jaetun johtajuuden syntymiselle tietyt reunaehdot. Selkeät prosessit, tiimin jäsenten tarkkaan määritellyt tehtävät ja toiminnan tavoitteet ovat myös projektitoiminnan oppikirjoissa onnistuneen projektin edellytyksiä. Se, miten paljon vapautta ja luovuutta tiimeille annetaan kulkea kohti asetettuja tavoitteita, saattaa määritellä jaetun johtamisen ilmaantumista tiimin sisällä.

Mukana olevat organisaatiot ovat ilmaisseet kiinnostuksensa etenkin jaetun johtamisen mahdollisuuksista työhyvinvoinnin tukemisessa ja kehittämisessä. Onko jaettu johtamismalli siis hyödyllinen tiimille, luodaanko sillä todellisuudessa hyvinvointia? Milloin vetovastuun jakaminen toimii, onko olosuhteita, jolloin jaettu johtaminen ei ole tie tulokselliseen projektitiimitoimintaan? Mielestämme olisi tärkeä keskustella myös siitä, onko liiketoiminnallisiin tavoitteisiinsa päässyt projekti itsessään kaikkein tärkein päämäärä, vai tulisiko tavoiteltaviin asioihin lisätä myös projektitiimien työhyvinvointiin liittyviä mittareita siten, että niiden muutosta ja kehittymistä seurattaisiin yhtä tehokkaasti kuin muitakin tavoitteita. Keväällä järjestettävissä työpajoissa saammekin pureutua näihin teemoihin yhdessä organisaatioiden kanssa!

Kirjoittajat: Marion Karppi ja Iida Tapio

Marion Karppi on kolmannen vuoden tohtorikoulutettava Turun kauppakorkeakoulussa ja hän tutkii väitöskirjassaan sosiaalisia verkostoja ja työhyvinvointia. Hän työskentelee päätoimisesti Turun ammattikorkeakoulussa lehtorina ja on toiminut projektipäällikkönä erilaisissa alueellisissa ja kansainvälisissä työhyvinvoinnin edistämisen hankkeessa.

Iida Tapio työskentelee projektitutkijana Turun kauppakorkeakoulussa Johtamisen ja yrittäjyyden laitoksella.

Aiheesta lisää:

D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2016). A meta-analysis of different forms of shared leadership–team performance relations. Journal of Management, 42(7), 1964-1991.

Jokisaari, M. 2017. A social network approach to examining leadership. In B. Schyns, P. Neves, R. Hall (Eds.). A handbook of methods in leadership research. Edwar Elgar.

Liikamaa, K., Vartiainen, T., Pirhonen, M., & Aramo-Immonen, H., (2015) Replacing Project Managers in Information Technology Projects: Contradictions that Explain the Phenomenon. International Journal of Human Capital and IT professionals. Volume 6 Issue 3, Pages 1-19.

Muecke, Simeon, Kathleen Linderman-Hill, and Jessica Marie Greenwald. “Linking Job Autonomy to Work Engagement: The Mediating Role of Challenge Demands.” Academy of Management Annual Meeting Proceedings. Vol. 2020. N.p., 2020. 13553–. Web.

Scott-Young, C., Geordy, M. and Grisinger, A. (2019). Shared leadership in project teams: An integrative multi-level conceptual model and research agenda. International Journal of Project Management 37 (2019) 565–581.

Sweeney, A., Clarke, N., & Higgs, M. (2019). Shared leadership in commercial organizations: A systematic review of definitions, theoretical frameworks and organizational outcomes. International Journal of Management Reviews, 21(1), 115-136.

Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of applied psychology, 99(2), 181.

Wu, Q., Cormican, K., & Chen, G. (2020). A meta-analysis of shared leadership: Antecedents, consequences, and moderators. Journal of Leadership & Organizational Studies, 27(1), 49-64.

Motivaatio kiertotalousmuutoksen keskiössä

Kestävä kehitys, vastuullisuus, kiertotalous sekä monet muut tällä hetkellä pinnalla olevat termit kuvaavat hyvin jo alkanutta murrosta ihmisten toiminnassa. Ympäristölliset ja sosiaaliset huolet ovat ihmisten huulilla ja mediassa, mutta usein näistä aiheista ollaan hyvinkin erimieltä. Yritykset pyrkivät muuttumaan ja tekemään paremmin omalla alallaan, mutta vastapuoli huutaa, että se ei riitä. Toisaalta on myös niitä, jotka syyllistyvät viherpesuun – kertomaan että asiat ovat paremmin kuin ovat. Miten ihmeessä tästä sopasta selvitään?

Helppoa vastausta tähän kysymykseen ei ole. Vastuullisuus on laaja-alainen aihe, jossa ei ole vain yhtä oikeaa tapaa toimia. Jokaisen pitää löytää se omalla kohdallaan oikea polku ja seurata sitä. Miksi oman polun löytäminen on tärkeää? Tästä tullaankin ihmisen pohjimmaisiin tapoihin toimia eli siihen mikä motivoi meitä niin opiskelemaan, tekemään töitä ja toimimaan vastuullisesti. Psykologian kentältä tutut motivaatioteoriat tarjoavat osviittaa siihen miksi ihminen toimii. Monia näistä teorioista onkin tutkittu juuri yritysten sisällä sen kautta, mikä motivoi työntekijöitä tekemään töitä.

Motivaatio on mielenkiintoinen aihepiiri, sillä se kertoo paljon myös itselle omasta toiminnasta. Motivaatioteorioita on paljon, niin kuin meitä ihmisiäkin, ja niillä on erilaisia näkemyksiä siitä, millaisia me ihmiset pohjimmiltaan olemme. Motivaatioteoriat jaetaan usein karkeasti kahdenlaisiin teorioihin, joista toisissa keskitytään enemmän motivaation prosessiin ja toisissa siihen mitä motivaatio on. Jotkut teoriat olettavat ihmisen loogisena olentona, jonka päätökset perustuvat loogiseen päätöksentekoon. Toiset taas näkevät päätökset tunteisiin sidottuna prosessina, jossa toimimme ensin ja ajattelemme vasta jälkeenpäin. Eroja on muitakin, mutta näen edellä mainittujen kuvastavan hyvin sitä, miten eri tavoin me ihmiset toimimme. On tilanteita, kun toimimme hyvinkin järkevästi ja loogisesti, kun taas toisinaan teemme päätöksen täysin tunteiden perusteella.

Motivaatiota tarkasteltaessa on tärkeää mainita, että on olemassa ulkoisia ja sisäisiä motivaation tasoja. Mitä lähemmäksi pääsemme ihmisen ydintä eli sisäistä motivaatiota sitä vapaaehtoisemmin ihminen toimii lisäten myös koettua mielihyvää. Kun motivaatio on ulkoista, se on kauempana itsestä, jolloin ihminen on vastahakoisempi toimimaan, vaikka asia nähtäisiinkin tärkeänä. Tämä on syy sille, miksi motivaatiosta ja kiertotaloudesta on tärkeä puhua: muutos lähtee ihmisten sisältä. Kiertotaloudesta puhuessa todetaan usein, että se on vain loogista ja järkevää liiketoimintaa ja luonnollinen seuraava askel toiminnassa. Totuus on kuitenkin hyvin kaukana tästä ja tietenkin asiaan myös vaikuttavat se, että muutos on aina hankalaa, täynnä tunteita ja monet kokevat vastustusta muutosta kohtaan. Kiertotalouteen siirtymä on muutosta parhaimmillaan ja motivaatio korostuukin tässä siten että ne, jotka edistävät kiertotalousmuutosta ovatkin erittäin motivoituneita toimimaan.

Mikä sitten motivoi yrityksiä toimimaan? Tutkimuksessani olen löytänyt, että tärkeimpinä osa-alueina ovat yrityksen sisäiset motivaatiot olla edelläkävijä, löytää kestävä kilpailuetu, järkevä liiketoiminta sekä yrityksen oma ideologinen tausta tai strategia. Ulkoisia tekijöitä lähteä kiertotalouteen yrityksille tulee lainsäädännöstä ja säädöksistä, toimintaympäristön kulttuurista ja perinteistä sekä vastaamalla asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Yritysten motivaatio siis toimii lähes samalla tavalla kuin yksittäisen henkilön. Totta kai, sillä yritykset koostuvat ihmisistä. Näin meillä kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa vastuullisuuden kentällä niin yksittäisinä kuluttajina kuin ammattilaisina.

Mira Valkjärvi työstää väitöskirjaansa kiertotalouden saralla, tarkastelussa on kaiken kokoiset kiertotalouden pioneeriyritykset. Kiertotalouden saralla häntä kiinnostaa niin yritysten strategiat, motivaatiot, haasteet sekä ideologinen tausta. Väitöskirjaa työstetään osana CICAT2025 -hanketta ja aiheeseen liittyen julkaistaan pian podcastsarja ”Kiertotaloudentekijät”.

Mira Valkjärvi

Inhimillisesti kestävä muutos

Suomessa on meneillään historiallisen suuri työelämän uudelleen järjestely, joka koskettaa yhtä aikaa 173 000 työntekijää. Sote- uudistusta tehdään haastavissa olosuhteissa, jossa muuttunut maailmantilanne herättää levottomuutta, toipuminen Covid-19 pandemian hoitamisesta on kesken ja keskustelu hoitotyön resurssoinnista käy kuumana valtakunnan tasolla. Samaan aikaan hyvinvointialueilla on yhdistymässä organisaatioiden, rakenteiden, johtamismallien, järjestelmien, prosessien, operaatioiden, ja organisaatiokulttuureiden ohella myös ammatti-, ala- ja yksikkökulttuurit. Käsillä on 173 000 työntekijää koskeva työkykyjohtamisen haaste.

Radikaaleissa muutoksissa organisoitumista koskevat säännöt ja ylipäätään käsitykset siitä, miten ihmiset toimivat keskenään ja suhteessa ympäröivään todellisuuteen muuttuvat. Muutos voi olla hyvinkin nopea ja organisaation on pystyttävä huolehtimaan yhtäaikaisesti sekä muutoksesta että jatkuvuuden kokemuksesta. Organisaatiofuusioita käsittelevän tutkimuksen valossa johdon huomio kiinnittyy usein ns. näkyviin, mitattaviin tekijöihin, jolloin strategiset ja taloudelliset näkökulmat nousevat keskiöön. Tällöin sosiokulttuuriset ja inhimilliset tekijät saavat ’hiljaisten voimien’ omaisesti otteen yhdistymisen arjesta, etenemisestä ja tuloksellisuudesta. Henkilöstö oireilee, yhteistyön sijaan epäillään, kilpaillaan, käydään valtataisteluja ja muutoksen kulttuuriset ulottuvuudet jäävät pitkään saavuttamatta.

Onnistuneen yhteensulautumisen johtamisen ytimessä on kyky yhdistää strategisen fuusion johtaminen sen sosiokulttuurisiin sekä inhimillisiin näkökulmiin. Näkökulmien yhdistäminen ja koordinoitu toiminta vaatii kykyä merkityksellistää epämääräistä tietoa, jota muutostilanteisiin liittyy paljon. Merkityksellistäminen tapahtuu dialogisessa prosessissa, jossa luodaan perusta päätöksenteolle ja toiminnalle.

Yksilön tasolla jatkuvuuden ja muutoksen teema näkyy samanaikaisena turvallisuuden tarpeena ja haluna edetä, kehittyä ja pysyä muutoksessa mukana. Ihmismieli on joustava ja kykenee nopeisiin muutoksiin, mutta siirtymissä yhtenäisyyden ja jatkuvuuden kokemukset voivat kärsiä. Siirtymä ei ole automaattinen eikä suoraviivainen prosessi. Vaiheen ohi kiirehtiminen voi johtaa halvaantumiseen ja luovan energian laskuun. Radikaaleissa muutoksissa tarvitaan sillanrakentamista vanhan ja uuden välille, jolloin jatkuvuuden ja merkityksen kokemus voi syntyä.

Reflektiivinen dialogi, jossa käsitellään tunteita, ajatuksia, muistoja ja uskomuksia rakentaa sekä merkityksiä että mielen sisäistä integraatiota. Reflektiivinen dialogi on yhdessä rakennettu tarina, joka auttaa yksilöä ja ihmisiä yhdessä ymmärtämään maailmaa. Tutkimassani sote-organisaatiossa esimiehet nimesivät kolme itselleen tärkeintä asiaa muutoksessa: vuorovaikutus, rehellisyys ja aika pohti asioita. Näihin tarpeisiin reflektiivinen dialogi vastaa.

Organisaatio voi kehittää epävarmuutta ja ahdistusta lievittäviä toimintatapoja, kuten dialogia, radikaalin muutoksen aikana. Kun toimintatavat ovat laajasti käytössä, ne edistävät tasapainoista tunneilmapiiriä. Organisaation tunnekyvykkyyden kehittäminen ei välttämättä vaadi suuta joukkoa tunneälykkäitä ihmisiä vaikutusvaltaisissa tehtävissä. Riittää, että tunteiden merkitys ymmärretään, kokemusten käsittelyyn yhdessä toisten ihmisten kanssa varataan aikaa ja yhteiselle keskustelulle luodaan rakenteet. Organisaatio, jossa aitoon (tunne)kokemuksen ilmaisuun kannustetaan, menestyy neljällä organisaation suorituskykyä mittaavalla ulottuvuudella: ihmissuhteet, tuottavuus, luovuus ja luotettavuus. Tämä muutosjohtajien on hyvä pitää mielessä, vaikka ulottuvuuksien mittaaminen arjen organisaatioelämässä voi olla haastavaa. Mittaamisen vaikeus ei saa olla este inhimillisiä näkökulmia vahvistavien toimintatapojen kehittämiselle.

Yhteys toisiin ihmisiin, reflektiivinen dialogi, yhteisten tarinoiden kertominen ja kokemuksesta puhuminen ovat turvallisten ihmissuhteiden rakennusmateriaalia. Olosuhteet, joissa tällainen toiminta mahdollistuu, ihmiset, ryhmä ja koko organisaatio voivat hyvin. Näin syntyy turvallinen ja tukeva sosiaalinen todellisuus, jossa ihminen pärjää – joka on inhimillisesti kestävä.

Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin oppiaine käynnisti keväällä 2022 Kanta-Hämeen hyvinvointialueen kanssa YHDEKSI-tutkimus- ja kehityshankkeen, jonka tarkoituksena oli tukea hyvinvointialuetta fuusion läpiviennissä ja samalla tutkia dialogisten käytäntöjen vaikutusta muutoksen inhimillisiin ulottuvuuksiin. Pettymykseksemme tutkimus ei ole saanut rahoitusta ja se jouduttiin keskeyttämään lupaavan alun jälkeen.

Eeva Nummi viimeistelee dialogisen organisaation kehittämistä käsittelevää väitöskirjatutkimustaan. Häntä inspiroi käytännön kehittämistyön ja tutkimuksen yhdistäminen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisempää organisaatioelämää.

Eeva Nummi

eeva.k.nummi@utu.fi

Lisälukemista:

Teerikangas, Satu (2008) Integraation johtaminen – kulttuuriset voimat yrityskaupassa.

Syvänen, Sirpa jne. (2015) Dialoginen johtaminen: avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen.

Uutta auringon alla?

Ihan alkuun tunnustus: minusta noin 99% tällä vuosituhannella julkaistuista liiketaloustieteellisistä artikkeleista on mössöä. Mahtavia poikkeuksiakin onneksi on, mutta niiden etsiminen yhtä heinäsuovan penkomista neulaa etsiessä. Ellei siis ole aivan pakko raapaista nykyhetkeä, huomaan etsiväni oivalluksia ja viisautta teksteistä, jotka ajan kulku on minulle jo esivalinnut: jos teksti on kymmenien tai satojen vuosien jälkeen yhä ajankohtainen, on siinä pakko olla jotain olennaista.

Tänä kesänä törmäsin 1377 kirjoitettuun kirjaan Muquaddimah. Sen kirjoittaja, Ibn Khaldun oli sosiologi, ekonomisti, historioitsija ja väestöntutkija ennen kuin kyseisiä tieteenaloja oli edes nimetty. Noin 1200 sivuinen opus käsittelee ihmisluontoa, johtajuutta, hallitsemista sekä yhteiskunnan ja talouden organisoitumista rakentuen armottoman loogiselle ja tieteellisen tarkkanäköiselle havainnoinnille.

Eksotiikkaa tekstiin tuo maailmankuva: siinä missä nykytieteilijä uskoo luonnontieteisiin perustuvaan todellisuuteen, luonnonlakien roolia Ibn Khaldunin todellisuudessa näyttelee Allah. Hartaudestaan huolimatta Khaldun ei kuitenkaan sälytä selitysvastuuta yliluonnolliselle – Allah on antanut ihmiselle aivot, minkä pitäisi riittää. Moni Khaldunin havainto ja oivallus on yhä ajankohtainen, joten kokoan niitä muutaman tähän blogiin.

Ihmiseläin

Ihminen on aika avuton petoeläin. Emme saaneet sarvia, hampaita tai kynsiä, eikä nahkastammekaan ole juuri hyötyä. Sen sijaan meidät on varustettu aivoilla, jotka paitsi osin korvaavat hampaattomuuttamme, mahdollistavat yhteistyön tasolla, joka muille eläimille ei ole mahdollinen. Tämän yhteistyön perusta on ”asabiyyah”, ihmisryhmien sisällä vallitseva ryhmähenki, solidaarisuus, heimolaisuus, joka on Muquaddimahin ydinkäsite.

Vahvinta asabiyyah on perheen sisällä, mutta kun se on riittävän vahva, alkaa se punoa yhteen ihmisiä myös perheen ulkopuolelta. Mitä vahvempi ryhmän asabiyyah, sitä vahvempi ryhmä, ja sitä todennäköisemmin sellainen ryhmä pääsee valta-asemaan – ihmiset haluavat kuulua voittoisiin meihin.

Nykytieteenaloista esimerkiksi organisaatioidentiteettitutkimus allekirjoittaa asabiyyahin merkityksen. Ryhmäytyminen, me-henki, team spirit – kaikki nämä nykytyöelämän tutut teemat perustuvat pohjimmiltaan samaan, jo Khaldunin tunnistamaan ajatukseen: kun ihmisjoukkio kokee vahvaa yhteenkuuluvuutta, pystyy kyseinen ihmisjoukkio vaikka mihin.

Johtajuus ja organisoituminen

Asabiyyah on kuitenkin vain liima. Yhteistyö täytyy myös organisoida. Khaldun jäsentää organisoitumisen kolmeen tasoon, joista ensimmäinen on englanninkieliseen tekstiin käännetty ”royal authority” (vaikka kuninkaista ei Khaldun juuri puhu). Tämä ensimmäinen taso on käytännössä ryhmän sisäinen johtamisjärjestelmä, jonka johtajan ominaisuuksista Khaldun kirjoittaa pitkään:

”We find in them an eager desire for goodness and good qualities, such as generosity, the forgiveness of error, tolerance toward the weak, hospitality toward guests, the support of dependents, maintenance of the indigent, patience in adverse circumstances, faithful fulfillment of obligations, liberality with money for the preservation of honor, respect for the religious law and for the scholars who are learned in it, observation of the things to be done or not to be done that (those scholars) prescribe for them, thinking highly of (religious scholars), belief in and veneration for men of religion and a desire to receive their prayers, great respect for old men and teachers, acceptance of the truth in response to those who call to it, fairness to and care for those who are too weak to take care of themselves, humility toward the poor, attentiveness to the complaints of supplicants, fulfillment of the duties of the religious law and divine worship in all details, avoidance of fraud, cunning, deceit, and of not fulfilling obligations, and similar things. Thus, we know that these are the qualities of leadership, which (persons qualified for royal authority) have obtained and which have made them deserving of being the leaders of the people under their control, or to be leaders in general.”

Seuraava taso on käännetty “political royal authority”, ja siinä missä royal authority saa ryhmän jäsenet toimimaan yhteen, political royal authority keskittyy isompaan kuvaan – tavoitteisiin ja niihin pääsemiseen. Nykymaailmaan verraten royal authority johtaa ryhmää sisäänpäin ja political royal authority toimii strategisesti, ryhmän ja ulkomaailman rajapinnassa. Moni Khaldunin royal authorityyn liittyvä oivallus löytyykin johtajuuskirjallisuudesta, kun taas moni political royal authority -teemoista on tuttu strategiakirjallisuudelle.

Uskomusjärjestelmät

Kolmas taso on mielenkiintoinen metanarratiiveista ja ideologioista kiinnostuneille. Khaldun toteaa, että maallisesta näkökulmasta kaksi edellämainittua tasoa ovat täysin riittävät ihmisten yhteistoiminnan järjestämiseen. Sen sijaan kolmas taso, kalifaatti, on tärkeä vain jos ja kun ihmisten oletetaan haluavan taivaaseen: kalifaatin tehtävä on asettaa raamit sille, mikä on oikein, mikä väärin iankaikkisen elämän kannalta. Kalifaatin ohjausvaikutus perustuu henkilökohtaiselle uskolle siitä, että kuolemanjälkeistä elämää on, minkä vuoksi sillä on valtaa kertoa mikä on pyhä, mikä paha.

Islamin kalifaatti on siis samanlainen metanarratiivi kuin katolinen kirkko, kommunistinen ideologia tai tällä hetkellä kapitalistinen markkinatalous (ja sen kasvu). Tämä kolmas organisoitumisen taso on laadullisesti erilainen suhteessa muihin tasoihin, ja käyttää valtaa arvojen kautta. Se saa valtansa henkilökohtaisesti adoptoiduilta uskomuksilta ja arvoilta, ja samalla muokkaa uskomuksia ja arvoja ja siten vaikuttaa yhteisön toiminnan suuntaan.

Siinä missä Khaldunille kalifaatti oli hyvä asia, Lyotardille, Derridalle tai Foucaultille metanarratiivit olivat jotain, mitä kritisoida. Yhteistä muslimille ja postmodernisteille on kuitenkin usko tämän näkymättömän kolmannen tason ohjausvaikutukseen. Vielä uudempi, samaan teemaan keskittyvä kirjallisuus löytyy sosiaalisen median ja digitalisaation tutkimuksesta: Pariser ja filter bubbles, Zuboff ja surveillance capitalism, Han ja psychopolitics – kaikki nämä teemat käsittelevät maailmankuvien synnyttämistä ja käyttämistä yksilön (ja yhteisön) toiminnan ohjaamisessa.

Nousu ja tuho

Disruptiivisen innovaation teoriaa lukeneelle Khaldunin kuvaus organisaation noususta ja tuhosta oli häkellyttävän tuttua. Siinä missä edellämainittu käsittelee yrityksiä, Muquaddimahissa kohde on valtio – tai tarkemmin sanottuna jokin tietty yhteisesti hallinnoitu alue. Käytän tässä sanaa organisaatio molemmista.

Khaldun antaa organisaatiolle elinaikaa neljän sukupolven verran. Ensimmäinen sukupolvi on taitava ja vahva, ja luo organisaation. Seuraava sukupolvi muistaa vielä, miten edellinen kamppaili, ja kunnioittaa sitä, mutta nauttii jo enemmän aseman eduista kuin ensimmäinen. Kolmannelle sukupolvelle valta näkyy ensisijaisesti saavutettuina etuina, ja vallan saamiseksi tehty työ on jo unohtunut, joten valtaa pidetään itsestään selvänä ja sitä käytetään myös väärin, omien etujen vahvistamiseen. Neljäs sukupolvi on jo niin vallan ja etujen turmeleva ja etuoikeutetun asemansa heikentämä, että vaikka uutta (ensimmäisen sukupolven) valloittajaa ei näköpiirissä olisikaan, organisaatio hapertuu kuoliaaksi.

Kun Nokiaa, Kodakia tai Blockbusteria on tutkittu ja niiden tuhoutumisen syytä selvitetty, kaikkien kohdalla on yhdeksi ongelmaksi tunnistettu ylimielisyys ja usko oman aseman annettuuteen ja horjumattomuuteen. Yritykset, jotka ovat kasvaneet kolmanteen, tai jopa neljänteen ”sukupolveen” ovat juuri kasvunsa ja asemansa vuoksi haavoittuvaisia. Kyse ei ole ajasta eikä ihmisistä, vaan asenteesta: yrittäjämäisestä ajattelusta luopumisesta.

Summa summarum

Muquaddimah on luonnollisesti oman aikansa lapsi, ja sitä voi lukea keskittyen nimenomaan aikakauden nykyajasta eroaviin piirteisiin. Minulle kuitenkin häkellyttävintä oli sen ajattomuus: kun kontekstin ottaa vain kontekstina ja keskittyy teorioihin, löytyy tekstistä rutkasti oivalluksia, jotka eri tavalla puettuna puoltaisivat paikkaansa vaikka missä nykyaikaisessa yhteiskuntatieteellisessä journaalissa.

Mitä uutta auringon alla siis on? Miksi yhä pyrimme luomaan uutta tietoa ja ymmärrystä, kun olemme unohtaneet paljon siitä, mitä ihmiskunnassa olemme jo tienneet – onko niin, että uskomme vain aikalaistemme osaavan ajatella? Onko ihmisen ja ihmiskunnan toiminnassa olemassa aidosti uusia ilmiöitä, vai löytyvätkö ainoat muutokset kontekstista ja volyymistä?

En tiedä. Kenties vastaus on se, että kysymyksiä riittää niin paljon, että vastausten etsiminen sekä uusista että vanhoista lähteistä on aivan yhtä tarpeellista.

Kirjoittaja (KTT) aloitti Turun kauppakorkeakoulun johtamisen aineessa tammikuussa 2022. Hänen kansainväliseen liiketoimintaan vuonna 2018 tekemänsä väitöskirja käsitteli digitalisaation vaikutusta strategioinnissa käsiteltävään epävarmuuteen, ja sai Turun yliopistoseuran väitöskirjapalkinnon. Tällä hetkellä Milla perehtyy ympäristötutkimuksen ja kauppatieteiden yhdistämiseen ja sitä myötä maailman pelastamiseen.

Milla Unkila

« Older posts

© 2022 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑