Visio 2019-2020

Visio on 31.1.2019 perustettu johtamisen, organisoinnin ja yrittäjyyden ainejärjestö. Koska aiemmin Systeemin nimissä ollut toiminta oli loppunut vuosia aiemmin, aloitimme toiminnan tyhjästä ilman edellisen hallituksen tukea. Keväällä esittäydyimme ainoastaan aulakahveilla, mutta nyt syksyn aikana toiminta on ensimmäistä kertaa saatu käynnistettyä kunnolla.

Aloitimme syksymme osallistumalla kaupunkisuunnistus KaupSuun 29.8. sekä järjestämällä pupuninfon 1.10. yhteistyössä KKOY:n kanssa. Jatkamme intensiiviviikolla esittäytymällä pupuille JOY-kurssilla 15.10. sekä järjestämällä aulakahvit 17.10. klo 16 alkaen. Aulakahvien aikana pääsemme tapaamaan pupuja yhdessä aineiden henkilökunnan kanssa ja kasvattamaan jäsenmääräämme. Vaikka aulakahvit ovat ensisijaisesti pupuille, ovat kaikki tervetulleita mukaan! Tarjolla kahvin lisäksi pientä purtavaa, upouusia haalarimerkkejämme sekä mahdollisuus liittyä jäseneksemme ja tulla mukaan toimintaamme.

Lokakuussa tarkoituksenamme on järjestää vielä toiset aulakahvit, jotta saamme ainejärjestön nimeä näkyviin ja hallitusta tutuksi. Marraskuulle suunnittelemme excursiota Turkuun – kohde on vielä toistaiseksi salaisuus. Excursiolle toivotamme tervetulleiksi kaikki pupuista maisteriopiskelijoihin. Yksityiskohdat selviävät myöhemmin, joten kannattaa pysyä kuulolla!

Syksyn kruunaa laitoksen järjestämät pikkujoulut, 29.11. klo 13-15, joihin ovat kaikki johtamisen, organisoinnin ja yrittäjyyden opiskelijat tervetulleita. Visio on mukana pikkujouluissa esittelemässä omaa toimintaansa. Pikkujoulujen aikana onkin oiva mahdollisuus lähteä mukaan ainejärjestön toimintaan. Viime vuonna juuri näissä pikkujouluissa laitettiin alulle Visioksi muodostunut ainejärjestö ja tänä vuonna on tarkoitus löytää toiminnalle jatkajia. Vuoden 2019-2020 hallituksella on upeita suunnitelmia kevääksi, emmekä malta odottaa, että pääsemme jakamaan niitä uuden hallituksen kanssa!

Linda Lehto
tiedottaja, Visio

 

PS. Mikäli toiminta ainejärjestössä kiinnostaa, voit koska tahansa kysyä hallituksen jäseniltä lisää – nappaa hihasta koulun käytävällä, kysäise yhteisellä kurssilla tai tule moikkaamaan meitä aulakahveille! Ainejärjestössä pääset vaikuttamaan kursseihin, opetukseen, tapahtumiin sekä tietysti tutustumaan oman pääaineesi opiskelijoihin ja luomaan näin tärkeitä verkostoja tulevaisuutta ajatellen. Suosittelen!

Kognitiiviset harhat organisoitumisessa

Mitä kognitiiviset harhat ovat?

Kognitiiviset harhat ovat niitä tilanteita, joissa intuitiomme tekee systemaattisia virheitä ja saa meidät toimimaan omien tavoitteidemme vastaisesti. Ajatteluun liittyvät kognitiiviset prosessit voi jaotella karkeasti kahtia. Yhtäältä on olemassa prosesseja, jotka ovat nopeita, automaattisia ja tiedostamattomia sekä toisaalta on olemassa prosesseja, jotka ovat hitaita, harkinnanvaraisia ja tiedostettuja. Termit Systeemi 1 ja Systeemi 2 ovat vakiintumassa näiden prosessien nimiksi. Jotkin Systeemin 1 kyvyistä ovat synnynnäisiä, esimerkiksi hahmontunnistus ja huomion suuntaaminen. Toiset taidot ovat tulleet automaattisiksi harjoittelun kautta. Olet oppinut lukemaan, minkä vuoksi et voi pelkästään katsoa suomenkielistä tekstiä. Luet sen automaattisesti. Et voi katsoa laskutoimitusta 1+1= ja olla ratkaisematta sitä. Joitain Systeemin 1 taitoja kehittyy ainoastaan alojen eksperteille pitkäaikaisen harjoittelun myötä, esimerkiksi hyvien siirtojen huomaaminen shakissa.

Systeemi 2 on se mitä pidämme omana itsenämme. Sillä on uskomuksia ja tavoitteita, ja sen avulla teemme tiedostettuja päätöksiä. Kun katsot laskutoimitusta 17×24= Systeemi 1 havaitsee, että kyseessä on kertolasku, jota se ei osaa automaattisesti ratkaista ja viestittää tilanteesta Systeemille 2. Systeemin 2 avulla voit tehdä tietoisen päätöksen haluatko ratkaista ongelman vai et. Mikäli alat ratkaista ongelmaa Systeemin 2 avulla, kehossasi tapahtuu pieniä muutoksia: lihakset kiristyvät, verenpaine ja sydämen lyöntitiheys nousevat ja pupillit laajenevat. Näin käy aina Systeemin 2 toimiessa, joten yleensä Systeemi 2 pysyttelee virransäästömoodissa ja hyväksyy Systeemin 1 ehdotukset sellaisinaan. Valtaosan kerroista tämä työnjako sujuu loistavasti, sillä Systeemi 1 on hyvä tehtävässään: sen mallit tutuista tilanteista ja lyhyen tähtäimen arviot ovat tarkkoja, ja niiden pohjalta pystymme reagoimaan tilanteisiin asianmukaisesti.

Kognitiiviset harhat ovat niitä tilanteita, joissa Systeemi 1 ei havaitse virhettä eikä tämän vuoksi osaa varoittaa Systeemiä 2. Jos yrität vastata kysymykseen ”kuinka monta eri eläinlajia Mooses otti mukaan arkkiin? sinun on vaikea huomata mitä vikaa kysymyksessä on, koska mielikuva arkkiin menevistä eläimistä ohjaa ajatukset raamatulliseen kontekstiin. Tähän kontekstiin kuuluu myös Mooses, mutta kaikille tutun tarinan mukaan Nooa lastasi eläimiä arkkiin, eikä Mooses. Kun yrität ratkaista ongelmaa ”Kirjekuori ja postimerkki maksavat 1.10€. Postimerkki maksaa euron enemmän kuin kirjekuori. Kuinka paljon kirjekuori maksaa?”, antaa Systeemi 1 vastaukseksi 10 senttiä. Mikäli et tyydy tähän vastaukseen ja tarkistat sen Systeemin 2 avulla, saat oikean vastauksen, joka on 5 senttiä. Edellä olevat esimerkit ovat suunniteltu havainnollistamaan paria kognitiivista harhaa, mutta näiden lisäksi erilaisia kognitiivisia harhoja on olemassa pitkä lista.

Kognitiiviset harhat ja organisoituminen

Kognitiivisia harhoja havainnollistavat esimerkit asettavat meille ansan, joka saattaa tuntua epäreilulta. Joku on käyttänyt paljon aikaa ja oman Systeeminsä 2 vaatimaa energiaa suunnitellakseen asetelman, jossa suunnittelija tietää vastaajan Systeemin 1 johtavan häntä harhaan. Tällainen suhde ympäristön suunnittelun ja yksilöiden psykologisten ominaisuuksien välillä on yksi organisaatiotutkimuksen keskeisimpiä ajatuksia. Tarkastelen tätä ajatusta kahdesta näkökulmasta: 1) Organisoituminen on työnjakoa Systeemin 1 ja 2 välillä. 2) Yksilöiden psykologiset ominaisuudet ovat nähtävissä myös pään ulkopuolella fyysisissä ja sosiaalisissa rakenteissa.

Ensimmäisen näkökulman mukaisesti organisoituminen on nähtävissä työnjakona Systeemien 1 ja 2 välillä. Tarkoitan tällä sitä, miten Systeemi 2 tietoisesti suunnittelee rutiinin, jota Systeemi 1 automaattisesti noudattaa. Nähdäkseni hyvässä organisoitumisessa on kyse juuri tästä. Tämän voi tehdä itse, tai sen voi tehdä joku toinen. Esimerkiksi laadit itsellesi kuntoilusuunnitelman, jota noudatat, tai valmentaja suunnittelee pelitavan, jota pelaajat mahdollisimman automaattisesti toteuttavat. Organisaatiossa tämä työnjako pyritään tekemään mahdollisimman hyvin organisaation tavoitteita silmälläpitäen. Myynti ja markkinointi ovat perinteisesti olleet äärimmäisen kiinnostuneita tutkimaan kuluttajien Systeemiin 1 liittyvää automaattista tiedonkäsittelyä ja käyttäytymistä: Miten hinnan saa näyttämään alhaisemmalta? Kuinka auton ostajalle saa myytyä lisävarusteita? Monissa tapauksissa myynti ja markkinointi tuntevat yksilön kognitiiviset harhat eli ne tilanteet, joissa Systeemi 1 ohjaa toimimaan omien tavoitteiden vastaisesti. Äärimmäisissä esimerkeissä yritysten ansaintalogiikka perustuu osittain kuluttajien kognitiivisten harhojen hyväksikäyttöön. Tätä kirjoittaessa kesällä 2019 Veikkaus on kohdannut laajaa kritiikkiä mainonnastaan ja enenevässä määriin myös koko nykymuotoisen olemassaolonsa perusteista. Veikkaus, kuten muutkin rahapeliteollisuuden yritykset, on esimerkki organisaatiosta, joka on valjastettu tutkimaan ja hyötymään tavallisten kuluttajien kognitiivisista harhoista.

Toisella näkökulmalla – yksilöiden psykologisten ominaisuuksien näkymisestä fyysisissä ja sosiaalisissa rakenteissa – on pitkä ja vaikuttava historia organisaatiotutkimuksen alalla, sillä se on niin kutsutun Carnegie-koulukunnan keskeisimpiä opinkappaleita. Koulukunnan tunnetuimmat tutkijat Cyert, March ja Simon julkaisivat 1940 -50 ja -60 luvuilla tutkimuksia, jotka esittävät yksilön tiedonkäsittelykyvyn rajoittuneesti rationaalisena ja kytkivät tämän organisaation hierarkkiseen rakenteeseen: järjestäytymällä yksilöt pystyvät vähentämään rationaalisuutensa rajoittuneisuutta. Ajatus on voimakkaasti arkijärjen mukainen, sillä kaikki me tiedostamme rajamme päätöksentekoon liittyvissä asioissa: huomiokykymme, muistimme ja tietomme ovat rajalliset, emmekä aina tiedä mitä haluamme tai mikä olisi todella tavoittelemisen arvoista. Perinteisesti on ajateltu, että organisaatiot muotoutuvat tukemaan niissä työskenteleviä rajoittuneesti rationaalisia yksilöitä tarjoamalla esimerkiksi käytänteitä, resursseja, rooleja ja rutiineja, jotka pienentävät yksilöiden informaatiotulvaa ja näin ollen helpottavat heidän päätöksentekoaan. Äärimmäisessä tapauksessa nämä organisoitumisen työkalut poistavat kokonaan yksilöiden tarpeen tehdä tietoisia päätöksiä. Tällaisissa tapauksissa organisaation suunnittelema ärsyke, kuten sireeni palokunnassa, saa automaattisesti aikaan käyttäytymismallin, jonka mukaisesti yksilö tai ryhmät toimivat. Tämän perinteisen tutkimussuunnan mukaan organisoituminen on mekanismi, joka jatkuvasti luo rationaalisempaa yhteiskuntaa.

Väitöskirjani keskeisimmät tulokset yhdistävät kaksi edellä mainittua näkökulmaa, mutta haastavat perinteisen näkemyksen siitä, että organisoituminen olisi mekanismi, joka kykenee aina parantamaan rationaalisuuttamme. Tietyissä tapauksissa on mahdollista, että kognitiiviset harhat – päätökset, joissa intuitiomme tekee systemaattisia virheitä – muodostuvat osaksi organisaation käytänteitä ja rutiineja. Ensimmäinen keskeinen tulos täsmentää rajoittuneen rationaalisuuden käsitettä ja tarjoaa työkaluja, joiden avulla muut tutkijat voivat pohtia ja kartoittaa omia käsityksiään rajoittuneesta rationaalisuudesta. Toinen keskeinen tulos havainnollistaa niitä mekanismeja, jotka liittävät kognitiiviset harhat organisaatiotason ilmiöihin. Kolmas keskeinen tulos tarjoaa yksityiskohtaisen analyysin niistä käsitteistä, jotka liittyvät organisaatioiden rutiinien tarkasteluun. Lopuksi, yhdistämällä edellä mainitut tulokset, väitöskirja havainnollistaa kuinka yksilön päätösten suhde organisaation rutiineihin voi joko vahvistaa tai heikentää kognitiivisten harhojen vaikutuksia.

Mikäli aihe kiinnostaa enemmän, voi väitöskirjaani perehtyä täällä.

Lauri-Matti Palmunen
Yliopisto-opettaja
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Jatkuva muutos, liminaalisuus ja esimiestyö – Quo vadis?

Jatkuvasta muutoksesta puhutaan jatkuvasti, mutta mitä se on? Ymmärtääkseen jatkuvaa muutosta ja jatkuvaa kehityksen tarvetta, on ensin eroteltava jatkuvan muutoksen ja episodisen muutoksen käsitteet toisistaan. Episodinen muutos tarkoittaa tarkoin suunniteltua, toimintaa merkittävästi muokkaavaa ja sitä häiritsevää muutosta. Episodista muutosta voidaan kuvata sanoin radikaalinen ja koko organisaation laajuinen. Jatkuva muutos voidaan hyvin pitkälle määritellä episodisen muutoksen vastakohtana: muutos on jatkuvaa kehittymistä, ei yhtäkkinen raju muutos. Jatkuva muutos ei nimensä mukaisesti ala eikä pääty tiettyyn pisteeseen, vaan on alati käynnissä oleva innovaatioprosessi.

Jatkuvaan muutokseen voidaan liittää kompleksisuusteoria, toiselta nimeltään kaaosteoria. Kompleksisuusteorialla selitetään organisaation tilaa jatkuvassa muutoksessa. Kun jatkuva muutos on uusi tasapainotila, vaatii se niin työntekijöiltä kuin esimiehiltäkin uudenlaista lähestymistapaa. Organisaatiossa on käytävä jatkuvaa dialogia ja selitettävä toimintaa sen muuttuessa. Esimiehen roolina jatkuvassa muutoksessa voidaankin nähdä muutosagenttina toimiminen. Esimiehen tehtävänä on muutosagentti-teoriassa selittää muutosta: miksi muutosta tehdään, miten se tehdään ja milloin.

Liminaalitilalla tarkoitetaan välitilaa, kynnyksellä olemista. Käsitteen juuret ovat 1960-luvun antropologiassa, mutta jo 1990-luvulta lähtien sitä on hyödynnetty työelämässä työntekijöiden ja esimiesten identiteetin muuttumisen selittäjänä. Liminaalitilan alkuperäinen määritelmä on siirtyminen alkupisteestä loppupisteeseen välitilan kautta. Välitilassa vallitsee kaaos ja tarve tasapainoittaa toiminta uudelleen. Jatkuvan muutoksen ja liminaalitilan välillä vallitsee selkeä paradoksi jatkuvan muutoksen tavoitellessa tasapainotilasta eroon, samalla kun liminaalisuus tavoittelee tasapainoa. Käsitettä on kuitenkin uudistettu, viimeisimpänä 2010-luvulla sopimaan paremmin nykyisen työelämän haasteisiin. Uudistetussa versiossa tasapainotila nähdään välitilana, josta pyritään eroon. Tavoiteltavana tilana on näin ollen jatkuva kehitys – pysähtyminen paikoilleen nähdään väliaikaisena.

Liminaalitila toimiikin kuin metaforana työelämän muutokselle. Samalla kun työelämässä on siirrytty eläkeviroista, vertikaalisesti etenevästä urasta ja episodisista muutoksista jatkuvaan kehitykseen ja portfoliosukupolven saapumiseen työmarkkinoille on liminaalisuuden käsitettä muokattu myös. Tavoitteellisena ei nähdä enää yhdessä organisaatiossa luotua uraa, vaan erilaisista organisaatioista ja työtehtävistä kerättyä kokemusta ja uniikkia tietotaidon yhdistelmää.

Kirjallisuudessa on jatkuvan muutoksen, kompleksisuuden ja liminaalisuuden käsitteet määritelty varsin kattavasti. Sen sijaan esimiehen roolia jatkuvan muutoksen keskellä on tutkittu toistaiseksi vähemmän. Management-oppaita löytyy esimiestyöskentelystä. Tieteellinen tieto esimiesroolista jatkuvan muutoksen ja kehityksen edistäjänä puuttuu. Tulevaisuudessa tutkimuksia julkaistaneen enemmän, sillä muutos ja sen ymmärtäminen sekä johtaminen ovat taitoja, joita jokaisella työpaikalla tarvitaan – päivittäin.

Kirjoitus pohjautuu kandidaatintutkielmaani, jonka toteutin syksyllä 2018 toimeksiantona Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirissä (VSSHP) toteutettavaan kehityshankkeeseen. Hankkeen teemana on muutoskyvykkyys, etenkin esimiestyö jatkuvan muutoksen keskellä. Kandidaatintutkielmassani tein kirjallisuuskatsauksen aiheesta. Hankkeessa ovat mukana Turun kauppakorkeakoulun johtamisen oppiaine, VSSHP sekä Personnel.

Linda Lehto
Johtamisen ja organisoinnin pääaineopiskelija

Psykologinen joustavuus – mitä se on ja mitä hyötyä siitä voi olla stressinhallinnalle?

Ihmismielen suurenmoisuus on jotain aivan uskomatonta: Mielemme on auttanut meitä parantamaan lukemattomia sairauksia, kehittämään mitä ihmeellisimpiä älylaitteita ja tietoliikenneverkkoja, ratkaisemaan lukemattomia mysteerejä, rakentamaan vuosisata vuosisadalta parempaa ja hyvinvoivempaa yhteiskuntaa – nousemaan luomakunnan huipulle. Kolikolla on kuitenkin myös aina kääntöpuoli. Tämä samainen ongelmanratkaisukyky, josta on kiittäminen monia ihmiskunnan ihmeellisiä edistysaskeleita, aiheuttaa sen, että mielemme tuottaa usein meille lisää ylimääräistä stressiä, huolta, murhetta, kuormitusta ja kärsimystä. Ulkomaailman ongelmissa ongelmanratkaisu toimii usein hienosti: jos joku ei ole mieleistämme tai toimi haluamallamme tavalla, voimme yleensä muuttaa tai korjata sen tai viime kädessä jopa vältellä ongelmaa. Nämä ongelmanratkaisukeinot harvemmin kuitenkaan sellaisenaan sopivat ihmismielen sisäisten kiemuroiden ratkaisemiseen, koska mielen sisäisiin stressitekijöihin tämä sama logiikka ei useinkaan päde. Emme voi (ainakaan pitkällä aikavälillä) poistaa, ”korjata” tai vältellä ikäviä ja negatiivisia ajatuksia, tunteita tai kehollisia tuntemuksia mielessämme tai elämässämme. Stressi, haasteet ja muut kipukohdat ovat luontainen osa elämää, mutta jos mielemme lähtee ratkomaan stressaaviksi ja negatiivisiksi koettuja tunteita, ajatuksia ja tuntemuksia kielellisen ongelmanratkaisun keinoin, saavat ne meistä usein yliotteen.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, ettemmekö voisi tehdä sisäisille kokemuksillemme mitään; voimme opetella uusia tapoja kohdata näitä mielen sisäisiä stressitekijöitä ja opetella suhtautumaan niihin niin, etteivät ne enää saakaan meistä niin suurta ylivaltaa. Juuri tästä on kyse psykologisessa joustavuudessa. Psykologisen joustavuuden kehittäjä, psykologi ja Nevadan Yliopiston professori Steven C. Hayes määrittelee psykologisen joustavuuden kyvyksi olla tietoisesti läsnä ja toimia joustavasti tilanteen vaatimalla tavalla kuitenkin niin, että toiminta palvelee yksilön arvoja. Käytännössä psykologinen joustavuus tarkoittaa sitä, että 1) tulemme tietoiseksi kulloinkin mielessämme olevista ajatuksista, tunteista ja kehollisista tuntemuksia, 2) otamme etäisyyttä stressaaviksi koettuihin ajatuksiin ja tunteisiin ja annamme niiden tulla ja mennä, mutta emme anna tuntemuksille ylivaltaa ja 3) toimimme arvojemme mukaisesti, vaikka samanaikaisesti kokisimmekin ikäviä tuntemuksia. Otetaan esimerkiksi haasteellinen työtilanne tai vaikkapa tenttiin valmistautuminen. On tyypillistä, että haastava ja stressaavat tilanteet herättävät meissä voimakkaita negatiivisia ajatuksia, tunteita ja kehollisia tuntemuksia; jännittää, pelottaa, sydän hakkaa tai vatsaa kivistää ja ajatukset laukkaavat: selviänkö tilanteesta, entä jos unohdan olennaisen, entä jos mokaan? Harjoittamalla psykologista joustavuutta voimme opetella tiedostamaan ja hyväksymään nämä sisäiset kokemuksemme ja saada keinoja niiden säätelyyn.

Mielen kyky arvioida, yhdistellä ja nähdä uhkia itsessään siis harvemmin on ongelma. Kuten sanottu, kyvykkyys arvioida ja nähdä vaaranpaikkoja on ongelmanratkaisun näkökulmasta erittäin hyödyllistä, mutta stressihallinnan näkökulmasta vaikutus on helposti päinvastainen. Jos sulaudumme stressaavan tilanteen herättämiin ajatuksiin, tunteisiin ja kehollisiin tuntemuksiin, niin on mahdollista, että stressikuormamme kasvaa ikään kuin tarpeettomasti ja turhaan. Emme tietenkään voi (tai haluakaan) vaientaa tai poistaa tätä varoitusjärjestelmää tai kykyämme ennakoida tulevaa ja oppia menneistä, mutta voimme oppia elämään tämän kanssa niin, ettei se tarpeettomasti kuormita meitä. Psykologista joustavuutta harjoitetaan tekemällä erilasia harjoitteita, sillä joustavuus on positiivinen psykologinen taito, joka voi kasvaa vaan harjoituksen ja toistojen myötä. Psykologisen joustavuuden harjoitukset koostuvat tietoisuustaito(mindfulness)-harjoitteista sekä arvotyöskentelystä. Harjoitteiden avulla opitaan suhtatumaan itseen ja omiin tuntemuksiin tietoisemmin ja hyväksyvämmin sekä suuntaamaan omaa käytöstä kohti arvojen mukaista suuntaa. Psykologisen joustavuuden avulla ei voi saavuttaa stressitöntä tai kivutonta elämää, mutta sitä harjoittamalla voi oppia elämään mielekästä ja itselle merkityksellistä elämää. Ihmismieli ei ole joko–tai vaan sekä–että ja siihen kuuluu sekä positiiviset että negatiiviset kokemukset. Emme useinkaan voi valita, mitä tunnemme ja ajatuksetkin tuppaavat kulkemaan omia reittejään, mutta sen sijaan meillä on vaikutusvaltaa ohjata suhtautumistamme ja käyttäytymistämme. Psykologisen joustavuuden harjoittamisella opetellaan uusia, joustavampia ja hyväksyvämpiä tapoja suhtautua ja toimia. Negatiiviseksi koetut ajatukset, tunteet tai tuntemukset ovat edelleen (enemmän tai vähemmän) läsnä, mutta harjoittamalla psykologista joustavuutta ne eivät enää saakaan meistä niin suurta otetta ja voimme suunnata energiamme siihen mikä meille oikeasti on merkityksellistä ja ohjata elämäämme haluamaamme suuntaan.

Blogitekstin lähteenä on käytetty erilaisia psykologista joustavuutta käsitteleviä julkaisuja ja tieteellisiä artikkeleita. (esim. Hayes; Bond; Lappalainen; Kangasniemi; Pietikäinen)

Kirjoittaja tekee väitöskirjatutkimusta psykologisen joustavuuden hyödyntämisestä työkuormituksesta palautumisessa.

Elina Honkasalo
Tohtorikoulutettava
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu

 

« Older posts

© 2019 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑