Mitä tutkijat oikeastaan tekevät ja miten teoriat syntyvät ihmistieteissä?

Mitä me ihmistieteilijät eli ihmisten ja ihmisyhteisöjen toimintaa tutkivat oikeastaan teemme päivisin? Monen ihmisen käsitys tieteentekemisestä liittyy melko todennäköisesti jotenkin uusien havaintojen tekemiseen esimerkiksi pölyttymällä arkistoissa tai seuraamalla, mitä koehuoneessa istuvat koehenkilöt tekevät. Meidät on myös helppo mieltää “tosiasioiden” selvittäjiksi: tutkijoilta odotetaan vastauksia triviakysymyksiin kuten minä vuonna Pähkinäsaaren rauha solmittiin tai miten painava Maapallo on. Tutkimusalasta riippuen vähintään osa ja toisinaan suurin osa tutkijan työstä onkin empiiristä työtä eli maailman havainnointia. Mutta jotta havainnoista – vaikkapa koehenkilöiden reaktionopeudesta tai arkistosta löytyneestä kirjeestä – voidaan jalostaa tietoa ja ymmärrystä, meidän on järjestettävä havainnot jonkinlaisiksi käsitteiksi ja teorioiksi.

Yritän tässä kirjoituksessa avata lyhyesti sitä, miten ihmistieteiden tutkija tuottaa havainnoista tietoa ja ymmärrystä järjestämällä ne teorioiksi. Havaintojeni mukaan hyvin monella ihmisellä on ihmistieteiden käytännön tekemisestä hyvinkin hatara käsitys: siinä missä fyysikon saattaa vielä voida kuvitella laskemassa laskuja tai käyttelemässä valtavia hiukkaskiihdyttimiä, ihmistieteilijän työ saattaa näyttäytyä lähinnä lukemiselta ja erikoisen kuuloisista sanoista väittelyltä. Siksi yritän nyt kertoa, mitä oikeastaan teemme, miten me sen teemme, ja miksi sillä on merkitystä.

Aloitetaan kuitenkin siitä, miksi teoriat ja käsitteet ovat ylipäätään hyödyllisiä. Asian ymmärtämiseksi kannattaa ehkä kuulla tarina eräästä leivänpaahtimesta.

Vuonna 2008 brittiläinen muotoilun opiskelija Thomas Thwaites sai idean lopputyökseen: hän rakentaisi toimivan leivänpaahtimen (Thwaites, 2011)⁠. Mallien rakentaminen on osa muotoilijan koulutusta, ja opiskelujensa aikana useimmat muotoilijat rakentavat itse lukuisia malleja yksinkertaisista hahmomalleista pitkälle vietyihin toimiviin prototyyppeihin.

Thwaites oli kuitenkin tiettävästi ensimmäinen, joka halusi todella rakentaa mallinsa itse. Kokonaan. Materiaaleista alkaen.

Yleensä mallia rakentava muotoilija menee varastoon tai kauppaan ja ostaa tarvitsemansa osat ja materiaalit: tasaiseksi valssatun teräslevyn, valmiiksi taotut ruuvit ja mutterit, sähköjohdon ja niin edelleen. Thwaites halusi kuitenkin tutkia, miten kivistä ja muutamista muista lähinnä likaa muistuttavista aineista syntyy toimiva sähkölaite.

Kuten arvata saattaa, projekti oli varsin työläs. Thwaitesilta kului yhdeksän kuukautta ja 1187,54 puntaa laitteeseen, jota vastaavan olisi saanut tavaratalon tarjouksesta hintaan 3,94 puntaa. Joku voisi myös sanoa, että laitteen ulkonäössä ja kenties myös turvallisuudessa saattaisi olla parantamisen varaa.

Kaikille lienee ilmiselvää, miksi Thwaites tulee todennäköisesti jäämään ainoaksi ihmiseksi, joka todella rakentaa leivänpaahtimensa materiaaleista saakka aivan itse. Vaikka haluaisimme rakentaa leivänpaahtimen itse, on yksinkertaisesti valtavan paljon helpompaa mennä kauppaan ja ostaa tarvittavat, tehtaassa tehdyt osat ja raaka-aineet. Valmiista osista ja puolivalmisteista koottu vekotin valmistuu paljon nopeammin, näyttää paremmalta, ja todennäköisesti myös toimii paremmin.

Me tutkijat tuotamme osia ja puolivalmisteita, mutta emme (yleensä) konkreettisten esineiden vaan ajatusten rakentamiseen. Abstrakti ajattelu, se ajattelun laji jota yleensä pidetään nimenomaan ihmisten vahvuutena, perustuu mitä suurimmassa määrin käsitteisiin ja teorioihin. Esimerkiksi käsite ”organisaatio” on eräänlainen puolivalmiste: käyttämällä sanaa ”organisaatio” voimme viitata kätevästi useiden ihmisten tiettyä tarkoitusta varten muodostamaan kokonaisuuteen tarvitsematta joka kerta ajatella tai kirjoittaa koko lausetta. Vastaavalla tavalla teoriat eli maailmasta tehdyt yleistykset ovat tapa tiivistää ymmärrystämme valmiiksi pureksittuun muotoon, jota on paljon helpompi yhdistellä toisiin teorioihin ja käsitteisiin. Mitä enemmän meillä on käytössämme käsitteitä ja teorioita, sitä monimutkaisempia ajatuksia pystymme käytännössä ajattelemaan; ja näiden ajattelun osasten tuottaminen, tarkastelu ja opettaminen on työtämme.

Tutkijan työ eroaa kuitenkin esimerkiksi kirjailijan tai muun käsitteitä luovan ja käyttävän ihmisen työstä siinä, että tutkijan tulee kyetä perustelemaan työnsä sekä yleisölle että etenkin toisille tutkijoille. Kun esimerkiksi itse esitin väitöskirjassani Outokumpu Oy:n arkistoissa tekemieni havaintojeni pohjalta johtopäätöksen, että Outokummun toisen maailmansodan jälkeen väitetysti sähköpulan vuoksi pakon edessä kehittämälle kuparinsulatusuunille olisi ollut teknisesti, taloudellisesti ja poliittisesti toimivia vaihtoehtoja, jouduin perustelemaan johdonmukaisesti, miksi pidin aikaisempaa tulkintaa epätäydellisenä, ja mitkä havaintoni niin tukivat kuin olivat ristiriidassa johtopäätökseni kanssa. Koko prosessi muistuttaakin huomattavasti salapoliisintyötä, jossa johtopäätöstä varten on kyettävä tulkitsemaan ja yhdistelemään joskus miltei huomaamattomia johtolankoja. (Juuri siksi rakastankin tätä työtä.)

Jokainen tutkimustulos on kuitenkin tutkijoiden tekemä tulkinta aineistosta. Siksi tieteellinen tieto ei asu yksittäisissä tutkimuksissa, vaan tutkimusten ja ne oikeaan asiayhteyteensä asettamaan kykenevien tutkijoiden muodostamissa kokonaisuuksissa. Tulkinnanvaraisuus on ongelma, jos puhumme yksittäisistä tutkimuksista; mutta mitä useammat samaa aihepiiriä käsittelevät tutkimukset havaitsevat samanlaisia ilmiöitä, sitä suurempi on todennäköisyys sille, että ilmiö on todellinen. Ja kun puhumme ihmistieteiden keskeisistä teorioista, kuten omalla alallani teknologioiden sosiaalisesta muovautumisesta, teorian taustalta löytyy parhaimmillaan satoja enimmäkseen samaan suuntaan osoittavia tutkimuksia.

Lähde: Thwaites, T. (2011). The Toaster Project: Or a Heroic Attempt to Build a Simple Electric Appliance from Scratch. New York: Princeton Architectural Press.


Janne M. Korhonen
Tutkijatohtori
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu

Visio 2019-2020

Visio on 31.1.2019 perustettu johtamisen, organisoinnin ja yrittäjyyden ainejärjestö. Koska aiemmin Systeemin nimissä ollut toiminta oli loppunut vuosia aiemmin, aloitimme toiminnan tyhjästä ilman edellisen hallituksen tukea. Keväällä esittäydyimme ainoastaan aulakahveilla, mutta nyt syksyn aikana toiminta on ensimmäistä kertaa saatu käynnistettyä kunnolla.

Aloitimme syksymme osallistumalla kaupunkisuunnistus KaupSuun 29.8. sekä järjestämällä pupuninfon 1.10. yhteistyössä KKOY:n kanssa. Jatkamme intensiiviviikolla esittäytymällä pupuille JOY-kurssilla 15.10. sekä järjestämällä aulakahvit 17.10. klo 16 alkaen. Aulakahvien aikana pääsemme tapaamaan pupuja yhdessä aineiden henkilökunnan kanssa ja kasvattamaan jäsenmääräämme. Vaikka aulakahvit ovat ensisijaisesti pupuille, ovat kaikki tervetulleita mukaan! Tarjolla kahvin lisäksi pientä purtavaa, upouusia haalarimerkkejämme sekä mahdollisuus liittyä jäseneksemme ja tulla mukaan toimintaamme.

Lokakuussa tarkoituksenamme on järjestää vielä toiset aulakahvit, jotta saamme ainejärjestön nimeä näkyviin ja hallitusta tutuksi. Marraskuulle suunnittelemme excursiota Turkuun – kohde on vielä toistaiseksi salaisuus. Excursiolle toivotamme tervetulleiksi kaikki pupuista maisteriopiskelijoihin. Yksityiskohdat selviävät myöhemmin, joten kannattaa pysyä kuulolla!

Syksyn kruunaa laitoksen järjestämät pikkujoulut, 29.11. klo 13-15, joihin ovat kaikki johtamisen, organisoinnin ja yrittäjyyden opiskelijat tervetulleita. Visio on mukana pikkujouluissa esittelemässä omaa toimintaansa. Pikkujoulujen aikana onkin oiva mahdollisuus lähteä mukaan ainejärjestön toimintaan. Viime vuonna juuri näissä pikkujouluissa laitettiin alulle Visioksi muodostunut ainejärjestö ja tänä vuonna on tarkoitus löytää toiminnalle jatkajia. Vuoden 2019-2020 hallituksella on upeita suunnitelmia kevääksi, emmekä malta odottaa, että pääsemme jakamaan niitä uuden hallituksen kanssa!

Linda Lehto
tiedottaja, Visio

 

PS. Mikäli toiminta ainejärjestössä kiinnostaa, voit koska tahansa kysyä hallituksen jäseniltä lisää – nappaa hihasta koulun käytävällä, kysäise yhteisellä kurssilla tai tule moikkaamaan meitä aulakahveille! Ainejärjestössä pääset vaikuttamaan kursseihin, opetukseen, tapahtumiin sekä tietysti tutustumaan oman pääaineesi opiskelijoihin ja luomaan näin tärkeitä verkostoja tulevaisuutta ajatellen. Suosittelen!

Kognitiiviset harhat organisoitumisessa

Mitä kognitiiviset harhat ovat?

Kognitiiviset harhat ovat niitä tilanteita, joissa intuitiomme tekee systemaattisia virheitä ja saa meidät toimimaan omien tavoitteidemme vastaisesti. Ajatteluun liittyvät kognitiiviset prosessit voi jaotella karkeasti kahtia. Yhtäältä on olemassa prosesseja, jotka ovat nopeita, automaattisia ja tiedostamattomia sekä toisaalta on olemassa prosesseja, jotka ovat hitaita, harkinnanvaraisia ja tiedostettuja. Termit Systeemi 1 ja Systeemi 2 ovat vakiintumassa näiden prosessien nimiksi. Jotkin Systeemin 1 kyvyistä ovat synnynnäisiä, esimerkiksi hahmontunnistus ja huomion suuntaaminen. Toiset taidot ovat tulleet automaattisiksi harjoittelun kautta. Olet oppinut lukemaan, minkä vuoksi et voi pelkästään katsoa suomenkielistä tekstiä. Luet sen automaattisesti. Et voi katsoa laskutoimitusta 1+1= ja olla ratkaisematta sitä. Joitain Systeemin 1 taitoja kehittyy ainoastaan alojen eksperteille pitkäaikaisen harjoittelun myötä, esimerkiksi hyvien siirtojen huomaaminen shakissa.

Systeemi 2 on se mitä pidämme omana itsenämme. Sillä on uskomuksia ja tavoitteita, ja sen avulla teemme tiedostettuja päätöksiä. Kun katsot laskutoimitusta 17×24= Systeemi 1 havaitsee, että kyseessä on kertolasku, jota se ei osaa automaattisesti ratkaista ja viestittää tilanteesta Systeemille 2. Systeemin 2 avulla voit tehdä tietoisen päätöksen haluatko ratkaista ongelman vai et. Mikäli alat ratkaista ongelmaa Systeemin 2 avulla, kehossasi tapahtuu pieniä muutoksia: lihakset kiristyvät, verenpaine ja sydämen lyöntitiheys nousevat ja pupillit laajenevat. Näin käy aina Systeemin 2 toimiessa, joten yleensä Systeemi 2 pysyttelee virransäästömoodissa ja hyväksyy Systeemin 1 ehdotukset sellaisinaan. Valtaosan kerroista tämä työnjako sujuu loistavasti, sillä Systeemi 1 on hyvä tehtävässään: sen mallit tutuista tilanteista ja lyhyen tähtäimen arviot ovat tarkkoja, ja niiden pohjalta pystymme reagoimaan tilanteisiin asianmukaisesti.

Kognitiiviset harhat ovat niitä tilanteita, joissa Systeemi 1 ei havaitse virhettä eikä tämän vuoksi osaa varoittaa Systeemiä 2. Jos yrität vastata kysymykseen ”kuinka monta eri eläinlajia Mooses otti mukaan arkkiin? sinun on vaikea huomata mitä vikaa kysymyksessä on, koska mielikuva arkkiin menevistä eläimistä ohjaa ajatukset raamatulliseen kontekstiin. Tähän kontekstiin kuuluu myös Mooses, mutta kaikille tutun tarinan mukaan Nooa lastasi eläimiä arkkiin, eikä Mooses. Kun yrität ratkaista ongelmaa ”Kirjekuori ja postimerkki maksavat 1.10€. Postimerkki maksaa euron enemmän kuin kirjekuori. Kuinka paljon kirjekuori maksaa?”, antaa Systeemi 1 vastaukseksi 10 senttiä. Mikäli et tyydy tähän vastaukseen ja tarkistat sen Systeemin 2 avulla, saat oikean vastauksen, joka on 5 senttiä. Edellä olevat esimerkit ovat suunniteltu havainnollistamaan paria kognitiivista harhaa, mutta näiden lisäksi erilaisia kognitiivisia harhoja on olemassa pitkä lista.

Kognitiiviset harhat ja organisoituminen

Kognitiivisia harhoja havainnollistavat esimerkit asettavat meille ansan, joka saattaa tuntua epäreilulta. Joku on käyttänyt paljon aikaa ja oman Systeeminsä 2 vaatimaa energiaa suunnitellakseen asetelman, jossa suunnittelija tietää vastaajan Systeemin 1 johtavan häntä harhaan. Tällainen suhde ympäristön suunnittelun ja yksilöiden psykologisten ominaisuuksien välillä on yksi organisaatiotutkimuksen keskeisimpiä ajatuksia. Tarkastelen tätä ajatusta kahdesta näkökulmasta: 1) Organisoituminen on työnjakoa Systeemin 1 ja 2 välillä. 2) Yksilöiden psykologiset ominaisuudet ovat nähtävissä myös pään ulkopuolella fyysisissä ja sosiaalisissa rakenteissa.

Ensimmäisen näkökulman mukaisesti organisoituminen on nähtävissä työnjakona Systeemien 1 ja 2 välillä. Tarkoitan tällä sitä, miten Systeemi 2 tietoisesti suunnittelee rutiinin, jota Systeemi 1 automaattisesti noudattaa. Nähdäkseni hyvässä organisoitumisessa on kyse juuri tästä. Tämän voi tehdä itse, tai sen voi tehdä joku toinen. Esimerkiksi laadit itsellesi kuntoilusuunnitelman, jota noudatat, tai valmentaja suunnittelee pelitavan, jota pelaajat mahdollisimman automaattisesti toteuttavat. Organisaatiossa tämä työnjako pyritään tekemään mahdollisimman hyvin organisaation tavoitteita silmälläpitäen. Myynti ja markkinointi ovat perinteisesti olleet äärimmäisen kiinnostuneita tutkimaan kuluttajien Systeemiin 1 liittyvää automaattista tiedonkäsittelyä ja käyttäytymistä: Miten hinnan saa näyttämään alhaisemmalta? Kuinka auton ostajalle saa myytyä lisävarusteita? Monissa tapauksissa myynti ja markkinointi tuntevat yksilön kognitiiviset harhat eli ne tilanteet, joissa Systeemi 1 ohjaa toimimaan omien tavoitteiden vastaisesti. Äärimmäisissä esimerkeissä yritysten ansaintalogiikka perustuu osittain kuluttajien kognitiivisten harhojen hyväksikäyttöön. Tätä kirjoittaessa kesällä 2019 Veikkaus on kohdannut laajaa kritiikkiä mainonnastaan ja enenevässä määriin myös koko nykymuotoisen olemassaolonsa perusteista. Veikkaus, kuten muutkin rahapeliteollisuuden yritykset, on esimerkki organisaatiosta, joka on valjastettu tutkimaan ja hyötymään tavallisten kuluttajien kognitiivisista harhoista.

Toisella näkökulmalla – yksilöiden psykologisten ominaisuuksien näkymisestä fyysisissä ja sosiaalisissa rakenteissa – on pitkä ja vaikuttava historia organisaatiotutkimuksen alalla, sillä se on niin kutsutun Carnegie-koulukunnan keskeisimpiä opinkappaleita. Koulukunnan tunnetuimmat tutkijat Cyert, March ja Simon julkaisivat 1940 -50 ja -60 luvuilla tutkimuksia, jotka esittävät yksilön tiedonkäsittelykyvyn rajoittuneesti rationaalisena ja kytkivät tämän organisaation hierarkkiseen rakenteeseen: järjestäytymällä yksilöt pystyvät vähentämään rationaalisuutensa rajoittuneisuutta. Ajatus on voimakkaasti arkijärjen mukainen, sillä kaikki me tiedostamme rajamme päätöksentekoon liittyvissä asioissa: huomiokykymme, muistimme ja tietomme ovat rajalliset, emmekä aina tiedä mitä haluamme tai mikä olisi todella tavoittelemisen arvoista. Perinteisesti on ajateltu, että organisaatiot muotoutuvat tukemaan niissä työskenteleviä rajoittuneesti rationaalisia yksilöitä tarjoamalla esimerkiksi käytänteitä, resursseja, rooleja ja rutiineja, jotka pienentävät yksilöiden informaatiotulvaa ja näin ollen helpottavat heidän päätöksentekoaan. Äärimmäisessä tapauksessa nämä organisoitumisen työkalut poistavat kokonaan yksilöiden tarpeen tehdä tietoisia päätöksiä. Tällaisissa tapauksissa organisaation suunnittelema ärsyke, kuten sireeni palokunnassa, saa automaattisesti aikaan käyttäytymismallin, jonka mukaisesti yksilö tai ryhmät toimivat. Tämän perinteisen tutkimussuunnan mukaan organisoituminen on mekanismi, joka jatkuvasti luo rationaalisempaa yhteiskuntaa.

Väitöskirjani keskeisimmät tulokset yhdistävät kaksi edellä mainittua näkökulmaa, mutta haastavat perinteisen näkemyksen siitä, että organisoituminen olisi mekanismi, joka kykenee aina parantamaan rationaalisuuttamme. Tietyissä tapauksissa on mahdollista, että kognitiiviset harhat – päätökset, joissa intuitiomme tekee systemaattisia virheitä – muodostuvat osaksi organisaation käytänteitä ja rutiineja. Ensimmäinen keskeinen tulos täsmentää rajoittuneen rationaalisuuden käsitettä ja tarjoaa työkaluja, joiden avulla muut tutkijat voivat pohtia ja kartoittaa omia käsityksiään rajoittuneesta rationaalisuudesta. Toinen keskeinen tulos havainnollistaa niitä mekanismeja, jotka liittävät kognitiiviset harhat organisaatiotason ilmiöihin. Kolmas keskeinen tulos tarjoaa yksityiskohtaisen analyysin niistä käsitteistä, jotka liittyvät organisaatioiden rutiinien tarkasteluun. Lopuksi, yhdistämällä edellä mainitut tulokset, väitöskirja havainnollistaa kuinka yksilön päätösten suhde organisaation rutiineihin voi joko vahvistaa tai heikentää kognitiivisten harhojen vaikutuksia.

Mikäli aihe kiinnostaa enemmän, voi väitöskirjaani perehtyä täällä.

Lauri-Matti Palmunen
Yliopisto-opettaja
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Jatkuva muutos, liminaalisuus ja esimiestyö – Quo vadis?

Jatkuvasta muutoksesta puhutaan jatkuvasti, mutta mitä se on? Ymmärtääkseen jatkuvaa muutosta ja jatkuvaa kehityksen tarvetta, on ensin eroteltava jatkuvan muutoksen ja episodisen muutoksen käsitteet toisistaan. Episodinen muutos tarkoittaa tarkoin suunniteltua, toimintaa merkittävästi muokkaavaa ja sitä häiritsevää muutosta. Episodista muutosta voidaan kuvata sanoin radikaalinen ja koko organisaation laajuinen. Jatkuva muutos voidaan hyvin pitkälle määritellä episodisen muutoksen vastakohtana: muutos on jatkuvaa kehittymistä, ei yhtäkkinen raju muutos. Jatkuva muutos ei nimensä mukaisesti ala eikä pääty tiettyyn pisteeseen, vaan on alati käynnissä oleva innovaatioprosessi.

Jatkuvaan muutokseen voidaan liittää kompleksisuusteoria, toiselta nimeltään kaaosteoria. Kompleksisuusteorialla selitetään organisaation tilaa jatkuvassa muutoksessa. Kun jatkuva muutos on uusi tasapainotila, vaatii se niin työntekijöiltä kuin esimiehiltäkin uudenlaista lähestymistapaa. Organisaatiossa on käytävä jatkuvaa dialogia ja selitettävä toimintaa sen muuttuessa. Esimiehen roolina jatkuvassa muutoksessa voidaankin nähdä muutosagenttina toimiminen. Esimiehen tehtävänä on muutosagentti-teoriassa selittää muutosta: miksi muutosta tehdään, miten se tehdään ja milloin.

Liminaalitilalla tarkoitetaan välitilaa, kynnyksellä olemista. Käsitteen juuret ovat 1960-luvun antropologiassa, mutta jo 1990-luvulta lähtien sitä on hyödynnetty työelämässä työntekijöiden ja esimiesten identiteetin muuttumisen selittäjänä. Liminaalitilan alkuperäinen määritelmä on siirtyminen alkupisteestä loppupisteeseen välitilan kautta. Välitilassa vallitsee kaaos ja tarve tasapainoittaa toiminta uudelleen. Jatkuvan muutoksen ja liminaalitilan välillä vallitsee selkeä paradoksi jatkuvan muutoksen tavoitellessa tasapainotilasta eroon, samalla kun liminaalisuus tavoittelee tasapainoa. Käsitettä on kuitenkin uudistettu, viimeisimpänä 2010-luvulla sopimaan paremmin nykyisen työelämän haasteisiin. Uudistetussa versiossa tasapainotila nähdään välitilana, josta pyritään eroon. Tavoiteltavana tilana on näin ollen jatkuva kehitys – pysähtyminen paikoilleen nähdään väliaikaisena.

Liminaalitila toimiikin kuin metaforana työelämän muutokselle. Samalla kun työelämässä on siirrytty eläkeviroista, vertikaalisesti etenevästä urasta ja episodisista muutoksista jatkuvaan kehitykseen ja portfoliosukupolven saapumiseen työmarkkinoille on liminaalisuuden käsitettä muokattu myös. Tavoitteellisena ei nähdä enää yhdessä organisaatiossa luotua uraa, vaan erilaisista organisaatioista ja työtehtävistä kerättyä kokemusta ja uniikkia tietotaidon yhdistelmää.

Kirjallisuudessa on jatkuvan muutoksen, kompleksisuuden ja liminaalisuuden käsitteet määritelty varsin kattavasti. Sen sijaan esimiehen roolia jatkuvan muutoksen keskellä on tutkittu toistaiseksi vähemmän. Management-oppaita löytyy esimiestyöskentelystä. Tieteellinen tieto esimiesroolista jatkuvan muutoksen ja kehityksen edistäjänä puuttuu. Tulevaisuudessa tutkimuksia julkaistaneen enemmän, sillä muutos ja sen ymmärtäminen sekä johtaminen ovat taitoja, joita jokaisella työpaikalla tarvitaan – päivittäin.

Kirjoitus pohjautuu kandidaatintutkielmaani, jonka toteutin syksyllä 2018 toimeksiantona Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirissä (VSSHP) toteutettavaan kehityshankkeeseen. Hankkeen teemana on muutoskyvykkyys, etenkin esimiestyö jatkuvan muutoksen keskellä. Kandidaatintutkielmassani tein kirjallisuuskatsauksen aiheesta. Hankkeessa ovat mukana Turun kauppakorkeakoulun johtamisen oppiaine, VSSHP sekä Personnel.

Linda Lehto
Johtamisen ja organisoinnin pääaineopiskelija

« Older posts

© 2019 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑