Teknologia muuttaa ihmisten työtä – myös rakennusalalla

Keskustelu uusien teknologioiden ympärillä käy kuumana, mutta valitettavan usein se jää radikaalien muutosten sijaan niiden mahdollisuuksista pöhisemiseksi. Teknologian käyttöönotto on toki muuttanut työtä jo monilla toimialoilla (esimerkiksi terveydenhuollossa tai taloushallinnossa), mutta uudistusten hyödyt tuppaavat jäämään merkittävästikin tavoitelluista. 

Yksi keskeinen syy epäonnistuneiden teknologian käyttöönottoprojektien taustalla on ihmisen unohtaminen. Vaikka teknologia olisi kuinka edistyksellistä ja upeaa, niin käyttöönoton keskiössä tulee aina olla ihminen, jonka työhön uudella teknologialla on vaikutusta. Jo pitkään on tiedetty, että muutokset työssä edellyttävät työntekijältä mukautumista ja osaamista uusien työvälineiden käyttöön. Työntekijän on tärkeä kokea, että oma osaaminen riittää uudessa tilanteessa tai, että hän saa riittävästi tukea opetellakseen vaadittuja taitoja. 

Teknologialla sinänsä ei ole itseisarvoa, vaan sen on selkeästi tuotava hyötyä nykyiseen toimintaan. Teknologian käyttöönoton ei myöskään tarvitse olla yksi massiivinen projekti, vaan teknologian hyödyntämistä voidaan kehittää organisaatiossa palanen kerrallaan. Näin esimerkiksi käyttöönotto helpottuu, kun uutta opeteltavaa on vain maltillisesti ja teknologian tuoma hyöty on helposti nähtävissä arjen tekemisessä. Yksittäisten työntekijöiden kokemuksilla on suora yhteys työmotivaatioon ja laajemminkin työhyvinvointiin.  

Työntekijöitä ei voi suoraviivaisesti motivoida,  
mutta heidän motivoitumistaan voi edistää monin keinoin. 

Kun teknologian käyttöönottoa tarkastellaan rakennusteollisuudessa, voidaan todeta, että teknologisia ratkaisuja toiminnan kehittämiseen on olemassa yllin kyllin. Kyse on vain siitä, milloin niitä aletaan ottamaan rakennusalan yrityksissä laaja-alaisesti käyttöön. Asiantuntijatyössä rakennusalallakin hyödynnetään jo moninaisia teknologisia ratkaisuja, mutta suorittavan työn tekijöitä teknologia koskettaa vielä varsin vähän. Tilanne tulee kuitenkin lähitulevaisuudessa muuttumaan, kun esimerkiksi esivalmistus-, 3D-tulostus-, robotiikka- yms. teknologioista kehitetään yhä parempia sovelluksia myös rakentamiseen. On odotettavissa, että uudet teknologiat kääntävät rakennusalan tuottavuuden uudelle kasvu-uralle, kun niiden pohjalle saadaan kehitettyä mielekästä liiketoimintaa. 

Uudet teknologiat vaikuttavat olevan erittäin merkittävä tekijä rakentamisen tulevaisuuden näkökulmasta. Yritysten on ratkaistava monta visaista haastetta, kuten matala työn tuottavuus, työvoiman saatavuus, työturvallisuuden ja -hyvinvoinnin kysymykset sekä rakennusten laatuhaasteet. Jotta yrityksissä todella edistyttäisiin näiden haasteiden ratkaisemisessa, niiden on nostettava työntekijänsä ja heidän yksilölliset kokemuksensa muutoksen keskiöön. Teknologiasta voi olla paljon apua, mutta työntekijöillä pitää olla mahdollisuus ja motivaatio hyödyntää teknologiaa heille mielekkäällä tavalla. 

Yrityksen toimintamallien tulee tukea teknologian käyttöä tavoitellulla tavalla;  
niin että työntekijä näkee työnsä osuuden kokonaisuudessa ja toisaalta  
niin, että uusi tapa tehdä helpottaa jotain hänen työssään. 

Osaavan työvoiman saatavuuden kanssa kamppailevalla alalla nimenomaan työhyvinvoinnista huolehtiminen nousee erittäin tärkeäksi. Tutkimustiedon valossa työhyvinvointiin tiedetään vaikuttavan työntekijän mahdollisuus vaikuttaa työhönsä, kokemus siitä, että omat taidot riittävät sekä yhteenkuuluvuuden tunne. Näin ollen teknologian käytöllä ja työhyvinvoinnilla voidaan odottaa olevan yhteyksiä. Tutkimushankkeessamme perehdymme näihin yhteyksiin ja siihen, miten työnjohdossa käytettäviä järjestelmiä voidaan hyödyntää rakennusyritysten toiminnan parantamiseen.  

Kirjoittajat Taina Eriksson ja Eeli Saarinen työskentelevät Turun kauppakorkeakoulun Centre for Collaborative Research (CCR) yksikössä.

Taina on tutkimuksessaan keskittynyt yritysten kyvykkyyksiin ja uudistumiseen. Eeli on johtamisen asiantuntija ja on tutkinut erityisesti hajautetun työn johtamista. Molemmat tekevät tiiviisti tutkimusyhteistyötä yritysten kanssa ja haluavat tehdä vaikuttavaa tutkimusta. 

Blogipostaus on osa Mopo-hanketta, jossa tutkitaan työmotivaatiota ja –hyvinvointia rakennusalalla, kun työnjohdossa tulee käyttöön yhä yleisemmin teknologiset ratkaisut.  Hanketta tutkitaan myös Johtamisen aineessa yhteistyössä CCR:n kanssa.

Ainejärjestötyöllä on merkitystä: Case Visio ja psykologian sivuaine

Kun olin syksyllä 2018 mukana herättelemässä uudelleen eloon Johtamisen ja Organisoinnin sekä Yrittäjyyden ainejärjestöä Visiota, en osannut kuvitella minkälaisia vaikutuksia se voisi luoda omaankin opiskelupolkuuni. Se mikä alkoi verkostoitumisena, päättyikin lopulta kauppatieteilijälle sopivan psykologian sivuaineen luontiin. Halusin kirjoittaa tämän blogin muistuttaakseni ainejärjestötyön merkitsevyydestä, sillä huomaan sen nyt ohjanneen omaa opiskeluani merkittävästi ja todennäköisesti myös tulevaa työuraani.

Lähdin mukaan järjestötoimintaan siitä juuri mitään tietäen. Johtoajatuksenani oli tutustua toisiin pääaineopiskelijoihin, joiden kanssa voisin keskustella johtamisen opinnoista ja päästä syvemmälle kiinni siihen mitä johtamisen opiskelu oikeastaan tarkoittaa. Ehkäpä juuri johtamisen ja organisoinnin ainejärjestötoiminnan hiljaiselosta johtuen, en juuri tuntenut entuudestaan opiskelutovereitani ja opiskelijat johtamisen kursseillekin saapuivat monista eri pääaineista ja muilta yliopiston opintosuuntauksista.

Järjestötoimintaan perehtyessä tunnistimme mahdollisuuden vaikuttaa omiin opintoihimme. Omien opintojeni edetessä huomasin kaipaavani entistä enemmän psykologian tarjoamia näkökulmia johtamiseen ja esihenkilö-alaissuhteeseen. Koin tässä olevan mahdollisuuteni edistää omia opintojani ja tarjota myös muille johtamisen tai muiden pääaineiden opiskelijoille uudenlaisen mahdollisuuden viedä opintojaan eteenpäin.

Minulle johtaminen ja esihenkilötyö on ensisijaisesti viestintää. Viestinnän onnistumisen kannalta on merkittävää ymmärtää toisia yksilöitä, kuten alaisia, kollegoja sekä omia johtajiaan. Tämän lisäksi on valtavan tärkeää ymmärtää organisaatioiden ja ryhmien psykologiaa, jotka muodostuvat kriittisiksi organisaatioille esim. tehokkuus-, tuloksellisuus- ja henkilöstön hyvinvoinnin näkökulmista. Näiden ajatusten pohjalta koin siis tarvitsevani osaamista yksilö-, ryhmä- ja organisaatiopsykologian alueilta, mutta en tiennyt mistä sitä saisin.

Halusin opiskella johtamista tukevaa psykologiaa lisää, joten esittelin ideani hallitustovereilleni, jotka jakoivat näkemykseni asiasta. Tutkimme yliopiston opinto-opasta, mutta emme löytäneet etsimäämme, ei kauppakorkeakoulun tai yliopiston tarjonnasta. Psykologian olemassa oleva sivuaine oli laaja kokonaisuus, jonka kurssit eivät sopineet siihen tarkoitukseen mitä haimme. Psykologian laajassa sivuaineessa tarjonnassa oli monipuolisesti kursseja psykologian perusteista, joista suuri osa ei ollut mielestämme soveltuvia työelämässä hyödynnettäväksi. Löysimme kuitenkin riittävän määrän kursseja psykologian laitoksen tarjonnasta, joiden pohjalta pystyimme muodostamaan ehdotuksen uuden sivuaineen luomiseksi. Esittelimme aikaansaannoksemme johtamisen ja organisoinnin laitoksella, jossa se sai positiivisen vastaanoton. Tämän jälkeen ehdotuksemme päätyi vielä psykologian laitokselle, joka myös hyväksyi sen. Ehdotuksemme ehti vielä samoihin aikoihin tekeillä olevaan vuosien 2020-2022 opetussuunnitelmaan ja nyt Turun Yliopiston psykologian laitos tarjoaa tätä psykologian lyhyempää, työelämän psykologisia taitoja tarjoavaa sivuainetta ”Yksilön toiminnan psykologiset edellytykset” nimikkeen alla.

Olen itse 4. vuosikurssin opiskelija tätä tekstiä kirjoittaessani. Uuden psykologian sivuaineen opinnot ovat minulla puolivälissä ja koen, että olen saanut valtavasti uutta pohdittavaa siitä mitä johtamisen tulisi olla ja minkälaista johtajuutta haluaisin itse harjoittaa tulevaisuudessa. Koen saaneeni mainion uuden näkökulman oman toimintani tarkasteluun ja uskon pystyväni työskentelemään sen ansiosta monipuolisemmin tulevaisuudessa. Mitään tästä ei olisi tapahtunut ilman ainejärjestön tarjoamaa mahdollisuutta ja sujuvaa yhteistyötä JO-laitoksen kanssa.

Yritän tällä tekstillä korostaa ensinnäkin sitä millainen rikkaus ainejärjestötoiminta voi olla, niin opiskelijoille, opettajille kuin opetuksen kehittämisellekin. Haluan kannustaa kaikkia opiskelijoita tarttumaan ainejärjestötyön mahdollisuuksiin. Ensinnäkin se on mielekästä puuhaa ihmisten kanssa, joista helposti tulee ystäviä ja jotka jakavat samoja mielenkiinnonkohteita. Toiseksi ainejärjestössä saa mahdollisuuden vaikuttaa omaan opetukseen ja myös oman polun luominen on mahdollista, kuten tästäkin tapauksessa kävi. Kolmanneksi ainejärjestö tarjoaa alustan luoda tapahtumia ja kokoontumisia muille opiskelijoille, joissa pääsee vielä enemmän verkostoitumaan ja tutustumaan samoista asioista kiinnostuneisiin uusiin ihmisiin. Opetushenkilökunnalle haluan painottaa viestiä siitä kuinka merkittäviä seuraamuksia tiiviillä laitosyhteistyöllä voikaan olla. Yhteistyön kautta opetustarjonta pysyy mielenkiintoisena, relevanttina sekä vastaa opiskelijoiden tarpeisiin. Opiskelijat ovat voimavara toiminnan kehittämisessä. Viimeisenä haluan nostaa esille, mikäli satut olemaan kaltaiseni organisaatioelämän psykologisesta maailmasta kiinnostunut opiskelija, suosittelen tarkastamaan psykologian sivuainetarjonnan opinto-oppaasta esimerkiksi sivuainevaihtoehtoja pohtiessasi.

Kirjoittaja on 4. vuosikurssin johtamisen ja organisoinnin maisteriopiskelija, johtamisen ja organisoinnin sekä yrittäjyyden ainejärjestö Vision ensimmäisen hallituksen jäsen sekä tämänhetkinen JO-laitoksen tutkimusavustaja. Kirjoittaja suhtautuu suurella mielenkiinnolla johtamisen psykologiseen maailmaan ja on intohimoinen palvelevan johtamissuuntauksen puolesta puhuja.   

Tuukka Valkama

Tuukka.v.valkama@utu.fi

Ympäristövastuun muutosagentit tuovat toivoa paremmasta huomisesta

Jatkuvasta koronauutisten tulvasta huolimatta varmasti kukaan ei ole voinut välttyä kuulemaan maailmalta suru-uutisia, jotka kertovat jälleen yhden eläinlajin kuolleen sukupuuttoon, suurien sademetsäalueiden tuhoutuneen maastopaloissa tai langanlaihojen jääkarhujen nääntyvän sulavien jäätiköiden keskellä. Hullunkurista kyllä, samaan aikaan kuitenkin monet meistä ummistavat silmänsä omilta arkipäivän vaikutusmahdollisuuksiltaan. Rutiininomaisesti, ajattelematta asiaan sen enempää, valitsemme edelleen lautasellemme sen tutun naudanlihapihvin, ostamme halpaa pikamuotia ja sorrumme hankkimaan uusia tarpeettomia elektroniikkalaitteita. Ihminen on valitettavan itsekäs ja laiska eläin, jolle vastuulliset toimintatavat pitää tuoda nenän eteen hopeatarjottimella, jotta niihin varmasti tartutaan. Tässä vaiheessa haluaisinkin kääntää katseen yrityksiin. Heillä on tässä asiassa suuri valta ja vastuu kuluttajia kohtaan. Heidän tehtävänsä on tuottaa markkinoille entistä vastuullisempia tuotteita ja palveluita, jotta ne olisivat mahdollisimman helposti ja houkuttelevasti kuluttajien saatavilla. Muutos ei kuitenkaan tapahdu itsestään, vaan jonkun täytyy aina toteuttaa se käytännössä. Kandidaatintutkielmani tulosten mukaan tämä joku on useimmiten yritysten keskijohdossa toimiva muutosagentti, joka kuitenkin usein esiintyy jollain peitenimellä kuten vastuullisuusasiantuntija, kestävyysjohtaja tai kestävän kehityksen päällikkö.

Ensiaskeleet kohti muutosta

Olipa syynä sitten jatkuva altistus nääntyneiden jääkarhujen kuville tai omat empiiriset havainnot sääolosuhteiden muutoksista, on yhä useampi kuluttaja alkanut vaatia yrityksiltä entistä vastuullisempaa toimintaa. Kasvava kuluttajien luoma paine on hiljalleen alkanut muuttaa yritysten suhtautumista ympäristövastuutoimien suhteen. Aikaisemmin pakollisina resursseja syövinä toimintoina koetut ympäristövastuutoimet on alettukin nähdä yhä useammassa yrityksessä resurssitehokkaina, kilpailukykyä tehostavina ja imagoa parantavina tekijöinä. Tämä suhtautumisen muutos on omalta osaltaan antanut enemmän valtaa ja resursseja yrityksissä toimiville muutosagenteille. Aikaisemmin kummasteltu ja jopa täysin turhana pidetty tehtävänkuva onkin nyt saanut vahvan strategisen merkityksen yrityksissä.

Taitava muutosagentti osallistaa muutokseen

Kandidaatintutkielmani tulosten mukaan ympäristövastuun muutosagentti työskentelee lähes poikkeuksetta osana keskijohtoa. Tärkeimpänä syynä tehtävänkuvan sijoittumisen juuri keskijohtoon voidaan nähdä sen tarjoama erinomainen näköalapaikka niin johdon norsunluutorniin kuin myös työntekijöiden ruohonjuuritasolle. Keskijohdossa toimiva muutosagentti on saanut johdon siunauksen toteuttaa muutoksia olematta kuitenkaan itse osa ylintä johtoa. Tämä auttaa häntä houkuttelemaan työntekijät helpommin samalle puolelle muutoksissa. Juuri muutokseen osallistamisen on nähty olevan yksi tärkeimmistä muutosagentin työkaluista toteuttaa ympäristövastuuseen liittyviä muutoksia organisaatiossa. Tällöin muutoskäsky ei näyttäydy ylhäältä alaspäin tulevalta, vaan se on työyhteisön yhteinen muutosprojekti kohti ympäristövastuullisempaa toimintaa.

Toivo paremmasta huomisesta

Voin vain toivoa, että viherpesun ja tyhjien lupausten aika olisi jo ohi ja viimeisetkin yritykset antaisivat yhä enemmän valtaa ja resursseja ympäristövastuun muutosagenteilleen. Onneksi kehityssuunta on ainakin tutkielmani mukaan oikea. Muutos parempaan huomiseen ei ole mielestäni enää vain mahdollinen vaan myös todennäköinen. Tästä näkyvin todiste on äänekkäiden valveutuneiden kuluttajien kasvava joukko, joka omalta osaltaan lisää ympäristövastuun muutosagenttien vaikutusvaltaa yrityksissä. Loppupeleissä on muutosagenttien tehtävä toteuttaa käytännön muutokset yritysten sisältä käsin kohti ympäristövastuullisempaa huomista. Uskon, että heidän ansiostaan vielä joskus tulee se päivä, kun suru-uutisten sijaan pääsemme kuulemaan maailmalta ilouutisia eläinkantojen vahvistumisesta, sademetsien kukoistuksesta ja jääkarhujen temmeltämisestä kimaltavien silmiin kantamattomien jäätiköiden keskellä.

Kirjoittaja on maisteriopintojaan aloitteleva johtamisen ja organisoinnin kolmannen vuoden pääaineopiskelija. Syksyllä 2020 hän kirjoitti kandidaatintutkielmansa otsikolla ”Keskijohto ympäristövastuun muutosagenttina”, jonka pohjalta tämä blogiteksti on kirjoitettu.

Anna Hakulinen

Verkostot, alustat ja ekosysteemit

2020 oli monella tavalla poikkeuksellinen vuosi. Korona vaikutti tekemisiimme niin töissä kuin kotonakin. Vaikka fyysinen eristäytyminen vielä jatkuukin, yhteistyö yritysten sisällä ja välillä on kuitenkin jatkunut kiitos digitaalisten työkalujen.

Olen johtanut liiketoimintoja ja ihmisiä neljällä mantereella. Tutkinut strategiaa ja innovaatiota 2000-luvun alusta asti. Ja tehnyt yhteistyötä erilaisten kumppaneiden kanssa erilaisissa työympäristöissä. Koronan katalysoimana innostuin tutkimaan ekosysteemejä ja verkostoja tarkemmin. Ensimmäinen tuotos, Ecosystem Handbook näki päivänvalon lokakuussa. Se johti tutkimussuunnitelman tekemiseen. Joulukuussa sain opinto-oikeuden Turun Kauppakorkeakoulussa aiheenani ekosysteemit ja niiden johtaminen. Ekosysteemimatka siis jatkuu. Tässä kirjoituksessa avaan hiukan sitä miksi aihe kiinnostaa ja miksi aiheen tutkimus on tärkeää.

Rahaa ”pirullisten” ongelmien ratkaisuun

Ekosysteemeistä puhutaan paljon, ja niitä on viime vuosina synnytetty Suomessa esimerkiksi Business Finlandin toimesta. Erilaisia ekosysteemien rahoitusinstrumentteja löytyy myös EU:n ja muiden toimijoiden portfolioista. Kysymys kuuluukin, mitä ekosysteemien rahoitukseen suunnatuilla instrumenteilla tavoitellaan?

Rahoitusinstrumenttien valossa ekosysteemien tavoitteissa pitäisi olla esimerkiksi innovatiivisuuden lisääminen. Suomen näkökulmasta se tarkoittaa tuotekehitysinvestointien lisäämistä ja uusia työpaikkoja – tai ainakin entisten pitämistä Suomessa. Taloudellisten tavoitteiden lisäksi ympäristöön liittyvät tavoitteet ovat agendalla korkealla. Ekosysteemit siis ratkaisevat suurempia ongelmia. Sellaisia asiakkaan ongelmia, joita yksi yritys ei voi yksin ratkaista. Tai vielä suurempia yhteiskunnallisia ja ympäristöongelmia, joihin tarvitaan monen eri yrityksen ja asiantuntijan osaamista.

Tutkimuksen näkökulmasta rahoitus ei kuitenkaan yksin riitä ekosysteemin evääksi. Ensin pitäisi varmaankin ymmärtää mikä ekosysteemi oikein on ja miten se eroaa verkostoista ja alustoista.

Perusasiat haltuun: Verkostot, alustat ja ekosysteemit – sama vai eri asia?

Ecosystem Handbook kirjoitusprosessin aikana ja sen jälkeen olen lukenut kymmeniä erilaisia verkostojen, alustojen ja ekosysteemien määritelmiä. Niiden perusteella olen muodostanut oman yksinkertaistukseni, jossa määrittävinä tekijöinä ovat yhteistyön rakenne (Legal framework) ja aikajänne (Time to Impact), jolla vaikuttavuutta tarkastellaan. Tällä yksinkertaistuksella verkostot, ekosysteemit ja alustat voidaan piirtää samaan kuvaan:

Verkostot (Networks) muodostuvat tiukahkon sopimusrakenteen ympärille. Jakelu- ja hankintaverkostoissa sovitaan tyypillisesti määrät, laadut ja hinnat – ja niiden lisäksi mahdollisesti sovitaan yhteistyön muodoista ja esimerkiksi yhteisistä kehitysaktiviteeteista. Verkostot siis ratkaisevat tunnettuja ongelmia ja innovoivat parannuksia olemassa oleviin tuotteisiin, tuotantomenetelmiin jne. Niiden liiketoimintahyödyt eri osapuolille ovat selkeitä ja mitattavia.

Hankinta-, jakelu ja ulkoistusverkostojen lisäksi esimerkiksi toimialan yritykset voivat muodostaa väljempiä verkostoja, joiden tavoitteena on esimerkiksi tiedon jako, tutustuminen uusiin yrityksiin ja ihmisiin, tai vaikkapa osaamisen kehitys tai edunvalvonta. Tällaisia verkostoja on monenlaisia – esimerkkeinä vaikkapa Kauppakamari ja erilaiset toimialanjärjestöt.

Alustoista (Platforms) puhutaan paljon, ja alustatalouden aikakaudella tuntuu siltä, että jokainen itseään kunnioittava suurempi yritys haluaa luoda oman alustansa. Alustojen luominen kuitenkin vie aikaa. Sen lisäksi kumppaneiden sitouttaminen vaatii selkeää ymmärrystä alustan arvolupauksesta kumppaneille ja yksinkertaista sopimusmallia, jolla kumppanit saadaan sitoutettua.

Entäpä sitten ekosysteemit? Niille yhteistä on yhdessä kehittäminen ilman 100 % ymmärrystä lopputulemasta. Liiketoimintaekosysteemit, innovaatioekosysteemit ja tutkimusekosysteemit poikkeavat kuitenkin toisistaan ratkaistavan ongelman, tavoitteiden ja aikajänteen osalta.

Ekosysteemien arvonluonti ja uuden liiketoiminnan kehitys

Riippumatta siitä puhummeko verkostoista vai ekosysteemeistä varmaa on se, että ekosysteemi kehittää, se ei varsinaisesti myy mitään. Ehkäpä siksi aihe on kiinnostava. Ekosysteemihankkeet on rahoitettu olettaen, että ne tuottavat uutta liiketoimintaa. Mutta. Lienee kuitenkin niin, että asiakkaan näkökulmasta vastuiden tulisi olla selkeitä. Siksi on kiinnostavaa tarkastella arvonluonnin mekanismeja ja sitä, miten ekosysteemeissä kehitettyjä innovaatioita kaupallistetaan.

Ensimmäinen arvaukseni olisi se, että kaupallistaminen tapahtuu kolmella tavalla: Osana ekosysteemissä olevan yrityksen jo olemassa olevaa tarjoamaa, ekosysteemin sisältä tulevan integraattorin toimesta tai ehkäpä epätodennäköisimmin ekosysteemin ulkopuolisen tai sen kehityksen tuloksena syntyneen uuden yrityksen toimesta.

Uuden tiedon jäljillä

Liiketoiminnan näkökulmasta olen toiminut erilaisissa verkostoissa ja ekosysteemeissä. Olen vetänyt ja ollut mukana lukuisissa strategiaprosesseissa ja asettanut tavoitteita ja mittareita. Johtanut lukuja ja ihmisiä. Kokemukseni perusteella olen nähnyt monenlaisia käytäntöjä – hyviä ja huonoja.

Tutkijana olen pohtinut yritysten uudistumista ja innovaatioita. Uskon, että tieteen ja kokemuksen risteyksessä on mahdollisuus oppia uutta, luoda uutta tietoa ja näkemyksiä ja toivottavasti myös jotakin sellaista, joka hyödyttää käytännön johtamista.

Ehkäpä siksi olen vilpittömän innostunut väitöstutkimuksestani, jonka työnimi on ”Organizing for Impact in the era of Ecosystems”. Uskon ja toivon, että se auttaa tämän päivän ja tulevaisuuden johtajia navigoimaan erilaisissa verkostoissa ja ekosysteemeissä.

Jos aihe kiinnostaa, ja haluat tietää siitä lisää – tai osallistua tutkimukseen, otathan yhteyttä!

Sari Kola

Sari Kola on yrittäjä, tutkija, konsultti ja hallitusammattilainen ja vuonna 2020 julkaistun Ecosystem Handbookin kirjoittaja. Sarilla on 20+ vuotta monipuolista kansainvälistä johtamiskokemusta mm. Nokialta, Elisalta ja Koneelta. Hän väitteli yritysten uudistumisesta 2005 ja tekee tällä hetkellä väitöskirjaa Turun kauppakorkeassa ekosysteemien johtamisesta. Sariin voi ottaa yhteyttä sähköpostitse, Sari.Kola@utu.fi.

« Older posts

© 2021 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑