Jaettu johtaminen – Itsereflektio valmentajan ja pelinrakentajan välisestä suhteesta

Jouduttuani jättämään pelaamisen loukkaantumisen takia, minusta tuli amerikkalaisessa jalkapallossa valmentaja. Olin omannut siihen mennessä huomattavan pelaajauran (noin 9–10 vuotta) ja olin saanut merkittävän määrän osaamista ja kokemusta siihen mennessä. Tästä syystä joukkue luotti minulle valmentajan roolin välittömästi, kun peliurani tilapäisesti katkesi.

Amerikkalaisessa jalkapallossa hyökkäys voi edetä sekä ns. ”juoksupeleillä” että ”heittopeleillä”. Läpi urani olin erikoistunut nimenomaan juoksupeleihin ja niiden ymmärtämiseen. Noustuani valmentajaksi ensimmäisiä haasteitani olikin ymmärtää heittopelejä yhtä hyvin kuin esimerkiksi joukkueemme hyvin kokenut pelinrakentaja.

Hyvin pian valmentajaksi päästyäni eräässä pelissä minun vastuulleni tuli hyökkäyksen pelikutsujen määrääminen kentälle. Amerikkalaisen jalkapallon joukkueen kulttuurissa on tärkeää kuunnella valmentajan kutsuma peli ja toteuttaa se, sillä aikaa uuden pelikuvion käynnistämiseen on hyvin vähän. Kentällä väittely ei ole mahdollista ja valmentajan pelikutsujen kuunteleminen on ehdotonta. Pelinrakentajalle kuitenkin monissa joukkueissa annetaan mahdollisuus korjata valmentajan pelikutsua kentällä, mikäli esimerkiksi vastustajan puolustusmuodostelma näin vaatii.

Tiesin, että minulla on puutteelliset tiedot ja taidot kutsua aina kaikkein paras ”heittopeli” vastustajan puolustusta vastaan ja joukkueessamme kentällä oli pelinrakentaja, jonka tietämys tältä osa-alueelta oli kiistatta minua korkeampi. Tästä syystä päätin poikkeuksellisesti jättää heittopelien kutsumisen käytännössä kokonaan ja annoin täyden vastuun pelinrakentajallemme kutsua haluamansa heittopelikuvio suoraan kentältä. Tämä on valmentajalta hyvin poikkeuksellinen käytäntö. Otin roolikseni vain puhtaan konsultoinnin: kerroin pelitauoilla mitä minulle sivurajalta näkyy ja mitä heikkouksia minun silmääni vastustajan puolustuksesta osuu, mutta pidin lujaa kiinni periaatteestamme antaa pelinrakentajalle vetovastuun kentällä heittopelin kutsumiseksi, sillä uskoin sen olevan joukkueen eduksi.

Monelle niin sanotun ”vanhan liiton valmentajalle” johtamistyylini saattoi olla heikkoa. Saatoin kirkua tietämättömyyttäni ja osaamattomuuttani ja en tällä tavalla anna edes mahdollisuutta itselleni kehittyä. Joidenkin mielestä viimeiset auktoriteetin rippeeni saattoivat valmentajana kadota, sillä en ottanut pelikuvioiden kutsumisesta täyttä vastuuta, sillä onhan tämä minulle annetun tehtävän velvollisuus. Mielestäni tein kuitenkin joukkueen yhteisen edun eteen tämän päätöksen, sillä mielestäni organisaatiollisten roolien ja normien noudattamisen sijaan tärkeintä on asioiden todellinen toimivuus. Mielestäni asioista tulee aina päättää henkilö, joka kyseisestä asiasta tietää eniten. Minulle se tulee aina olemaan organisaation ensisijainen etu.

Mielestäni tämä mainitsemani esimerkki on hyvä käytännöllinen dilemma siitä, että milloin johtajan tulisi ottaa roolia ja vastuuta ja milloin on oikein ulkoistaa päätöksentekeminen henkilölle, joka organisaation teoreettisessa hierarkiassa olisi matalammalla. Aion pohtia päätöstäni alla olevien teoreettisten materiaalien mukaisesti.

Risto Harisalo kirjoittaa kirjassaan Organisaatioteoriat (2008) kappaleessa ”Päätösteoria organisaatiossa” David Dotlichin ja Peter Cairon esittelemiä johtajien käyttäytymispiirteitä, jotka lisäävät johtajien epäonnistumisen todennäköisyyttä. Niitä ovat esimerkiksi:

  • Ylimielisyys: johtaja on oikeassa ja muut väärässä
  • Melodraama: johtajan on oltava huomion keskipisteenä
  • Itsekeskeisyys: johtaja korostaa vain itseään ja erinomaisuuttaan
  • Liiallinen varovaisuus: johtaja varmistelee eikä uskalla tarttua asioihin
  • Erääntyminen: johtaja välttää puuttumista ja sitoutumista asioihin
  • Miellyttämisen halu: johtaja haluaa miellyttää enemmän kuin olla johtaja

Mikäli näitä käyttäytymispiirteitä arvioidaan, voidaan nähdä minun johtamistyylini puolesta sekä puoltavia että kyseenalaistavia näkemyksiä. Minun johtamisen tyylin puolesta esimerkiksi puhuisi se, että en yrittänyt olla huomion keskipisteenä ja myönsin kun tiedän jostain asiasta vähemmän kuin jokin muu henkilö ryhmässä. Kuitenkin kritiikkiä minun käyttäytymispiirteistäni voisi tulla esimerkiksi siitä, etten puuttunut asioihin tai tarttunut niihin itse, vaikka joukkue minulle jonkun tehtävän ja vastuun myönsi. Liian heikko johtaja saattaisi pahimmillaan viedä organisaatiosta järjestyksen ja tavallaan ymmärrän, että joukkueelta saattaisi kadota kuri, mikäli valmentaja on liian heikko ja välttää vastuuta.

Mielenkiintoinen tapa analysoida päätöksentekoani on myös Harisalon esittelemä ”täydellisen rationaalinen päätös”. Täydellisen rationaalinen päätös vaatii, että:

  1. Ongelma on selkeä
  2. Vaihtoehdot ovat tiedossa
  3. On selvät kriteerit valintaan
  4. Vakaat preferenssit
  5. Aika- ja resurssirajoitteiden olemattomuus
  6. Rationaalinen päätös

Mielestäni luovuttuani päätöksenteosta, saatoin tehdä jopa oikean ratkaisun silmällä pitäen esimerkiksi kohtia 1–3. Koska minulla oli puutteelliset tiedot, selkeys valita paras heittopelikuvio on mahdotonta. Sen lisäksi en välttämättä edes tiedä yhtä hyvin kaikkia vaihtoehtoja vastustajan puolustusta vastaan, jonka kokenut pelinrakentaja pystyisi paremmin nähdä. Aikarajoitteet kentällä kuitenkin ovat yleinen syy minkä takia vetovastuu yleensä annetaan nimenomaan valmentajalle määrätä pelikutsut ja juuri vain valmentajalle.

Johtamistyylini voidaan nähdä myös olevan hyvä esimerkki jaetusta johtamisesta. Jaetun johtajuuden nähdään luovan vahvempia suhteita tiiminjäsenien välillä luoden luottamusta, yhteenkuuluvuutta ja sitoutumista (Hoch & Kozlowski, 2012). Voidaankin nähdä, että minun avattuani joukkueen hieman enemmän jaetun johtamisen käytännölle, se saattaa luoda luottamusta joukkueen sisällä ja osoittaa valmentajien luottavansa pelaajien ymmärrykseen ja kykyihin.

Muutkin lähteet puoltavat näkemystä, että jaettu johtaminen voi olla organisaatiolle henkisesti erittäin tärkeä työkalu. Esimerkiksi Työterveyslaitos korostaa, että jaettu johtaminen ja yhteinen päätöksenteko kasvattaa organisaatioissa luottamusta (Työterveyslaitos, 2020).

Luottamusjohtamisen puolesta puhuu myös Taina Savolainen. Hän korostaa, että luottamusjohtamisen avulla työpaikalla osaamista ja ammattitaitoa hyödynnetään paremmin, työilmapiiri ja työtyytyväisyys kohentuu sekä motivaatio ja sitoutuminen työpaikkaa kohti kasvaa (Savolainen, 2017). Näitä voitaneen soveltaa myös urheilujoukkueeseen.

Johtamiseen liittyvät julkaisut puoltavat monilta osin ajatusta jaetusta johtamisesta sekä luottamuksen osoittamisesta antamalla muille organisaation jäsenille vastuuta. On kuitenkin vaikea sanoa jälkikäteen, oliko asettamani periaate joukkueelle hyödyllinen. Kaikenlaisessa johtamisessa joudumme tekemään jonkun verran intuitiivisia päätöksiä ja minun intuitioni tässä tilanteessa kertoi tekemään tällä tavalla. Johtaminen on kuitenkin siinä mielessä loputtoman vaikea taito, että tietyt ominaisuudet voivat olla hyödyksi yhdessä asetelmassa mutta haitaksi jossain toisessa asetelmassa.

Kirjoittaja on vuonna 2019 valmistunut tradenomi, joka tuli jatkamaan opintojaan Turun kauppakorkeakoulun maisteriohjelmaan. Kirjoittajan pääaineena on kansainvälinen liiketoiminta sekä sivuaineena johtaminen ja organisointi. Kirjoittaja on kiinnostunut monikulttuuristen organisaatioiden johtamisesta sekä tutkimisesta ja näistä hän onkin saanut amerikkalaisen jalkapallon organisaatioissa jo paljon kokemusta. Näiden aiheteemojen lisäksi kirjoittaja on kiinnostunut musiikin luomisesta, psykologiasta sekä yleisesti muista urheilulajeista.

Mikael Viljanen

mikael.t.viljanen@utu.fi

Lähteet:

Hoch, J. E. and S. W. J. Kozlowski (2012). “Leading Virtual Teams: Hierarchical Leadership, Structural Supports, and Shared Team Leadership.” Journal of Applied Psychology 99(3): 390-403.

Harisalo, R. (2008) Organisaatioteoriat, Tampere University Press.

Työterveyslaitos, 2020: https://www.ttl.fi/blogi/yhteinen-paatoksenteko-lisaa-organisaation-resilienssia/

Savolainen, Taina (2017): Luottamusjohtajuus esimiehen voimavarana, taitona ja haasteena digiajassa. Logistiikan johtamisen tulevaisuuden haasteet

Uteliaisuus saa meidät tekemään asioita

En ole erityisen lahjakas. Olen ainoastaan intohimoisen utelias.

― Albert Einstein

Kielitoimiston sanakirja määrittelee uteliaisuuden seuraavalla tavalla: ”joka on innokas saamaan tietoonsa tai kokemaan jotakin uutta”. Tieteellisen tutkimuksen pohjalla on aina uteliaisuutta – halua oppia uutta, löytää ja tuottaa tietoa, vaikuttaa maailmaan. Uteliaisuus on myös minulle tekijä, joka sai minut alun perin hakeutumaan akateemisiin jatko-opintoihin muutama vuosi takaperin, ja jonka voimalla etenen opinnoissani tänäkin päivänä. Täysipäiväisen työn ja lapsiperhearjen sivussa opiskelemisesta ei nimittäin tulisi mitään, jollen tuntisi polttavaa uteliaisuutta yritysten muutoskyvykkyyden tutkimista kohtaan. Arkinen kiire veisi mennessään ja olisi liiankin helppoa lykätä artikkelipinoihin tutustumista hetkeen, jolloin olisi mukamas paremmin aikaa.

Vuonna 2014 Kalifornian yliopistossa tehty tutkimus osoittaa, että ihminen oppii paremmin asioita, joita kohtaan hän tuntee uteliaisuutta. Eli kun olemme lähtökohtaisesti uteliaita, aivomme muistavat asioita paremmin ja esimerkiksi oppiminen helpottuu. Kuulostaa melko loogiselta, eikö vain? Jokainen meistä löytää varmasti esimerkkejä oppimistilanteista, joissa aihe on herättänyt uteliaisuutta johtaen siihen, että muistamme asiasisällön ja/tai oppimistilanteen vahvasti. Vastaavasti, itselleni olisi mahdotonta referoida työpaikkani pakollisen GDPR-kurssin sisältöä muutoin kuin pääpiirteittäin, sillä aihe ei suoraan sanoen herättänyt minussa minkäänlaista uteliaisuutta.

Kolikolla on myös kääntöpuoli. Utelias on myöskin hän, ”jolla on liiallinen tai epähieno halu urkkia toisten asioita”, kuuluu toinen Kielitoimiston määritelmä sanalle ”uteliaisuus”. Uteliaisuutta ei siis ole syytä pitää suoraviivaisesti ajateltuna pelkkänä hyveenä. Kaikilla meillä saattaa olla kokemuksia esimerkiksi liian uteliaasta naapurista, kollegasta taikka asioitamme utelevasta sukulaisesta. Ylen Jenni Stammeier referoi em. tutkimusta seuraavasti: ”On tunnettua, miten motivaatio ja henkilökohtaiset kiinnostuksen kohteet parantavat oppimista. Tutkijoiden mukaan uteliaana pysyminen saa meidät omaksumaan sekä tylsää, mutta myös täysin mielivaltaista ja satunnaista informaatiota.” Naapurin uuden terassin pystytysoperaation seuraaminen tonttien välisen raja-aidan yli kuulunee enemmänkin ”mielivaltaista”- kuin hyödyllistä- kategoriaan.

Uteliaisuus on loistava lähtökohta mille tahansa uuden oppimiselle, tutkimiselle tai omaksumiselle. Se ei kuitenkaan itsessään vielä riitä. Tarvitaan motivaatiota toteuttaa asioita, mutta silloinkin ollaan vasta puolitiessä. Ria Parppei, suomalainen toimeenpanokyvyn tutkija ja kehittäjä, puhuu toimeenpanokyvykkyydestä eli volition taidosta. Hän määrittelee volition taidoksi ”tietoisesti ja johdonmukaisesti säädellä ja hyödyntää omaa henkistä pääomaa sekä ympäristötekijöitä tavoitteiden saavuttamiseksi”. Kuten Ria usein puheenvuoroissaan muistuttaa, ”hyvin suunniteltu ei ole edes puoliksi tehty”. Tarvitaan kyvykkyyttä muuttaa uteliaisuus ja motivaatio konkreettisiksi toimenpiteiksi. Olen samaa mieltä mutta väitän, että ilman pohjalla kytevää loputonta uteliaisuutta yritysten muutoskyvykkyyden kehittämiseksi, ei minulla olisi mitään toimeenpantavaa. Sillä loppujen lopuksi, minua ajaa uteliaisuus. Se on aina kaiken pohjana.

Kirjoittaja on toisen vuoden tohtorikoulutettava Turun Kauppakorkeakoulussa ja hän tekee väitöskirjaa organisaatioiden muutoskyvykkyydestä. Päivätyö kuluu seniorikonsulttina CCEA:lla / Gofore Oyj:llä, jossa kirjoittaja auttaa asiakasorganisaatioita muutoskyvykkyyden kasvattamisessa, muutosjohtamisessa ja muutosten läpiviennissä. Vapaa-aikaa rytmittää perhe, johon kuuluu puoliso ja kohta 2,5 -vuotias taapero. Jos haluat sparrailla Saaran kanssa organisaatioiden muutoskyvykkyydestä, ole yhteyksissä!

Saara karasvirta

saara.k.karasvirta@utu.fi

https://www.linkedin.com/in/saarakarasvirta/

Yllätyksiä ymmärtämässä – Yhdessä ja dialogin keinoin

Toimintaamme ohjaa aiempien kokemusten kautta syntyneet olettamukset ja ‘luontumukset’, jotka ovat itse kullekin ominaisia tapoja toimia erilaisissa tilanteissa. Elämällä on kuitenkin tapana yllättää. Ja se vasta yllättävää onkin, miten usein yllätymme siitä, että elämä yllättää. Ei kai sen enää pitäisi olla niin suuri yllätys? Vai onko sinun elämänpolkusi mennyt suunnitelmien mukaan?

Joskus yllätys on niin suuri, että  hukkaamme kompassin, eivätkä totutut ajatus- ja toimintatavat auta meitä eteenpäin. On rakennettava uutta ymmärrystä tilanteesta ja sen vaatimasta toiminnasta. Henkilökohtaisessa elämässä meillä on tapana puhua läheistemme kanssa, purkaa tuntojamme ja jäsennellä ajatuksiamme. Keskustelussa ajatukset selkiytyvät ja huoli hälvenee, uusi kartta hahmottuu ja kompassi löytää suuntiman. Entä organisaatioelämässä? 

Tutkin dialogisen vuorovaikutuksen kehittämistä organisaatiossa, joka käy läpi radikaalien muutosten – yllätysten –  sarjaa. Muutosten, joissa todellisuus tuntuu vääntyvän ja kääntyvän kuin huvipuiston peilisalissa. Aiemman ymmärryksen lainalaisuudet eivät enää päde, on vaikea hahmottaa näkemäänsä ja kokemaansa.

Kuvittelepa tilanne, että laitetaan 6000 ihmistä lasikuutioon, jota jakavat vääristävät peilit ja näkymättömät lasiseinät. Pystyykö kukaan yksittäinen ihminen hahmottamaan kokonaisuutta – eipä taida pystyä. Käyttäytyvätkö ihmiset loogisesti ja rationaalisesti – epäilen vahvasti. 

Osa tarttuu kirveisiin ja vasaroihin, pyrkii pääsemään ulos kuutiosta. Toiset ryhtyvät väittelemään siitä, kenen käsitys kuutiosta on oikea. Joku ahdistuu, vetäytyy ja menettää toimintakykynsä. Kukin toimii persoonansa ja luontumuksensa mukaisesti. 

Dialogisen johtajan luontumus ohjaa häntä kysymään, miltä kuutio näyttää toisten näkökulmasta. Toisiaan kuunnellen, näkökulmia yhdistellen, kuution väelle muodostuu jaettua ymmärrystä todellisuudesta; omista ja toisten kokemuksista. Syntyy oivallus siitä, että vaikka oma näkökulmani on tämä, toiset näkevät kuutiosta aivan erilaisia asioita –  ja me tarvitsemme kaikkia näitä näkökulmia toimiaksemme parhaalla mahdollisella tavalla uudessa toimintaympäristössämme. Sen sijaan, että lähdetään suin päin toimimaan, suunnataan toimintaenergia yhdessä ajatteluun, dialogiin. Ostetaan aikaa. Venytetään sitä niin, että meille avautuu tilaisuus ymmärtää tilannetta paremmin ja suunnitella toimintaa. Sitten vasta toimitaan.  

Dialoginen johtaja tietää, että näin syntyy parempia ja kestävämpiä päätöksiä, joihin ihmiset voivat sitoutua. Hän näkee, että kokemusten jakaminen synnyttää hyvinvointia, luovuutta ja innovaatioita. Ja kun ihminen kokee dialogissa, että hänen ‘sieluaan paijataan’ johtaja ymmärtää olevansa jonkin suuren asian äärellä. Ihminen kokee tulevansa nähdyksi, kuulluksi ja hyväksytyksi sellaisena kuin on, osana yhteisöä. Ihminen kytkeytyy kokemuksensa kautta toisiin ihmisiin. Voiko sellaista edes tapahtua työelämässä? Kyllä voi, mutta se edellyttää dialogiin ryhtymistä. 

Dialogi on vuorovaikutuksen lajeista laadukkain  ja vaikein. Jos käsitämme organisaation vuorovaikutuksessa rakentuvaksi ja johtamisen samoin, olevan vuorovaikutuksellinen asia, meidän on ymmärrettävä jotain dialogista, harjoitettava dialogitaitojamme. Pakko ei ole, mutta se kannattaa. Sen jälkeen saatammekin löytää itsemme tutkimasta dialogia inhimillisen organisaatioelämän rakennusmateriaalina ja muuttamasta maailmaa organisaatio kerrallaan. Niin minulle kävi – yllättäen

Kirjoittaja on 3. vuoden tohtorikoulutettava ja tutkii dialogisen organisaation kehittämistä. Häntä inspiroi käytännön kehittämistyön ja tutkimuksen yhdistäminen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisempää organisaatioelämää.

Eeva Nummi

eeva.k.nummi@utu.fi

Palkka-avoimuuden lisäämisen hyödyt suomalaisessa työkulttuurissa

Palkka-avoimuus on viime vuosien aikana ollut julkisessa keskustelussa hyvin pinnalla. Siksi tuntui hyvin luonnolliselta tutkia kanditutkielmassani palkka-avoimuuden vaikutusta palkkatasa-arvoon, jonka eteen Suomessakin on vielä työtä tehtävänä.  Suomea kuitenkin pidetään yhtenä tasa-arvoisimmista maista ja monet suomalaiset uskovatkin tasa-arvoisen palkan jo toteutuvan Suomessa. Näin ei kuitenkaan ole, sillä keskimäärin Suomessa nainen edelleen tienaa noin 16 prosenttia vähemmän kuin mies. Suomessa palkkaero onkin Euroopan Unionin jäsenvaltioihin verrattuna kahdeksanneksi suurin, ja suurin verrattuna muihin Pohjoismaihin. Palkkatasa-arvo ei kuitenkaan ole itsestään etenevä voima, joka kaventuisi ajan kuluessa, vaan sen edistämiseksi tarvitaan muutosta niin yhteiskunnallisella tasolla kuin suomalaisessa työkulttuurissa.

Palkka-avoimuudella tarkoitetaan palkkoihin, palkkojen määräytymiseen ja muuhun palkkatietoihin liittyvää viestinnän avoimuutta. Organisaatiot voivat olla avoimuuden suhteen hyvin avoimia tai päinvastoin hyvinkin sulkeutuneita. Monesti julkisuudessa tapahtuvassa keskustelussa palkka-avoimuudesta huomio kiinnittyy siihen, että palkka-avoimuudella pyritään tuomaan julkiseksi jokaisen työntekijän palkkatiedot. Keskustelupalstoilla pöyristyneet suomalaiset kertovat, miten he eivät halua työkaverin tai naapurin saavan käsiinsä tietoja omasta palkastaan. Palkka-avoimuuden lisäämisen motiivi ei olekaan siinä, että jokainen suomalainen tietäisi toistensa palkan, vaan palkka-avoimuuden tavoitteena on ehkäistä palkasta johtuvaa syrjintää ja edistää palkkatasa-arvoa sukupuolten välillä. Ilman avoimuutta on lähes mahdotonta havaita työyhteisöissä tapahtuvaa palkkasyrjintää tai edistää samapalkkaisuutta. Lisääntynyt avoimuus mahdollistaisi epäkohtien huomaamisen ja palkkatasa-arvon toteutumisen.

Syitä naisten ja miesten väliselle palkkaerolle on useita ja avoimuudella pyritäänkin saada ihmiset havahtumaan epäkohtiin, joita työympäristöissä voi muodostua. Suurimpia palkkaeroja aiheuttavia syitä ovatkin rakenteelliset ongelmat, kuten työtehtävien voimakas jakautuminen naisten ja miesten ammatteihin sekä perhevapaiden epätasaisesti jakautunut käyttö. Työtehtävät nais- ja miesvaltaisilla aloilla saattavat erota hyvinkin huomattavasti toisistaan, mutta sen ei tulisi poissulkea niiden tasavertaista kohtelua. Erilaiset työtehtävät voivat olla yhtä vaativia ja tästä syystä niitä pitäisi arvostaa tasavertaisesti ja maksaa samanarvoisesta työstä samaa palkkaa. Tasaisemman perhevapaiden jaon avulla puolestaan voitaisiin taas taata naisille tasa-arvoisempi mahdollisuus edetä urallaan ja saada tasa-arvoisempaa palkkaa.

Suomessa palkkojen avoimuus julkisen sektorin tasolla on jo mahdollista. Valtion virkamiesten ja työntekijöiden palkat ja palkkojen määräytymisen perusteet ovat nimikirjalain mukaan julkisia. Toisin kuin julkinen sektori, yksityisen sektorin palkat ja niiden määräytyminen eivät kuulu julkisuusperiaatteen piiriin. Tämä johtaa myös siihen, että julkisella sektorilla palkkatietämys esimerkiksi peruspalkkauksen suhteen onkin korkeampaa kuin yksityisellä sektorilla. Julkisella sektorilla syrjintäepäilyn tilanteessa työntekijällä on mahdollisuus hankkia itse tietoa työkaverinsa palkasta ja näin arvioida, onko syrjintäepäily aiheellinen. Yksityisellä sektorilla työntekijällä ei ole tällaista mahdollisuutta, vaan syrjintäepäilyn tilanteessa hän voi saada tietoa verrokkinsa palkasta vasta tasa-arvovaltuutetulta, jos valtuutettu arvioi syrjintäepäilyn olevan aiheellinen.

Vaikka samanlaisia palkka-avoimuuden perusteita ei ole mahdollistettu yksityisellä sektorilla lainsäädännöllä, yritykset voivat vapaaehtoisuuteen perustuen toimia avoimemmin ja esimerkiksi tuoda paremmin ilmi palkkatietoja ja palkkauksen määräytymistä. Näin on tehty esimerkiksi Vincit Oy:llä, jossa puolen vuoden välein palkkatiedot julkaistaan toimitusjohtajasta asti. Asian suhteen yrityksessä on nähty tuloksia esimerkiksi siinä, että työntekijät ymmärtävät paremmin palkkauksensa määräytymisen perusteet ja, miten omaa palkkaansa voisi esimerkiksi parantaa verrattuna työkaveriin.

Palkkatasa-arvon toteutuminen vaatii niin solidaarisuutta yhteiskunnalta kuin myös muutosta stereotypioiden osalta, esimerkiksi sukupuolittuneiden roolien ajatusmallin kohdalla. Tutkimustulosten perusteella voidaan onneksi havaita, että palkka-avoimuuden lisääminen saa tukea suomalaisten keskuudessa.  Kun palkasta ja sen määräytymisestä puhutaan avoimemmin työyhteisöissä, epäkohtien havaitseminen ja niiden ehkäiseminen helpottuu ja antaa näin paremmat mahdollisuudet myös palkkatasa-arvon saavuttamiselle. Naisten ja miesten välisen palkkaeron, avoimemman työkulttuurin sekä julkisen ja yksityisen sektorin avoimuuden yhdenmukaistamisen eteen on tulevaisuudessa tehtävä toimenpiteitä, jotta tasa-arvoinen palkka sukupuolten välillä on mahdollista.

Kirjoittaja on 3. vuosikurssin johtamisen ja organisoinnin pääaineopiskelija, joka tarkasteli kandidaatintutkielmassaan palkka-avoimuutta, sukupuolten välistä palkkaeroa, palkkatasa-arvon toteutumista ja sitä, miten lainsäädännön avulla voidaan tukea palkkatasa-arvon edistämistä. Tämä blogiteksti on osa kirjoittajan kanditutkielmaan kuuluvaa kypsyysnäytettä.

Piia Kiuru

« Older posts

© 2021 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑