Uutta auringon alla?

Ihan alkuun tunnustus: minusta noin 99% tällä vuosituhannella julkaistuista liiketaloustieteellisistä artikkeleista on mössöä. Mahtavia poikkeuksiakin onneksi on, mutta niiden etsiminen yhtä heinäsuovan penkomista neulaa etsiessä. Ellei siis ole aivan pakko raapaista nykyhetkeä, huomaan etsiväni oivalluksia ja viisautta teksteistä, jotka ajan kulku on minulle jo esivalinnut: jos teksti on kymmenien tai satojen vuosien jälkeen yhä ajankohtainen, on siinä pakko olla jotain olennaista.

Tänä kesänä törmäsin 1377 kirjoitettuun kirjaan Muquaddimah. Sen kirjoittaja, Ibn Khaldun oli sosiologi, ekonomisti, historioitsija ja väestöntutkija ennen kuin kyseisiä tieteenaloja oli edes nimetty. Noin 1200 sivuinen opus käsittelee ihmisluontoa, johtajuutta, hallitsemista sekä yhteiskunnan ja talouden organisoitumista rakentuen armottoman loogiselle ja tieteellisen tarkkanäköiselle havainnoinnille.

Eksotiikkaa tekstiin tuo maailmankuva: siinä missä nykytieteilijä uskoo luonnontieteisiin perustuvaan todellisuuteen, luonnonlakien roolia Ibn Khaldunin todellisuudessa näyttelee Allah. Hartaudestaan huolimatta Khaldun ei kuitenkaan sälytä selitysvastuuta yliluonnolliselle – Allah on antanut ihmiselle aivot, minkä pitäisi riittää. Moni Khaldunin havainto ja oivallus on yhä ajankohtainen, joten kokoan niitä muutaman tähän blogiin.

Ihmiseläin

Ihminen on aika avuton petoeläin. Emme saaneet sarvia, hampaita tai kynsiä, eikä nahkastammekaan ole juuri hyötyä. Sen sijaan meidät on varustettu aivoilla, jotka paitsi osin korvaavat hampaattomuuttamme, mahdollistavat yhteistyön tasolla, joka muille eläimille ei ole mahdollinen. Tämän yhteistyön perusta on ”asabiyyah”, ihmisryhmien sisällä vallitseva ryhmähenki, solidaarisuus, heimolaisuus, joka on Muquaddimahin ydinkäsite.

Vahvinta asabiyyah on perheen sisällä, mutta kun se on riittävän vahva, alkaa se punoa yhteen ihmisiä myös perheen ulkopuolelta. Mitä vahvempi ryhmän asabiyyah, sitä vahvempi ryhmä, ja sitä todennäköisemmin sellainen ryhmä pääsee valta-asemaan – ihmiset haluavat kuulua voittoisiin meihin.

Nykytieteenaloista esimerkiksi organisaatioidentiteettitutkimus allekirjoittaa asabiyyahin merkityksen. Ryhmäytyminen, me-henki, team spirit – kaikki nämä nykytyöelämän tutut teemat perustuvat pohjimmiltaan samaan, jo Khaldunin tunnistamaan ajatukseen: kun ihmisjoukkio kokee vahvaa yhteenkuuluvuutta, pystyy kyseinen ihmisjoukkio vaikka mihin.

Johtajuus ja organisoituminen

Asabiyyah on kuitenkin vain liima. Yhteistyö täytyy myös organisoida. Khaldun jäsentää organisoitumisen kolmeen tasoon, joista ensimmäinen on englanninkieliseen tekstiin käännetty ”royal authority” (vaikka kuninkaista ei Khaldun juuri puhu). Tämä ensimmäinen taso on käytännössä ryhmän sisäinen johtamisjärjestelmä, jonka johtajan ominaisuuksista Khaldun kirjoittaa pitkään:

”We find in them an eager desire for goodness and good qualities, such as generosity, the forgiveness of error, tolerance toward the weak, hospitality toward guests, the support of dependents, maintenance of the indigent, patience in adverse circumstances, faithful fulfillment of obligations, liberality with money for the preservation of honor, respect for the religious law and for the scholars who are learned in it, observation of the things to be done or not to be done that (those scholars) prescribe for them, thinking highly of (religious scholars), belief in and veneration for men of religion and a desire to receive their prayers, great respect for old men and teachers, acceptance of the truth in response to those who call to it, fairness to and care for those who are too weak to take care of themselves, humility toward the poor, attentiveness to the complaints of supplicants, fulfillment of the duties of the religious law and divine worship in all details, avoidance of fraud, cunning, deceit, and of not fulfilling obligations, and similar things. Thus, we know that these are the qualities of leadership, which (persons qualified for royal authority) have obtained and which have made them deserving of being the leaders of the people under their control, or to be leaders in general.”

Seuraava taso on käännetty “political royal authority”, ja siinä missä royal authority saa ryhmän jäsenet toimimaan yhteen, political royal authority keskittyy isompaan kuvaan – tavoitteisiin ja niihin pääsemiseen. Nykymaailmaan verraten royal authority johtaa ryhmää sisäänpäin ja political royal authority toimii strategisesti, ryhmän ja ulkomaailman rajapinnassa. Moni Khaldunin royal authorityyn liittyvä oivallus löytyykin johtajuuskirjallisuudesta, kun taas moni political royal authority -teemoista on tuttu strategiakirjallisuudelle.

Uskomusjärjestelmät

Kolmas taso on mielenkiintoinen metanarratiiveista ja ideologioista kiinnostuneille. Khaldun toteaa, että maallisesta näkökulmasta kaksi edellämainittua tasoa ovat täysin riittävät ihmisten yhteistoiminnan järjestämiseen. Sen sijaan kolmas taso, kalifaatti, on tärkeä vain jos ja kun ihmisten oletetaan haluavan taivaaseen: kalifaatin tehtävä on asettaa raamit sille, mikä on oikein, mikä väärin iankaikkisen elämän kannalta. Kalifaatin ohjausvaikutus perustuu henkilökohtaiselle uskolle siitä, että kuolemanjälkeistä elämää on, minkä vuoksi sillä on valtaa kertoa mikä on pyhä, mikä paha.

Islamin kalifaatti on siis samanlainen metanarratiivi kuin katolinen kirkko, kommunistinen ideologia tai tällä hetkellä kapitalistinen markkinatalous (ja sen kasvu). Tämä kolmas organisoitumisen taso on laadullisesti erilainen suhteessa muihin tasoihin, ja käyttää valtaa arvojen kautta. Se saa valtansa henkilökohtaisesti adoptoiduilta uskomuksilta ja arvoilta, ja samalla muokkaa uskomuksia ja arvoja ja siten vaikuttaa yhteisön toiminnan suuntaan.

Siinä missä Khaldunille kalifaatti oli hyvä asia, Lyotardille, Derridalle tai Foucaultille metanarratiivit olivat jotain, mitä kritisoida. Yhteistä muslimille ja postmodernisteille on kuitenkin usko tämän näkymättömän kolmannen tason ohjausvaikutukseen. Vielä uudempi, samaan teemaan keskittyvä kirjallisuus löytyy sosiaalisen median ja digitalisaation tutkimuksesta: Pariser ja filter bubbles, Zuboff ja surveillance capitalism, Han ja psychopolitics – kaikki nämä teemat käsittelevät maailmankuvien synnyttämistä ja käyttämistä yksilön (ja yhteisön) toiminnan ohjaamisessa.

Nousu ja tuho

Disruptiivisen innovaation teoriaa lukeneelle Khaldunin kuvaus organisaation noususta ja tuhosta oli häkellyttävän tuttua. Siinä missä edellämainittu käsittelee yrityksiä, Muquaddimahissa kohde on valtio – tai tarkemmin sanottuna jokin tietty yhteisesti hallinnoitu alue. Käytän tässä sanaa organisaatio molemmista.

Khaldun antaa organisaatiolle elinaikaa neljän sukupolven verran. Ensimmäinen sukupolvi on taitava ja vahva, ja luo organisaation. Seuraava sukupolvi muistaa vielä, miten edellinen kamppaili, ja kunnioittaa sitä, mutta nauttii jo enemmän aseman eduista kuin ensimmäinen. Kolmannelle sukupolvelle valta näkyy ensisijaisesti saavutettuina etuina, ja vallan saamiseksi tehty työ on jo unohtunut, joten valtaa pidetään itsestään selvänä ja sitä käytetään myös väärin, omien etujen vahvistamiseen. Neljäs sukupolvi on jo niin vallan ja etujen turmeleva ja etuoikeutetun asemansa heikentämä, että vaikka uutta (ensimmäisen sukupolven) valloittajaa ei näköpiirissä olisikaan, organisaatio hapertuu kuoliaaksi.

Kun Nokiaa, Kodakia tai Blockbusteria on tutkittu ja niiden tuhoutumisen syytä selvitetty, kaikkien kohdalla on yhdeksi ongelmaksi tunnistettu ylimielisyys ja usko oman aseman annettuuteen ja horjumattomuuteen. Yritykset, jotka ovat kasvaneet kolmanteen, tai jopa neljänteen ”sukupolveen” ovat juuri kasvunsa ja asemansa vuoksi haavoittuvaisia. Kyse ei ole ajasta eikä ihmisistä, vaan asenteesta: yrittäjämäisestä ajattelusta luopumisesta.

Summa summarum

Muquaddimah on luonnollisesti oman aikansa lapsi, ja sitä voi lukea keskittyen nimenomaan aikakauden nykyajasta eroaviin piirteisiin. Minulle kuitenkin häkellyttävintä oli sen ajattomuus: kun kontekstin ottaa vain kontekstina ja keskittyy teorioihin, löytyy tekstistä rutkasti oivalluksia, jotka eri tavalla puettuna puoltaisivat paikkaansa vaikka missä nykyaikaisessa yhteiskuntatieteellisessä journaalissa.

Mitä uutta auringon alla siis on? Miksi yhä pyrimme luomaan uutta tietoa ja ymmärrystä, kun olemme unohtaneet paljon siitä, mitä ihmiskunnassa olemme jo tienneet – onko niin, että uskomme vain aikalaistemme osaavan ajatella? Onko ihmisen ja ihmiskunnan toiminnassa olemassa aidosti uusia ilmiöitä, vai löytyvätkö ainoat muutokset kontekstista ja volyymistä?

En tiedä. Kenties vastaus on se, että kysymyksiä riittää niin paljon, että vastausten etsiminen sekä uusista että vanhoista lähteistä on aivan yhtä tarpeellista.

Kirjoittaja (KTT) aloitti Turun kauppakorkeakoulun johtamisen aineessa tammikuussa 2022. Hänen kansainväliseen liiketoimintaan vuonna 2018 tekemänsä väitöskirja käsitteli digitalisaation vaikutusta strategioinnissa käsiteltävään epävarmuuteen, ja sai Turun yliopistoseuran väitöskirjapalkinnon. Tällä hetkellä Milla perehtyy ympäristötutkimuksen ja kauppatieteiden yhdistämiseen ja sitä myötä maailman pelastamiseen.

Milla Unkila

Ehkä hänellä oli omatunto?

12.4.2022 Helsingin Sanomien  toimittaja Heikki Aittokoski kirjoitti jyrsinkoneen kuljettaja Slavasta ja tämän naapurista Olegista. Pommitusten äänten tauottua miehet uskaltautuivat ulos kellarista etsimään kännykkäverkkoa. Ensin he kohtasivat sodan jäljet kotikadullaan. Se “oli muuttunut kuoleman kaduksi”. Auttaessaan luotien rei’ittämän auton takakonttiin jääneitä koiranpentuja – joiden omistajan ruumis lojui maassa  – he kohtasivat venäläissotilaat. Oleg kuoli, Slava jäi henkiin.

Aittokoski kirjoittaa: “Yksi sotilaista, ehkä ryhmän nuorin, sai tehtäväkseen lähteä viemään Slavaa jonnekin. Sotilas näytti 20-vuotiaalta. Muut olivat hieman vanhemman oloisia. Sotilas komensi Slavaa kävelemään edellään Lermontova-katua eteenpäin. Slava ajatteli, että kohta sotilas ampuu häntä selkään. Näin ei kuitenkaan tapahtunut. Sen sijaan tapahtui jotain outoa. Sotilas tarjosi hänelle sadan dollarin seteliä, Olegin rahoista. Slava ei ottanut. Mutta hänelle tuli sellainen olo, että hän saattaa jäädä henkiin. Sitä Slava ei ymmärtänyt, miksi sotilas rahaa tarjosi. Ehkä hänellä oli omatunto.“

Niin, onko meillä omatunto, ja jos on, miten ja mihin me käytämme sitä?

Logoterapian perustaja Viktor E. Frankl (1905-1997) vastaa ensimmäiseen kysymykseen myönteisesti. Frankl kutsuu omaatuntoa tarkoitusaistiksi, joka ohjaa meitä päätöksenteossa. Siitä voidaan käyttää myös nimityksiä sydämen ääni tai sisäinen kompassi. Omantunnon voi määritellä ihmisen intuitiiviseksi kyvyksi punnita mahdollista eli jotain toteutettavaa itsessään arvokkaan eli tarkoituksellisen näkökulmasta. Toisin sanoen moraalisen oikein-väärin-pohdinnan sijaan logoterapiassa omatunto auttaa meitä päättämään, kuinka toimia tarkoituksellisesti missä tahansa eteen tulevassa tilanteessa.

Ehkä Olegin tappamiseen ja Slavan pahoinpitelyyn osallistunut nuori sotilas tunsi, että jokin ei ollut oikein siinä, miten hän oli muiden mukana toiminut. Mitä hän olisi voinut tehdä? Oliko hänellä vaihtoehtoja? Franklin mukaan kyllä.

Päätöksiä tehdessään ihminen voi kuunnella omantuntonsa ääntä ja keskustella sen kanssa. Hän on myös vapaa valitsemaan sen huomiotta jättämisen. Frankl erottaa aidon ja opitun omantunnon. Jos olemme hukanneet yhteyden aitoon omaantuntoon, itsessään arvokkaaseen, perustelemme päätöksiämme opittuun omaantuntoon nojautuen. Tällöin tarkoituksellisen sijaan saatamme päätyä toimimaan niin kuin muutkin (konformismi) tai niin kuin joku muu käskee (totalitarismi).

Nuori sotilas toimi kuten muutkin ryhmässä, ehkä myös toisen ryhmän jäsenen käskystä. Ryhmäkuri tai ryhmäpaine, joiden viitekehys on sosiaalisessa todellisuudessa eli ihmisten tai instituutioiden välisissä suhteissa ja sopimuksissa, ei logoterapian mukaan ole riittävä peruste yksilön tai ryhmän tarkoitukselliselle toiminnalle. Päätöksen ja teon oikeutus tulee pystyä perustelemaan jonkin itsessään arvokkaan näkökulmasta. Suuntaviittoina voi pitää vaikka objektiivisia arvoja, esimerkiksi hyvyys, totuus, kauneus, oikeudenmukaisuus. Tärkeätä on pyrkimys itsessään arvokkaaseen, eräänlainen regulatiivinen idea, joka antaa toiminnallemme suunnan.

Logoterapian mukaan ihminen on sekä vapaa kuulemaan omantuntonsa äänen että myös vastuullinen suhteessa siihen. Franklin mukaan perimmiltään ihmisenä oleminen on tietoiseksi tulemista vastuullisuudestaan. Paitsi että ihmisen tulee päättää, mistä hän on vastuullinen, Frankl painottaa, että ihmisen tulee myös päättää, kenelle hän on vastuullinen; esimerkiksi yhteiskunnalle, itselleen, maapallolle, jumalille, universumille, työpaikalleen, organisaationsa missiolle, asiakkailleen, kaveripiirilleen.

Vaikuttaa siltä, että nuori sotilas tuli jollain tapaa tietoiseksi vastuullisuudestaan. Jos siitä jotain hyvää seuraa, niin ehkä se, että hän toimii jatkossa toisin, tarkoituksellisemmin. Usein kestää kuitenkin jonkin aikaa ennen kuin se, mitä koemme “oikeaksi”, logoterapian kielellä tarkoitukselliseksi, manifestoituu teoksi. Venäjän valtion suorassa tv-lähetyksessä 14.3.2022 omatekoisella kyltillään sotaa vastaan protestoinut toimittaja Maria Ovsjannikova on hyvä esimerkki tästä:

”Me olemme propaganda-aseita epärehellisessä pelissä ja tämä ristiriita on vaivannut minua monta vuotta” (kursivointi kirjoittajan). Helsingin Sanomat Pekka Hakala 18.3.2022

Kaiken kaikkiaan omatunto on tieteilijälle haastava käsite, myös sanaan sisältyvän uskonnollisen kaiun vuoksi. Ilmiönä omantunnon olemassaoloa ei voida todistaa oikeaksi eikä vääräksi.

Omaatuntoa, jos ihmisellä sellainen siis oletetaan olevan, on kovin työlästä vaientaa täysin (sekin taitaa olla mahdollista, mutta ei tervettä). Siksi vastuullisuutemme pakeneminen aiheuttaa eräänlaista vaikeasti määriteltävää pahoinvointia, jonka moni meistä tunnistanee esimerkiksi huolena maapallomme hyvinvoinnista. Tällainen pahoinvointi vaatii ennemmin tai myöhemmin tietoista kannanottoa – ja vastuullista toimintaa. Logoterapeuttina ajattelen, että nuori sotilas painii edelleen teko(je)nsa kanssa. Frankliin ja logoterapiaan nojautuen ajattelen myös, että hänelläkin on mahdollisuus toivoon, tarkoitukselliseen tulevaisuuteen.

No, miten kaikki tämä liittyy johtamisen ja organisoinnin tieteenalaan?

Lähtökohtaisesti johtaminen koskee ihmistä ja organisaatioissa toimii ihmisiä. Toimimme yksin ja ryhmissä, vaikutamme teoillamme itseemme, toisiin ihmisiin, yhteiskuntaan, luontoon, tulevaisuuteen. Teemme päätöksiä. Jos meillä on omatunto, myös se avaa työpaikkamme oven tai Zoomin aamuisin. Se kutsuu meitä päättämään ja toimimaan vastuullisesti, johonkin arvokkaaseen suuntautuen.

Kehotankin sinua, joka luit tämän blogin, pohtimaan, kuinka oikeutat omat päätöksesi ja tekosi.

Jos esimerkiksi koet, että oma työsi on merkityksellistä, niin avaa itsellesi (yksin ja yhdessä muiden kanssa), mitä ymmärrät merkityksellisyydellä. Kenen näkökulmasta merkityksellistä? Jos jokin on sinun mielestäni merkityksellistä, onko se sitä myös naapurisi tai planeettamme näkökulmasta? Ja oletko pohtinut, kuinka merkityksellisyys eroaa tarkoituksellisuudesta? Tällaisia asioita tutkin väitöskirjassani.

Lopuksi vielä hieman Viktor E. Franklista. Hän oli psykiatri ja neurologi, lääketieteen ja filosofian tohtori, joka syntyi Wienissä 1905 ja kuoli siellä 1997. Frankl on tunnettu erityisesti bestselleristään Ihmisyyden rajalla (Man’s Search for Meaning). Teos ilmestyi saksaksi heti toisen maailmansodan jälkeen vuonna 1946. Myyntimenestys kirjasta tuli kylläkin vasta, kun se julkaistiin Yhdysvalloissa vuonna 1959. Juutalainen Frankl kirjoitti teoksen kokemuksistaan natsien keskitysleireillä vuosina 1942-1945. Niihin perustuen Frankl väitti, että ihmisinä tai ihmiskuntana meidät voidaan jakaa kahteen kategoriaan: kunniallisiin ja kunniattomiin (decent – indecent). Keskitysleiriolosuhteissa kumpaankin kategoriaan kuuluvia ihmisiä oli niin vangeissa, vartijoissa kuin natseissakin. Toimintamme osoittaa, kumpaan leiriin kuulumme.

Haluan korostaa, että olemme myös kykeneviä vaihtamaan leiriä: ihmisellä on aina mahdollisuus olla seuraavana hetkenä, seuraavassa tilanteessa toisenlainen. Haaste on, että hänen täytyy oivaltaa tämä mahdollisuus itse. Franklille ei koskaan riittänyt pelkkä ajattelu; tärkeintä on se, kuinka ajattelumme näkyy siinä, miten toimimme. Tekomme puhuvat.

Mia Salo on kolmannen vuoden väitöskirjatutkija Turun kauppakorkeakoulussa. Hän tutkii työn merkityksellisyyttä logoteorian näkökulmasta. Toukokuun alussa 2022 Salo aloitti tohtorikoulutettavana Suomen Akatemian Strategisen tutkimuksen neuvoston rahoittamassa monitieteisessä Luonnon monimuotoisuutta kunnioittava johtajuus eli BIODIFUL -hankkeessa.

www.biodiful.fi

mia.m.salo@utu.fi

Lisälukemista:

Frankl, Viktor E. (1959) Man’s Search for Meaning, suomeksi Ihmisyyden rajalla.

Omatunto logoterapiassa: Tiivis esitys suomeksi löytyy Lauri Pykäläisen ensimmäisestä suomalaisesta logoterapiaa käsittelevästä väitöskirjasta Ihmiskäsitys, arvot ja kasvatus Franklin ja Böschemeyerin logoterapioissa (2004), s. 81-87. Oulun yliopiston Kajaanin opettajankoulutusyksikkö. Jos kiinnostaa ja haastava löytää, opuksen voi hankkia Suomen Logoterapiainstituutista, www.logoterapia.fi.

Regulatiivinen idea: Jyväskylän yliopiston väitöskirjatutkija Keijo Lakkalan blogikirjoitus avaa teeman helppotajuisesti ja kiinnostavasti.

KESÄTYÖNTEKIJÄT TULEVAT, OLETKO VALMIS?

Kuva: Seila Ristimäki, Turun kaupungin kuvakokoelma

Moni opiskelija aloittaa juuri kesätyönsä. He ovat odottaneet lukukauden päättymistä ja taas uuden kokemuksellisen jakson alkamista. Hienoa saada tuloja, hienoa päästä näkemään, millaista työnteko tässä yrityksessä onkaan! Kauden päättyessä voi sitten huomata oppineensa taas jotain uutta. Moni on nyt lähdössä ensimmäiseen opiskelujen alaan liittyvään harjoitteluunsa, useat palvelualoille auttamaan kesäruuhkien kanssa.

Millaiseksi heidän kokemuksensa muodostuu? Se riippuu siitä porukasta, jonka kanssa he tekevät kesäduuninsa ja varsin suurta roolia näyttelee heidän lähijohtajansa. Kesätyöntekijän perehdyttäminen on ehkä annettu jollekin kokeneemmalle työntekijälle, joka saa melkoisen vastuun siitä, millainen kokemus tämä kesä tulee olemaan opiskelijalle.

Opettaessani johtamisen vuorovaikutustaitoja, keskustelemme myös opiskelijoiden kokemista epäonnistuneista vuorovaikutuksen tilanteista, ja miten ne on hoidettu. Näissä tarinoissa kerrotaan mm. kesätyössä sattuneista tapahtumista ja niitä peilataan hyvän johtamisen oppeihin. Hyvän johtamisen opit ovat varsin yksinkertaisia; ole reilu, kuuntele, arvosta toista ja anna palautetta riittävästi. Jos pitää antaa negatiivista palautetta, anna se kahden kesken ja malta ensin kuunnella työntekijän oma kertomus siitä, miten tilanne oli syntynyt. Kurssi alkaa perehdyttämisestä ja päättyy palautteen antamisen taitoon. Sellaisin odotuksin myös sinun kesätyöntekijäsi astuu teidän työpaikallenne.

Eräs opiskelija kertoi, kuinka paras hetki hänen kesätyössään oli vasta sen loppuessa, kun ylempi esihenkilö kysyi, miten on mennyt ja halusi aidosti kuulla hänen kokemuksiaan. Hänelle jäi hyvä mieli siitä työnantajasta, vaikka kesä oli ollut koetteleva vähäisten resurssien ja ainaisen kiireen vuoksi. Joillekin työpaikan vuorovaikutus on näyttäytynyt tiuskimisena ja huutamisena, jos et osaa. Ei oltu perehdytetty, ja opiskelijaa kalvoi epävarmuus ensimmäisinä viikkoina. Mitä epävarmemmaksi hän tuli, sitä kiukkuisempi oli lähin työkaveri tai esihenkilö. Työvoiman vähyys oli monelle aiheuttanut todellisia selviytymiskokemuksia, joista ei sankaritarinoita kuitenkaan helposti synny. Ei ehkä ole viisas ratkaisu jättää kesätyöntekijää yksin vuoroon ruuhkaisena juhlailtana selviytymään suuresta asiakastulvasta. Eikä ainakaan pidä antaa hänelle negatiivista palautetta huutamalla asiakkaiden tai työkavereiden kuullen.

Mitä jos tänä kesänä kaikki opiskelijat saisivat elämänsä parhaan kesätyökokemuksen? Mitäpä jos he haluavatkin jatkaa teillä, koska työpaikalla on hyvä tekemisen meininki, hyvä porukka ja ihmisiä kohdellaan reilusti? Selkeä perehdyttäminen, tieto omien vastuiden rajoista ja keneltä voi kysyä kiperän paikan tullen, antaa hyvät lähtökohdat työlle. Entä miten meillä annetaan korjaavaa palautetta? Kiinnitä huomio siihen, miten viestit. Odotatko epävarman työntekijän kanssa siihen pisteeseen, kun räjähdät, vai kysytkö kenties etukäteen, miten menee ja onko kaikki hyvin? Muistatko kehua, kun työ on tehty hyvin? Kannustus tuottaa lisää onnistumisia.

Lähes jokaisella työpaikalla työntekijät kaipaavat lisää palautetta työstään. Tämä koskee niin vanhoja kuin nuoriakin työntekijöitä. Mitäpä jos palautteen antamisen taitoa harjoiteltaisiin kesällä erityisesti? Perehdyttämisen suunnitelma olisi hyvä olla kesän kynnyksellä valmiina, kuka perehdyttää ja miten. Kuka tai ketkä ovat vastuussa uuden työntekijän pärjäämisestä ja hyvän työntekijäkokemuksen rakentamisesta koko kesätyön jakson ajan? Voisiko kesätyöntekijän nähdä mahdollisuutena myös pohtia omia työkäytäntöjä ja niiden kehittämistä? Tuoreita ajatuksia ja intoa oppia uutta voi myös käyttää inspiraationa keskustella oman työpaikan kehittämisen kohteista.

Iloista ja reilua kesätyön meininkiä kaikille työpaikoille!

Maija Vähämäki

KTT, yliopisto-opettaja

Turun kauppakorkeakoulu/Turun yliopisto

Sukellus projektitiimien jaettuun johtajuuteen

Projektityöskentelystä kuulee usein kerrottavan, miten yhdessä työskennellen lopputulos on enemmän kuin osiensa summa. Tiimin jäsenten työn tuloksellisuutta kuvataan laskemalla kaksi plus kolme, ja saadaankin tulokseksi kahdeksan, kun moninaisen osaamisen omaava joukko saa aikaan hämmästyttäviä tuloksia. Projektitiimeissä ihmisten toiminta, vuorovaikutus ja ryhmän dynamiikka luovat edellytykset projektin tavoitteiden saavuttamiseksi. Erityisesti jokaisen projektin ainutkertaisuus ja tiimiläisten yhteistyön aikaansaama kyvykkyys hienojen tulosten saavuttamiseen ovat niitä tekijöitä, jotka saivat minutkin aikanaan innostumaan projektityöstä.

Projektityön johtamisen onnistuminen on yksi tärkeä osatekijä menestyksekästä projektityöskentelyä toimintaympäristöstä, toiminnan kohteesta tai projektin laajuudesta riippumatta. Johtamisen paradigman muutos on myllännyt myös projektitoimintaa harjoittavissa yrityksissä ja vahvasti projektipäällikkövetoiset johtamismallit ovat saaneet rinnalleen tiimitoimintaa ja itseohjautuvuutta painottavia malleja. Projektien johtamisessa korostuu entistä enemmän ihmisten johtamisen kysymykset ja on viiteitä siitä että, uudenlaiset projektijohtamisen menettelyt ovat jäntevöittäneet työn tekemistä ja parantaneet tiimiläisten tyytyväisyyttä työhön. (Cesarotti ym. 2019; Tripp ym. 2016)

Olen itse työskennellyt lukuisissa projekteissa sekä tiimin jäsenenä että tuloksista vastuullisena projektipäällikkönä. Miten hienolta onkaan tuntunut tilanteissa, joissa tiimiläiset ovat yhdessä ratkaisseet arkityön haasteita ja tehneet päätöksiä ilman projektipäälliköltä saatavaa täsmällistä ohjausta tai hyväksyntää. Tai miten olemmekaan saaneet työtä sujuvasti eteenpäin, kun meillä on päällikön luottamus siihen, että me asiantuntijoina osaamme ratkaista asiat parhaiten. Onko tiimeissä tällöin ollut jaettua johtajuutta? Miten se oikein syntyy ja kehittyy? Näistä käytännön kokemuksista lähdin syventämään ymmärrystäni väitöskirjaani liittyvällä JOPO-hankkeen tutkimuksella projektitiimien jaetusta johtajuudesta.

Syksyllä alkaneessa JOPO-tutkimushankkeessa tarkastellaan asiantuntijatyötä tekevien projektitiimien jaettua johtajuutta, sen ilmenemistä ja kehittymistä vuoden kestävässä seurantatutkimuksessa (Jokisaari ym. 2021). Tutkimme paikallisten suuryritysten projektitiimien jäsenten välistä vuorovaikutusta ja toiminnan kehittymistä jaetun johtajuuden näkökulmasta. Tutkimuksen kohteena olevat yritykset muodostavat kiinnostavan kombon erilaisia projektityön konteksteja ja toimintakulttuureita, samoin tiimien rakenne on monipuolinen. JOPO-tiimiläiset ovat siis odottavin mielin keräämässä kyselyaineistoa tämän kevään aikana.

Jaettua johtajuutta tarkastellaan tässä tutkimuksessa epävirallisena johtajuutena tiimiläisten välillä, johtajuutena, joka syntyy ja ilmenee tutkittavissa projektitiimeissä eri tavoin. Jaetun johtajuuden ilmeneminen ei siis liity projektipäällikön viralliseen asemaan tiimin vetäjänä, eikä hänen osoittamiin tehtävävastuisiin tiimin sisällä. Jaettu johtajuus syntyy, kehittyy ja muuttuu tiimin jäsenten sosiaalisen toiminnan vaikutuksesta koko projektitiimin elinkaaren ajan. (mm. Zhu et al., 2018) Ymmärrystä jaetun johtajuuden vaikutuksista tiimien tuloksellisuuteen on vielä selvitettävä tarkemmin, samoin sen vaikutuksia tiimiläisten hyvinvointiin. Tässä tutkimuksessa minua kiinnostavat erityisesti ne reunaehdot, jotka tuloksellisuuteen ja hyvinvointiin tiimitasolla vaikuttavat.

Erilaisissa projekteissa työskentely samanaikaisesti on monelle arkipäivää ja se aiheuttaa työn sisällön sirpaloitumista ja haastaa työn hallinnan tunnetta. Tällöin sujuva tiimityö on merkityksellistä työn hallinnan onnistumiselle ja asiantuntijoiden työssä viihtymiselle, tarmokkuudelle ja työstä innostumiselle – näille tärkeille työhyvinvoinnin osatekijöille. Toivon JOPO-tutkimuksen tuovan meille lisää tietoa siitä, miten projektitiimien johtamisen ja työn organisoinnin tulisi muuttua, jotta projektit olisivat mahdollisimman otollinen ympäristö tuottavalle työlle ja työn ilolle. JOPOn käytännön työelämää palvelevat tulokset ovat jaetun johtamisen tukemiseen liittyvät ohjeistukset projektitiimeille. Tulemme laatimaan ne yhdessä mukana olevien yritysten kanssa keväällä 2023.

Kirjoittaja on kolmannen vuoden tohtorikoulutettava Turun Kauppakorkeakoulussa ja hän tutkii väitöskirjassaan sosiaalisia verkostoja ja työhyvinvointia. Hän työskentelee päätoimisesti Turun ammattikorkeakoulussa lehtorina ja on toiminut projektipäällikkönä erilaisissa alueellisissa ja kansainvälisissä työhyvinvoinnin edistämisen hankkeessa.

Marion Karppi

marion.k.karppi@utu.fi

Lähteet

Cesarotti, V., Gubinelli, S., & Introna, V. (2019). The evolution of Project Management (PM): How Agile, Lean and Six Sigma are changing PM. Journal of Modern Project Management, 7(3), 1–29. http://10.0.75.55/JMPM02107

Jokisaari, M., Karppi, M., Neuvonen, T. & Hyrkkänen, U. (2021). Jaettu johtaminen projektitiimeissä – jaetun johtamisen kehittyminen ja seuraukset tiimien tuloksellisuudelle ja hyvinvoinnille. Tutkimussuunnitelma. Työsuojelurahaston rahoittama hanke.

Tripp, J. F., Riemenschneider, C., & Thatcher, J. B. (2016). Job Satisfaction in Agile Development Teams: Agile Development as Work Redesign. Journal of the Association for Information Systems, 17(4), 267–307. https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=115721483&site=ehost-live

Zhu, J., Liao, Z., Yam, K. C., & Johnson, R. E. (2018). Shared leadership: A state‐of‐the‐art review and future research agenda [Article]. Journal of Organizational Behavior, 39(7), 834–852. https://doi.org/10.1002/job.2296

« Older posts

© 2022 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑