Ympäristövastuun muutosagentit tuovat toivoa paremmasta huomisesta

Jatkuvasta koronauutisten tulvasta huolimatta varmasti kukaan ei ole voinut välttyä kuulemaan maailmalta suru-uutisia, jotka kertovat jälleen yhden eläinlajin kuolleen sukupuuttoon, suurien sademetsäalueiden tuhoutuneen maastopaloissa tai langanlaihojen jääkarhujen nääntyvän sulavien jäätiköiden keskellä. Hullunkurista kyllä, samaan aikaan kuitenkin monet meistä ummistavat silmänsä omilta arkipäivän vaikutusmahdollisuuksiltaan. Rutiininomaisesti, ajattelematta asiaan sen enempää, valitsemme edelleen lautasellemme sen tutun naudanlihapihvin, ostamme halpaa pikamuotia ja sorrumme hankkimaan uusia tarpeettomia elektroniikkalaitteita. Ihminen on valitettavan itsekäs ja laiska eläin, jolle vastuulliset toimintatavat pitää tuoda nenän eteen hopeatarjottimella, jotta niihin varmasti tartutaan. Tässä vaiheessa haluaisinkin kääntää katseen yrityksiin. Heillä on tässä asiassa suuri valta ja vastuu kuluttajia kohtaan. Heidän tehtävänsä on tuottaa markkinoille entistä vastuullisempia tuotteita ja palveluita, jotta ne olisivat mahdollisimman helposti ja houkuttelevasti kuluttajien saatavilla. Muutos ei kuitenkaan tapahdu itsestään, vaan jonkun täytyy aina toteuttaa se käytännössä. Kandidaatintutkielmani tulosten mukaan tämä joku on useimmiten yritysten keskijohdossa toimiva muutosagentti, joka kuitenkin usein esiintyy jollain peitenimellä kuten vastuullisuusasiantuntija, kestävyysjohtaja tai kestävän kehityksen päällikkö.

Ensiaskeleet kohti muutosta

Olipa syynä sitten jatkuva altistus nääntyneiden jääkarhujen kuville tai omat empiiriset havainnot sääolosuhteiden muutoksista, on yhä useampi kuluttaja alkanut vaatia yrityksiltä entistä vastuullisempaa toimintaa. Kasvava kuluttajien luoma paine on hiljalleen alkanut muuttaa yritysten suhtautumista ympäristövastuutoimien suhteen. Aikaisemmin pakollisina resursseja syövinä toimintoina koetut ympäristövastuutoimet on alettukin nähdä yhä useammassa yrityksessä resurssitehokkaina, kilpailukykyä tehostavina ja imagoa parantavina tekijöinä. Tämä suhtautumisen muutos on omalta osaltaan antanut enemmän valtaa ja resursseja yrityksissä toimiville muutosagenteille. Aikaisemmin kummasteltu ja jopa täysin turhana pidetty tehtävänkuva onkin nyt saanut vahvan strategisen merkityksen yrityksissä.

Taitava muutosagentti osallistaa muutokseen

Kandidaatintutkielmani tulosten mukaan ympäristövastuun muutosagentti työskentelee lähes poikkeuksetta osana keskijohtoa. Tärkeimpänä syynä tehtävänkuvan sijoittumisen juuri keskijohtoon voidaan nähdä sen tarjoama erinomainen näköalapaikka niin johdon norsunluutorniin kuin myös työntekijöiden ruohonjuuritasolle. Keskijohdossa toimiva muutosagentti on saanut johdon siunauksen toteuttaa muutoksia olematta kuitenkaan itse osa ylintä johtoa. Tämä auttaa häntä houkuttelemaan työntekijät helpommin samalle puolelle muutoksissa. Juuri muutokseen osallistamisen on nähty olevan yksi tärkeimmistä muutosagentin työkaluista toteuttaa ympäristövastuuseen liittyviä muutoksia organisaatiossa. Tällöin muutoskäsky ei näyttäydy ylhäältä alaspäin tulevalta, vaan se on työyhteisön yhteinen muutosprojekti kohti ympäristövastuullisempaa toimintaa.

Toivo paremmasta huomisesta

Voin vain toivoa, että viherpesun ja tyhjien lupausten aika olisi jo ohi ja viimeisetkin yritykset antaisivat yhä enemmän valtaa ja resursseja ympäristövastuun muutosagenteilleen. Onneksi kehityssuunta on ainakin tutkielmani mukaan oikea. Muutos parempaan huomiseen ei ole mielestäni enää vain mahdollinen vaan myös todennäköinen. Tästä näkyvin todiste on äänekkäiden valveutuneiden kuluttajien kasvava joukko, joka omalta osaltaan lisää ympäristövastuun muutosagenttien vaikutusvaltaa yrityksissä. Loppupeleissä on muutosagenttien tehtävä toteuttaa käytännön muutokset yritysten sisältä käsin kohti ympäristövastuullisempaa huomista. Uskon, että heidän ansiostaan vielä joskus tulee se päivä, kun suru-uutisten sijaan pääsemme kuulemaan maailmalta ilouutisia eläinkantojen vahvistumisesta, sademetsien kukoistuksesta ja jääkarhujen temmeltämisestä kimaltavien silmiin kantamattomien jäätiköiden keskellä.

Kirjoittaja on maisteriopintojaan aloitteleva johtamisen ja organisoinnin kolmannen vuoden pääaineopiskelija. Syksyllä 2020 hän kirjoitti kandidaatintutkielmansa otsikolla ”Keskijohto ympäristövastuun muutosagenttina”, jonka pohjalta tämä blogiteksti on kirjoitettu.

Anna Hakulinen

Verkostot, alustat ja ekosysteemit

2020 oli monella tavalla poikkeuksellinen vuosi. Korona vaikutti tekemisiimme niin töissä kuin kotonakin. Vaikka fyysinen eristäytyminen vielä jatkuukin, yhteistyö yritysten sisällä ja välillä on kuitenkin jatkunut kiitos digitaalisten työkalujen.

Olen johtanut liiketoimintoja ja ihmisiä neljällä mantereella. Tutkinut strategiaa ja innovaatiota 2000-luvun alusta asti. Ja tehnyt yhteistyötä erilaisten kumppaneiden kanssa erilaisissa työympäristöissä. Koronan katalysoimana innostuin tutkimaan ekosysteemejä ja verkostoja tarkemmin. Ensimmäinen tuotos, Ecosystem Handbook näki päivänvalon lokakuussa. Se johti tutkimussuunnitelman tekemiseen. Joulukuussa sain opinto-oikeuden Turun Kauppakorkeakoulussa aiheenani ekosysteemit ja niiden johtaminen. Ekosysteemimatka siis jatkuu. Tässä kirjoituksessa avaan hiukan sitä miksi aihe kiinnostaa ja miksi aiheen tutkimus on tärkeää.

Rahaa ”pirullisten” ongelmien ratkaisuun

Ekosysteemeistä puhutaan paljon, ja niitä on viime vuosina synnytetty Suomessa esimerkiksi Business Finlandin toimesta. Erilaisia ekosysteemien rahoitusinstrumentteja löytyy myös EU:n ja muiden toimijoiden portfolioista. Kysymys kuuluukin, mitä ekosysteemien rahoitukseen suunnatuilla instrumenteilla tavoitellaan?

Rahoitusinstrumenttien valossa ekosysteemien tavoitteissa pitäisi olla esimerkiksi innovatiivisuuden lisääminen. Suomen näkökulmasta se tarkoittaa tuotekehitysinvestointien lisäämistä ja uusia työpaikkoja – tai ainakin entisten pitämistä Suomessa. Taloudellisten tavoitteiden lisäksi ympäristöön liittyvät tavoitteet ovat agendalla korkealla. Ekosysteemit siis ratkaisevat suurempia ongelmia. Sellaisia asiakkaan ongelmia, joita yksi yritys ei voi yksin ratkaista. Tai vielä suurempia yhteiskunnallisia ja ympäristöongelmia, joihin tarvitaan monen eri yrityksen ja asiantuntijan osaamista.

Tutkimuksen näkökulmasta rahoitus ei kuitenkaan yksin riitä ekosysteemin evääksi. Ensin pitäisi varmaankin ymmärtää mikä ekosysteemi oikein on ja miten se eroaa verkostoista ja alustoista.

Perusasiat haltuun: Verkostot, alustat ja ekosysteemit – sama vai eri asia?

Ecosystem Handbook kirjoitusprosessin aikana ja sen jälkeen olen lukenut kymmeniä erilaisia verkostojen, alustojen ja ekosysteemien määritelmiä. Niiden perusteella olen muodostanut oman yksinkertaistukseni, jossa määrittävinä tekijöinä ovat yhteistyön rakenne (Legal framework) ja aikajänne (Time to Impact), jolla vaikuttavuutta tarkastellaan. Tällä yksinkertaistuksella verkostot, ekosysteemit ja alustat voidaan piirtää samaan kuvaan:

Verkostot (Networks) muodostuvat tiukahkon sopimusrakenteen ympärille. Jakelu- ja hankintaverkostoissa sovitaan tyypillisesti määrät, laadut ja hinnat – ja niiden lisäksi mahdollisesti sovitaan yhteistyön muodoista ja esimerkiksi yhteisistä kehitysaktiviteeteista. Verkostot siis ratkaisevat tunnettuja ongelmia ja innovoivat parannuksia olemassa oleviin tuotteisiin, tuotantomenetelmiin jne. Niiden liiketoimintahyödyt eri osapuolille ovat selkeitä ja mitattavia.

Hankinta-, jakelu ja ulkoistusverkostojen lisäksi esimerkiksi toimialan yritykset voivat muodostaa väljempiä verkostoja, joiden tavoitteena on esimerkiksi tiedon jako, tutustuminen uusiin yrityksiin ja ihmisiin, tai vaikkapa osaamisen kehitys tai edunvalvonta. Tällaisia verkostoja on monenlaisia – esimerkkeinä vaikkapa Kauppakamari ja erilaiset toimialanjärjestöt.

Alustoista (Platforms) puhutaan paljon, ja alustatalouden aikakaudella tuntuu siltä, että jokainen itseään kunnioittava suurempi yritys haluaa luoda oman alustansa. Alustojen luominen kuitenkin vie aikaa. Sen lisäksi kumppaneiden sitouttaminen vaatii selkeää ymmärrystä alustan arvolupauksesta kumppaneille ja yksinkertaista sopimusmallia, jolla kumppanit saadaan sitoutettua.

Entäpä sitten ekosysteemit? Niille yhteistä on yhdessä kehittäminen ilman 100 % ymmärrystä lopputulemasta. Liiketoimintaekosysteemit, innovaatioekosysteemit ja tutkimusekosysteemit poikkeavat kuitenkin toisistaan ratkaistavan ongelman, tavoitteiden ja aikajänteen osalta.

Ekosysteemien arvonluonti ja uuden liiketoiminnan kehitys

Riippumatta siitä puhummeko verkostoista vai ekosysteemeistä varmaa on se, että ekosysteemi kehittää, se ei varsinaisesti myy mitään. Ehkäpä siksi aihe on kiinnostava. Ekosysteemihankkeet on rahoitettu olettaen, että ne tuottavat uutta liiketoimintaa. Mutta. Lienee kuitenkin niin, että asiakkaan näkökulmasta vastuiden tulisi olla selkeitä. Siksi on kiinnostavaa tarkastella arvonluonnin mekanismeja ja sitä, miten ekosysteemeissä kehitettyjä innovaatioita kaupallistetaan.

Ensimmäinen arvaukseni olisi se, että kaupallistaminen tapahtuu kolmella tavalla: Osana ekosysteemissä olevan yrityksen jo olemassa olevaa tarjoamaa, ekosysteemin sisältä tulevan integraattorin toimesta tai ehkäpä epätodennäköisimmin ekosysteemin ulkopuolisen tai sen kehityksen tuloksena syntyneen uuden yrityksen toimesta.

Uuden tiedon jäljillä

Liiketoiminnan näkökulmasta olen toiminut erilaisissa verkostoissa ja ekosysteemeissä. Olen vetänyt ja ollut mukana lukuisissa strategiaprosesseissa ja asettanut tavoitteita ja mittareita. Johtanut lukuja ja ihmisiä. Kokemukseni perusteella olen nähnyt monenlaisia käytäntöjä – hyviä ja huonoja.

Tutkijana olen pohtinut yritysten uudistumista ja innovaatioita. Uskon, että tieteen ja kokemuksen risteyksessä on mahdollisuus oppia uutta, luoda uutta tietoa ja näkemyksiä ja toivottavasti myös jotakin sellaista, joka hyödyttää käytännön johtamista.

Ehkäpä siksi olen vilpittömän innostunut väitöstutkimuksestani, jonka työnimi on ”Organizing for Impact in the era of Ecosystems”. Uskon ja toivon, että se auttaa tämän päivän ja tulevaisuuden johtajia navigoimaan erilaisissa verkostoissa ja ekosysteemeissä.

Jos aihe kiinnostaa, ja haluat tietää siitä lisää – tai osallistua tutkimukseen, otathan yhteyttä!

Sari Kola

Sari Kola on yrittäjä, tutkija, konsultti ja hallitusammattilainen ja vuonna 2020 julkaistun Ecosystem Handbookin kirjoittaja. Sarilla on 20+ vuotta monipuolista kansainvälistä johtamiskokemusta mm. Nokialta, Elisalta ja Koneelta. Hän väitteli yritysten uudistumisesta 2005 ja tekee tällä hetkellä väitöskirjaa Turun kauppakorkeassa ekosysteemien johtamisesta. Sariin voi ottaa yhteyttä sähköpostitse, Sari.Kola@utu.fi.

”Kuka tekee muutoksen?”

Syötän hakusanan ”change management” Google Scholariin. Alle sekunnissa näytölleni paukahtaa vajaat kuusi miljoonaa hakutulosta. Lähes kuusi miljoonaa. Lähestymistapoja, kirjoituksia ja tutkimusta muutoksen johtamiseen liittyen on valtavasti. Silmissäni vilisee erilaisia malleja siitä, miten muutosta tulisi lähestyä.

Muutosjohtamisen ja muutoksen läpiviennin malleja on siis vähintäänkin runsaasti: sekä akateemisesti tuotettuja että yritysmaailmasta nousseita. Lukijaa ohjeistetaan lähestymään muutosta esimerkiksi kahdeksan askeleen kautta (Kotter 1996), kahdentoista muuttujan näkökulmasta (Burke & Litwin 1992) tai seitsemän S-kirjaimella alkavan elementin vinkkelistä (Peters & Waterman 1982). Nämä kaikki suunnitelmallisen muutokset mallit (engl. planned organizational change models) jättävät kuitenkin epäselväksi sen, kenen tehtävä muutoksen konkreettinen toteuttaminen on. Mitkä ovat henkilöt ja tahot, joiden täytyy toimia ja tehdä jotain, jotta asioita tapahtuu? Mikä heidän roolinsa on?

Käytyäni läpi suuren pinon kirjallisuutta ja viisitoista tunnettua suunnitelmallisen muutoksen mallia (Rosenbaum et al. 2017), vastauksia aktiivisista muutostoimijoista löytyi melko niukasti. Itse asiassa suuri osa malleista ei käsitellyt aktiivisia toimijoita juuri ollenkaan tai vain sivulauseessa. Havainnosta rohkaistuneena lähdin tutkimaan muutoksen aktiivisia toimijoita yrityskenttään, yhdentoista suomalaisen suuryrityksen organisaatioihin. Osana laajempaa tutkimuksenasettelua kartoitin, miten yritykset ovat järjestäneet muutosoperaationsa. Yhteensä 33 haastattelua vuoden 2020 aikana toivat mukanaan äärimmäisen mielenkiintoisia tuloksia, joista summaan tässä alla lyhyesti olennaisimmat.

Muutosoperaatiot (engl. change operations) voidaan jakaa kolmeen eri kokonaisuuteen. Ensinnäkin muutosorganisaatiot ovat tiimejä, yksiköitä, funktioita tai vastaavia tahoja, jotka on vastuutettu muutoksen tekemiseen. Toiseksi voidaan tunnistaa verkostoja, joille on annettu tehtäväksi muutoksen tekeminen. Ja kolmanneksi voimme tunnistaa yksittäisiä rooleja, joiden tehtävänä on muutos. On hyvä huomata, että muutosoperaatioista puhuttaessa tarkoitetaan tässä yhteydessä ns. virallisia rakenteita: organisaatioita, verkostoja ja yksilöitä, joille todella ON asetettu muutos osaksi tehtävänkuvaa, tulostavoitteita, mittareita ja niin edelleen. Epäviralliset muutosoperaatiot olisivat oma tutkimuskohteensa erikseen – ja toki mielenkiintoinen sellainen.

Otoksemme yhdestätoista suuryrityksestä löytyy muutosorganisaatioita (eli tiimejä tms., joiden tehtäväksi/tavoitteisiin/tuloskorteille muutos on selkeästi asetettu) viidestä yrityksestä. Muutamalla yrityksellä on useampikin muutostiimi, hieman eri tehtävänkuvilla. Näistä viidestä yrityksestä neljällä on pysyviä organisaatioita, ja yhdellä on väliaikainen tiimi, joka on rakennettu tietyn monivuotisen muutoshankkeen ympärille. Muutostiimit eroavatkin suhteessa pysyvyyteen/väliaikaisuuteen sekä suhteessa niiden mandaattiin: onko niiden tehtävä ajaa suuremman kuvan muutosta vai tiettyä muutoshanketta. Tutkimustuloksemme näyttävät, että useimmiten (4/5 yrityksestä) muutostoiminto työskentelee tietyn muutoshankkeen sijaan laajemmalla mandaatilla. Toiminto tai tiimi toimii auttaen yritystä useamman (usein ylätason) muutoksen kanssa eikä vain tietyn muutoksen kanssa. Tutkimustulokset antavat myös viitteitä sen suhteen, että moni yritys, jolla ei ole vielä virallisempaa muutosorganisaatiota, pohtii sellaisen perustamista. Muutosten keskittämisen määrätylle joukolle nähdään tuovan monenlaisia synergiaetuja, aina hallittavuudesta parempaan tiedonjakoon sekä oppimiseen.

Viidessä tutkimuksen kohteena olevassa yrityksessä on muutosverkostoja, mm. erilaisia ”muutosagentteja” tai ”muutoslähettiläitä”. Verkostot ovat hyvin erilaisia toiminnaltaan. Osa verkostoista toimii aktiivisesti laajemmalla agendalla (esim. strategian jalkautus ja siitä juontuvat muutokset) ja osa verkostoista on vastuutettu vain tietyn muutoksen tehtäviin (esim. uuden ohjelmiston käyttöönotto). Jälkimmäisessä mallissa uusia verkostoja usein luodaan uusien muutosten syntyessä ja vanhoja tapetaan pois muutosprojektin päättyessä. Muutosverkostoille annetaan tutkimuksemme perusteella hyvin erilaisia merkityksiä ja tehtäviä. Muun muassa viestintä, muutoksen kehittämiseen osallistuminen, neuvonta, koulutus, tuki ja ideointi nousevat vahvasti esille. Osa muutosverkostoista omaa selkeästi määritellyn roolin jäsenille määriteltyinä konkreettisine tehtävänkuvineen, kun taas osassa verkostoista itse verkoston olemassaolonkin tarkoitus on epäselvä. Tutkimuksemme ehdottaa, että tehokas muutosverkostojen hyödyntäminen muutosten läpiviennin tukena vaatisi lisää systemaattisuutta. Nykyistä huomattavasti useampi yritys voisi hyödyntää muutosverkostoja toiminnassaan.

Yksilöllisiä muutosrooleja löytyy jokaisesta yhdestätoista yrityksestä. Kokoaikaisia rooleja löytyy kuitenkin vain neljästä yrityksestä, mikä on todella vähän. Kaikki nämä kokoaikaisiksi tunnistetut muutosroolit työskentelevät edellä jo mainituissa muutostiimeissä. Suurin osa yrityksistä on vastuuttanut muutoksen oman toimen ohella (OTO) tehtäväksi työksi, mikä on ristiriidassa haastateltujen mielipiteiden kanssa OTO-tehtävistä yleisesti. Kuten eräs haastateltu johtaja totesi haastattelussaan: ”Se nyt vaan harvoin on niin, että OTO-roolit toimisivat”. Yksilöt tekemässä muutosta voivat tehdä hyvin monenlaisia tehtäviä, aina muutosportfolion hallinnasta viestintään, koulutuksiin tai päivittäiseen muutosjohtamiseen. Kokopäiväisillä rooleilla tehtäväkenttä on jokseenkin paremmin määritelty ja työn vastuut ovat paljon selkeämmät kuin OTO-rooleissa.

Jokainen yritys tunnistaa sen, että esimiehellä on iso rooli muutoksissa. Kuitenkaan esimiehille ei allokoida aikaa muutoksia varten, heidän kyvykkyyttään muutosjohtamisessa ei kehitetä kuin poikkeustapauksissa eikä muutos ole läsnä heidän työnkuvassaan, tavoitteissaan tai tuloskortissaan. Esimies siis tekee muutostyötä paitsi oman työnsä ohessa, usein ilman konkreettisia tehtävänantoja tai tavoitteita. Tämä on omiaan vaikeuttamaan muutosten johtamista ja on räikeässä ristiriidassa sen kanssa, että esimiehille on kuitenkin annettu vastuu muutosten toteutumisesta arjen työssä. Sisäisten roolien lisäksi on myös ehkä hyvä mainita, että jokainen yritys kertoi käyttävänsä ulkopuolisia konsultteja apuna muutoksissa. Myös konsulttien tarkoitus ja työtehtävien sisällöt vaihtelevat runsaasti yritysten välillä.

Kaiken kaikkiaan tutkimus osoittaa, että yritykset rakentavat muutosoperaationsa – muutosorganisaatiot, muutosverkostot ja yksittäiset roolit muutosta tekemässä – hyvin eri tavoin. Toisaalta on myös yrityksiä, jotka eivät ole asiaan vielä suuresti panostaneet. Yhtä mieltä yrityksissä ollaan siitä, että muutos ei vain ”tapahdu”, vaan se vaatii toteutuakseen tekijöitä. Juurikin niitä tiimejä, verkostoja ja yksilöitä.

“Artikkeli yritysten muutosoperaatioista julkaistaan vuoden 2021 aikana, toisena kirjoittajana Prof. Satu Teerikangas. “

Saara Karasvirta

“Kirjoittaja on intohimoinen muutoksen tekijä, tutkija ja puolestapuhuja, joka tekee organisaatioiden muutoskyvykkyydestä väitöskirjaa. Päivätyössään Suomen suurimassa muutoskonsultointitoimistossa, Saara auttaa organisaatioita menestymään muutoksissa. Saara sparrailee muutoksista mielellään ja häneen voit olla yhteyksissä: saara.k.karasvirta@utu.fi “

Katse peilissä – Organisaation identiteetti pysyvyyden ja muutoksen liittona

Vahva ajatus on, että jokaisella menestyvällä organisaatiolla tulisi olla selkeä käsitys omasta erityisluonteestaan ja siitä, miten se eroaa muista. Tämä erityisyys rakentuu sen toiminnan luonteen ja keskeisten tavoitteiden varaan, ja se halutaan välittää paitsi läpi organisaation myös ulospäin eri sidosryhmille. Tähän puheeseen voi törmätä yrityksen verkkosivuilla tai strategiadokumenteissa: ”Olemme suomalainen designyritys, jonka omaleimaiset kuviot ja värit ovat tuoneet iloa ihmisten arkeen jo vuodesta 1951” (Marimekko).

Kyse ei kuitenkaan ole vain julkisesta puheesta, vaan sen taustalla on monimutkaisempi, tietoinen ja osin tiedostamatonkin pohdinta siitä, keitä me oikeastaan olemme. Mitä varten olemme olemassa ja mikä on meille luonteenomaista? Mikä tekee meidät erityisiksi ja erottaa meidät muista? Kutsun näitä kollektiivisia luonnehdintoja ja niiden lopputulosta organisaation identiteetiksi.

Mitä on organisaation identiteetti?

Klassisen määritelmän mukaan organisaation identiteettiä on luonnehdittu kokoelmaksi sellaisia piirteitä, jotka ovat sille keskeisiä, ajallisesti suhteellisen pysyviä ja jotka erottavat organisaation muista. Toiset tutkijat ovat puolestaan sitä mieltä, että organisaation identiteetti on pikemminkin jatkuvassa liikkeessä oleva itsemäärittelyn prosessi.

On huomattavaa, että organisaatiota luonnehtivat asiat eivät välttämättä tarvitse olla kaikilta osin tosia. Organisaation identiteetissä voi olla myyttisiä tai jopa kuviteltuja piirteitä, jotka tuovat kaikuja esimerkiksi yrityksen historiasta tai toivotusta tulevaisuudesta, kunhan ne ovat osa sitä luonnehdintojen kokoelmaa, josta organisaation tunnistaa. Vastaavalla tavalla osaamme liittää suomalaisuuteen Kalevalan, saunomisen, viinanjuonnin tai ruisleivän, vaikka ne eivät käytännössä ole läsnä kaikkien meidän suomalaisten arkipäivässä millään lailla.

Arjen identiteettityö

Organisaation identiteettiä käsitellään jatkuvasti arjessa esimerkiksi kokouksissa tai kahvipöytäkeskusteluissa: ”Mielestäni tämä ei kuulu meille”, ”Miksi investoisimme tuohon, eikö meidän pitäisi keskittyä ydintoimintaamme?” tai ”Tämä yhteistyö ei voi millään onnistua, meillä ei yksikköinä ole mitään yhteistä.”  Tämän kollektiivisen identiteettityön avulla jäsennämme ja muokkaamme arjessa sitä, mistä tässä organisaatiossa on kyse ja mitkä ovat ne yhteiset säännöt ja arvot, joita noudatamme.

Samalla identiteettityö käsittelee organisaation rajoja. Se on jatkuvaa ’meidän’ ja ’muiden’ välisten erilaisten rajojen työstämistä, pystyttämistä, siirtämistä ja purkamista. Identiteettiluonnehdintojen avulla tunnistamme siis, kenen kanssa olemme samanlaisia ja kenestä erotumme.  Valitut luonnehdinnat synnyttävät odotuksia sidosryhmiemme silmissä. Jos kerromme olevamme pizzeria, joka myy vain hampurilaisia, se vaikuttaisi oudolta. Sellaiset luonnehdinnat kuin perinteinen ja vakaa –  tai dynaaminen ja luova – luovat odotuksia, joista voimme joutua myöhemmin tilille.

Jos asemoimme itsemme tietylle toimialalle tai liiketoimintaan, sitoudumme samalla tiettyihin luonnehdintoihin, joita meiltä sen alan uskottavina toimijoina odotetaan. Esimerkiksi lääkäriasema ei herätä luottamusta, jos se julistaa itsensä ”villiksi ja vapaaksi”, mutta Lieksan naisyrittäjät ry voi niin tehdä. Tavoitteena on olla sopivalla tavalla omaleimainen.

Miksi organisaation identiteetti on tärkeää?

Organisaation identiteetin pohdinta voi kuulostaa paperinmakuiselta akateemiselta puuhastelulta, mutta sillä on myös suuri käytännöllinen merkitys monissa tilanteissa.

Ensinnäkin, se, millaisena organisaatio nähdään sen jäsenten silmissä ohjaa heidän ajatteluaan siitä, missä määrin he ajattelevat voivansa yksilöinä sitoutua yhteisönsä tavoitteisiin ja toimintaan. ”Onko tämä yritys minua varten? Haluanko ponnistella sen tavoitteiden eteen?”

Toisekseen, käsitys siitä, keitä olemme organisaationa vaikuttaa siihen, millaisia mielikuvia haluamme välittää ulkoisille sidosryhmille, kuten asiakkaille tai potentiaalisille työnhakijoille. Identiteettiväitteet luovat siten perustan organisaation maineenrakennukselle ja brändille. Aloittavalle yritykselle ei ole samantekevää, millaisin argumentein se houkuttelee resursseja ja kuvaa itsensä sijoittajille.

Kolmanneksi, käsitykset organisaation identiteetistä ovat keskeisiä strategiatyössä. Miten suhtaudumme toimintaympäristön muutoksiin tai miten näemme itsemme suhteessa kilpailijoihin? Millaiset tavoitteet ovat meille mahdollisia ja mitkä ei, missä voimme nähdä itsemme viiden tai kymmenen vuoden päästä?

Ja viimeiseksi, kollektiiviset minäkäsitykset ovat mukana pelissä, kun arvioimme erilaisia muutostilanteita ja niiden onnistumisen mahdollisuuksia. Onko fuusiosuunnitelma toisen yrityksen kanssa uskottava vai olemmeko liian erilaisia? Voiko uuden teknologian käyttöönotto onnistua meillä? Pystymmekö siirtymään uudelle liiketoiminta-alueelle?

Muutos haastaa myös organisaation identiteetin

Muutostilanteet ovat erityisen kiinnostavia organisaation identiteetin näkökulmasta. Varsinkin suuremmat muutokset vaativat me-tulkintojen tarkistusta ja usein jonkinlaisia erontekoja entiseen. Muutoksissa ilma saattaa olla sakeana erilaisia kilpailevia me-väitteitä, joita tuottavat paitsi johto myös työntekijät.

Mikä organisaation identiteetin muutoksessa oikeastaan muuttuu? Voimme tarkastella organisaation identiteetin muutosta ainakin sen luonnehdintojen muutoksena. Tällainen luonnehdinta voisi olla esimerkiksi perheenomaisuus Turun kauppakorkeakoulusta kertovana sanana.  Termi saattaa tulevaisuudessa korvautua jollakin toisella määreellä, kun yhteisömme kasvaa niin suureksi ja hajanaiseksi, että perheanalogia ei enää tunnu sopivalta.

Toisaalta muutos voi näkyä myös em. luonnehdintoihin liittyvien tulkintojen muutoksena. Tällä hetkellä perheenomaisuuteen liittyy tiedekunnassamme myönteinen kaiku, se tarkoittaa esimerkiksi toisista välittämistä ja yhteistyötä. Emme kuitenkaan voi tuudittautua siihen, että näin olisi myös tulevaisuudessa.

Rakennuspalikoina jatkuvuus ja uudistuminen

Johtamisen ja organisoinnin oppiaineessa olemme tutkineet organisaation identiteettiä jo pitkään. Olemme huomanneet, että liiketoiminnan kehittyessä on tärkeätä pystyä tasapainottelemaan identiteettiä uudistavan muutospuheen ja tiettyä jatkuvuutta ylläpitävän me-puheen välillä. Esimerkiksi, kun yritys kasvaa ja laajenee, on tarpeen häivyttää entisiä identiteettipiirteitä ja tuoda mukaan uusia. Samanaikaisesti ei useinkaan ole järkevää jättää huomiotta aiemmin esittämämme identiteettiväitteitä, koska tarvitsemme tiettyä jatkuvuutta toimintaamme. Viimeaikainen tutkimuksemme onkin keskittynyt tapoihin, joilla tätä tasapainoa ylläpidetään.

Anni Paalumäki

Kirjoittaja on KTT ja yliopistonlehtori, joka on loppumattoman innostunut organisaatioista ja niihin liittyvistä ilmöistä.

« Older posts

© 2021 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑