Author: kmkkuk

Stipendiblogi: Modernikin muutos vaatii perusasioiden huomiointia

Teksti on julkaistu alun perin Media-alan tutkimussäätiön blogissa 1.10.2019.

Elina Äijön pro gradu -tutkielma ”Työntekijöiden kokemus muutosprosessin osallistavuudesta. Case: Yleisradion aihetoimitusuudistus keväällä 2018” paneutuu yrityksen muutosprosessiin ja sen vaikutuksiin työntekijöille. Turun kauppakorkeakoulussa tehty tutkielma selvittää työntekijöiden kokemuksia muutoksen tekijöinä.

“Meidät vaan läntättiin yhteen ja sit katottiin mitä tapahtuu. En tiennyt mitään, miten sen uuden organisaation on tarkoitus toimia, mikä työnjako siellä on, minkälainen pomo-orkesteri sinne tulee”.

Näin yksi gradututkimukseen anonyymisti vastanneista toimittajista koki organisaatiouudistuksen. Kuulostaako tutulta? Muutosviestintä on avain sujuvaan organisaatiouudistukseen. Kolikon kääntöpuolena on, että jos viestintä epäonnistuu, kokemuksesta tulee epämukava.

Keväällä 2018 Yleisradion uutis- ja ajankohtaistoimituksessa muutettiin kotimaan aiheita käsittelevien toimitusten jakoa. Tavoitteena oli parantaa arjen sujuvuutta, toiminnan suunnittelua ja journalismin laatua. Tutkimuksessa toimittajilta kysyttiin, millaista muutoksen kohteena oleminen oli – tai oikeastaan, miten he kokivat roolinsa muutoksen tekijöinä. Muutosjohto nimittäin tahtoi toteuttaa uudistuksen niin, että toimittajat voivat osallistua siihen. Osallistaminen tarkoitti sitä, että uudistus käynnistyi henkilökunnalle suunnatulla kyselyllä Ylen uutissisällöistä, myöhemmin esimiehet koottiin miettimään vaihtoehtoisia organisaatiorakenteita ja muutoksen kohteena olevien toimitusten jäsenet saivat päättää, missä tiimissä tahtovat tehdä töitä jatkossa.

Osallistaminen helpottaa luottamuksen ylläpitoa

Osallistaminen on hieno tavoite. Muutos vähentää aina työntekijöiden ja esimiesten välistä luottamusta, mutta osallistaminen helpottaa sen ylläpitoa. Helppo tehtävä osallistaminen ei kuitenkaan ole. Siihen ei ole kehitetty yleispäteviä malleja, testatuista työkaluista puhumattakaan. Media-alan kontekstissa osallistavia muutoksia ei ole juuri tutkittu. Jo maalaisjärjellä on kuitenkin selvää, että suuressa organisaatiossa osallistaminen käy vaikeaksi: isolta joukolta kysyminen on hidasta, ja asiaan kuin asiaan liittyy eriäviä mielipiteitä. Tässäkin tutkimuksessa kävi ilmi, että jokainen kokee muutoksen ja sen seuraukset omalla tavallaan. Esimerkiksi aiempaa useammista aihepiireistä keskustelu aamukokouksissa on yhden toimittajan mielestä melusaastetta, toinen taas virkistyy uusista puheenaiheista.

Tutkimukseen osallistuneita yleläisiä kuitenkin yhdistää halu tehdä asiat mahdollisimman hyvin ja toive siitä, että juuri heidän erikoistumisalueensa aiheet uutisoitaisiin Ylellä ensiluokkaisesti. Omiin aiheisiin keskitytään innolla, joten jos muutos parantaa niiden uutisointia, se otetaan avosylin vastaan. Uudistuksessa ja sen viestinnässä on siksi hyvä keskittyä toimittajien työn ytimeen. Samoin myös osallistaminen on hedelmällistä toteuttaa uutissisältöjen pohdintana. Siinä tutkimusaiheena ollut uudistus onnistui. Uutisaiheita koskenut kysely oli hyvä osallistamiskeino.

Pulmallista kyselyssä oli vain se, että sen tulosten hyödyntämisestä ei kerrottu toimittajille kyllin kattavasti. Heille ei siksi muodostunut selvää käsitystä siitä, miten he ovat muutokseen osallistuneet. Syy-seuraussuhde kyselyn ja uuden organisaatiorakenteen välillä olisi pitänyt tehdä viestinnällä selvemmäksi. Ja kun viestitään muutoksesta, pienilläkin sanoilla on merkitystä. Muutoksen luonnehtiminen “pieneksi viilaukseksi” ei monien toimittajien mielestä vastannut todellista uudistusta, sillä ero entiseen koettiin suureksi.

Ihmissuhteet ja tunteet on huomioitava muutoksessa

Yksi muutosviestinnän ydintehtävistä on yhteisen käsityksen luominen ja muutoksen tavoitteen kirkastaminen kaikille organisaation jäsenille. Tutkimusaiheena olleen uudistuksen tavoite jäi monille toimittajille epäselväksi, osittain juuri sanavalintojen, mutta mahdollisesti myös puutteellisen tiedonjaon takia. Hektisissä media-alan organisaatioissa muutosten ydinviestit pitäisi tehdä työntekijöille mahdollisimman selviksi ja osallistuminen helpoksi. Esimiehellä on siinä tärkeä tehtävä: toimittajien sähköpostit tulvivat muutenkin ja vapaaehtoisiin yleiskokouksiin ehtiminen on vaikeaa, joten lähiesimiehen pitämät päivittäiset aamukokoukset ovat niihin verrattuna ylivoimainen viestintätilanne.

Esimiehen merkitys nousi tutkimustuloksissa muutenkin esiin. Moni tutkimukseen osallistuneista toimittajista olisi halunnut tietää etukäteen, ketkä uusien tiimien vetäjiä ovat. Sen perusteella olisi valittu itselle mieleinen toimitus. Tärkeintä missä tahansa muutoksessa on ihmisten välisten suhteiden ja tunteiden huomiointi. Asiassa ei ole mitään uutta, mutta sen kertaus näyttää tutkimustulosten perusteella olevan tarpeen. Moni toimittaja olisi toivonut ryhmäytymistä, aikaa tutustua rauhassa uusiin kollegoihin ennen muutoksen astumista voimaan. Se jäi tässä muutoksessa uupumaan.

Nyt kun uusi organisaatio on reilun vuoden ikäinen, arki on asettunut uomiinsa hyvin. Muutos ei epäonnistunut, mutta on hyvä muistaa, että se on yksi monista. Media-alalla uudistumistarve on jatkuvaa, ja tutkimukseen osallistuneet toimittajat ymmärtävät sen. Kukaan heistä ei oleta, että välttyisi muutoksilta, mutta valtaosa toivoi, että uudistuksia tehtäisiin harkiten. Muutokset – myös tarpeelliset ja hyvin johdetut – stressaavat ja vievät energiaa työnteosta. Osallistaminen voi olla kelpo tapa parantaa muutoksen kokemusta, mutta ennen kaikkea jokaisen uuden muutoksen kohdalla olisi tärkeää kiinnittää huomiota sen peruspilareihin, eli viestintään ja ihmissuhteisiin.

Tutustu tarkemmin opinnäytetyöhän: TYÖNTEKIJÖIDEN KOKEMUS MUUTOSPROSESSIN OSALLISTAVUUDESTA: CASE YLEISRADION AIHETOIMITUSUUDISTUS KEVÄÄLLÄ 2018

Stipendiblogin kirjoittaja voitti kirjoituksellaan stipendin MEDIA-ALAN TUTKIMUSSÄÄTIÖN STIPENDIKILPAILUSSA.

Lisätiedot:
Elina Äijö
elina.m.aijo_utu.fi (laita _viivan tilalle @-merkki)

Taukoamaton muuttuminen

”Muutoksen maailmassa yksi asia on muuttumaton: taukoamaton muuttuminen.” –Herakleitos

Muutosta tapahtuu koko ajan ja se ympäröi elämäämme joka hetki, mutta silti usein puhumme muutoksesta kuin jonain poikkeavana ja erikoisena tapahtumaketjuna. Että muutos on jotain, mikä ”tapahtuu” ja rikkoo vallitsevan tilan. Itse uskon, että jatkuvasta muutoksesta (jossa elämme, haluamme tai emme) selviävät parhaiten ne tahot, jotka ovat parhaiten varautuneet muutoksiin ja organisoineet tekemisensä muutoksen ympärille.

Joskus muistutus maailman muuttumisesta on jopa kivulias, esimerkiksi parhaillaan päällä olevan globaalin koronavirus-pandemian muodossa. Ihmiset, yhteiskunnat ja organisaatiot joutuvat reagoimaan ja muuttamaan tekemistään nopeasti. Omassa päivittäisessä työssäni finanssialla huomaa hyvin muutoksen kiihtyvän tahdin yhden alan sisällä, mutta sama koskee jokaista liiketoiminnan (ja myös tieteen) sektoria. Tohtoriopiskelijana tutkin muutosta, spesifimmin muutosprosessien läpivientiä organisaatioissa. Muutos ja siihen liittyvät teemat, kohteet ja kategoriat ovat olleet akateemisen tutkimuksen sekä yleisen kiinnostuksen kohteina jo pitkään, mutta paljon on vielä tutkimatta. Ehkä jopa yllättävän paljon, voisi sanoa.

Väitöstutkimuksessani paneudun Suomen suurimpien yritysten (otos 12 kpl) muutoksien läpivientiin. Miten nämä organisaatiot vievät muutoksia läpi? Miten ne ovat organisoituneet muutosten ympärille? Millaisia organisatorisia funktioita, rooleja ja työnkuvia muutoksiin liittyen löytyy? Millaisia muutosten läpiviennin prosesseja ja tapoja mittaroida näitä organisaatioilla on? Miten muutosprosesseja johdetaan? Olen vasta alussa tutkimuksessani, mutta aihe on imaissut minut mukaani täysillä ja olen onnekas, että saan päivätyössäni kehittää muutosten läpivientiä omassa organisaatiossani. Tämä mahdollistaa aiheen lähestymisen kahdesta tulokulmasta; akateemisen teoreettisesta ja liiketoiminnasta käsin.

Jo tutkimusotokseni organisaatioiden ensimmäisten haastattelukierrosten jälkeen on käynyt selväksi, että organisaatioiden struktuuri, prosessit ja tavat toimia (johtaa) ovat hyvinkin erilaiset, mitä tulee muutoksiin. Suurin osa yrityksistä tunnistaa muutoskyvykkyyden olevan yksi suurimmista kilpailueduista; hyvin hoidetut muutokset luovat tehokkuutta, selkeyttä, struktuuria, kustannussäästöjä ja ketteryyttä. Toisaalta huonosti hoidetut muutokset ja matala kyvykkyys tarkoittavat tehottomuutta, kasvaneita kustannuksia ja hitautta. Silti harva organisaatio panostaa oman muutoskyvykkyytensä ja muutoksien läpivientiin liittyvän osaamisensa kehittämiseen kovinkaan suuresti. Miksi näin?

Organisaatiot ovat organisoituneet muutoksen ympärille hyvin eri tavoin. Osalla on omia muutoksille ja transformaatioille omistettuja yksiköitä ja tiimejä. Nämä voivat olla koko organisaatiota palvelevia tai yksikkö-/toimintokohtaisia funktioita. Osassa organisaatioista muutoksista vastaava henkilö istuu johtoryhmässä, ihan organisaation ylimmällä tasolla. Osassa yrityksissä muutoksen ”agenda” on vastuutettu esimerkiksi strategiayksikölle/-toiminnolle, mikäli sellainen on, tai esimerkiksi hr-puolen funktioille. On myös yrityksiä, joissa muutos on ”kaikkien vastuulla” eli kukaan nimetty henkilö ei välttämättä vastaa muutoksesta. Toisaalta esimerkiksi talouteen liittyvät muutokset ja uudistukset voivat olla talousjohtajan vastuulla. Organisoituminen on monenlaista eikä se näytä riippuvan organisaation koosta (henkilöstön määrä), mikä on mielenkiintoista.

Erilaisia rooleja liittyen muutoksiin on hyvin laajalti aina johtoryhmätason vastuista ”ruohonjuuritasolle”, muutoksen lopulliseen kohteeseen, saakka. On muutoksen omistajia, sponsoreita, kehittäjiä (etenkin projektit), muutoksen johtajia, muutoslähettiläitä (näille löytyy useampi nimitys), muutosryhmiä eri organisaatiotasoilla ja monia muitakin rooleja täysin organisaatiosta riippuen. Sekä nimikkeet että työnkuvat näiden nimikkeiden alla vaihtelevat voimakkaasti eli samalla nimikkeellä oleva henkilö voi tehdä hyvin eri sisältöistä toimintaa eri organisaatioissa. Suuri osa rooleista on oto-rooleja (oman toimen ohella hoidettavia rooleja), jolloin henkilön työaika ei ole kokonaan omistettu muutokselle vaan esimerkiksi 20 tai 50 prosenttia ajasta on käytettävissä muutosagendaa varten.

Virallisia tai formaaleja muutosprosesseja mittareineen organisaatioilla on käytössä melko vähän. Osittain strukturoituja prosesseja (lähinnä ylätason prosesseja) löytyy suurimmalta osalta tutkimuksen organisaatioista, mutta ei kuitenkaan kaikilta. Osalla ei ole käytössä minkäänlaisia vakioituja muutoksen läpiviennin prosesseja, vaan mennään hyvin tapauskohtaisesti. Alkuvaiheen havaintona voidaan todeta myös se, että melko usein projektisuunnitelma tietyssä muutoksessa tai uudistuksessa mielletään muutoksen läpiviennin suunnitelmaksi lähes suoraviivaisesti. Tätä se toki voi myös olla, mutta vain mikäli muutoksen läpivienti on mietitty projektiin laajasti ajatellen.

Muutoksien johtamisesta saisi kokonaan oman blogikirjoitussarjansa, enkä mene siihen tässä yhteydessä syvemmin. Aiheen ympäriltä löytyy niin akateemista tutkimusta kuin bisneskirjallisuuttakin pilvin pimein ja eri tahot vannovat erilaisten ismien nimeen. Muutosjohtamiseen ja muutoskyvykkyyden luomiseen satsattava panostus näkyy useimmissa tutkimuksen organisaatioissa siten, että muutoskyvykkyyden kasvattaminen etenkin johto- ja esimiestasolla on esillä vähintäänkin haastateltujen puheissa. Mitä se (muutoskyvykkyys) ylipäätään määritelmällisesti on ja miten sitä (muutoskyvykkyyttä) kasvatetaan, kehitetään tai tuetaan organisaatioissa, vaihtelee voimakkaasti läpi linjan. Muutosjohtaminen voi tarkoittaa aivan eri asioita eri organisaatioille.

Olisi houkuttelevaa tehdä jo nyt johtopäätöksiä ja esitellä enemmänkin havaintoja, mutta pidän ne vielä tässä vaiheessa taustalla, koska tutkimus on vasta aluillaan. Jokaisen haastattelun myötä saan arvokasta lisätietoa ja on mahtavaa todeta, että tämän alan tutkimusta todella tarvitaan. ”Tää haastattelu oli ihan mahtava. Eipä ole tullut pohdittua omankaan organisaation tekemistä muutoksien kanssa ja mä huomaan heti, että meidän pitäisi tehdä tosi paljon ja parantaa meidän tekemistä tässä. Tämä todella avasi silmiä.” –haastateltu yritysjohtaja, helmikuu 2020

On huomioitava, että virallisen ”tarinan” lisäksi on olemassa huomattavan paljon epäformaaliutta ja ”teoriassahan asia menee näin, mutta oikeasti meillä on kyllä tehty näin” –rakenteita, rooleja, vastuita, mittareita, johtamista ja prosesseja ynnä muuta. Organisaatioiden virallinen linja saattaa olla jotain, mutta ihmiset organisaation sisällä toteuttavat asiaa kuitenkin ehkä toisella tapaa tai ainakin varioiden. Epäformaalien tekemisten kartoittaminen vaatisi oman tutkimuksensa eli jos aihe kiinnostaa, vahva rohkaisuni. Ainoa varma asiahan tässä on muutos.

Kirjoittaja on intohimoinen muutoksen tekijä, tutkija ja puolestapuhuja, joka päivätyössään finanssialan suuressa yrityksessä vastaa muutosten läpiviennin kehittämisestä ja tekee aiheesta väitöskirjaa työnsä ohella. Saara sparrailee muutoksista mielellään ja häneen voi olla yhteyksissä: saara.k.karasvirta@utu.fi

© 2023 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑