Author: laelhe (Page 1 of 2)

KESÄTYÖNTEKIJÄT TULEVAT, OLETKO VALMIS?

Kuva: Seila Ristimäki, Turun kaupungin kuvakokoelma

Moni opiskelija aloittaa juuri kesätyönsä. He ovat odottaneet lukukauden päättymistä ja taas uuden kokemuksellisen jakson alkamista. Hienoa saada tuloja, hienoa päästä näkemään, millaista työnteko tässä yrityksessä onkaan! Kauden päättyessä voi sitten huomata oppineensa taas jotain uutta. Moni on nyt lähdössä ensimmäiseen opiskelujen alaan liittyvään harjoitteluunsa, useat palvelualoille auttamaan kesäruuhkien kanssa.

Millaiseksi heidän kokemuksensa muodostuu? Se riippuu siitä porukasta, jonka kanssa he tekevät kesäduuninsa ja varsin suurta roolia näyttelee heidän lähijohtajansa. Kesätyöntekijän perehdyttäminen on ehkä annettu jollekin kokeneemmalle työntekijälle, joka saa melkoisen vastuun siitä, millainen kokemus tämä kesä tulee olemaan opiskelijalle.

Opettaessani johtamisen vuorovaikutustaitoja, keskustelemme myös opiskelijoiden kokemista epäonnistuneista vuorovaikutuksen tilanteista, ja miten ne on hoidettu. Näissä tarinoissa kerrotaan mm. kesätyössä sattuneista tapahtumista ja niitä peilataan hyvän johtamisen oppeihin. Hyvän johtamisen opit ovat varsin yksinkertaisia; ole reilu, kuuntele, arvosta toista ja anna palautetta riittävästi. Jos pitää antaa negatiivista palautetta, anna se kahden kesken ja malta ensin kuunnella työntekijän oma kertomus siitä, miten tilanne oli syntynyt. Kurssi alkaa perehdyttämisestä ja päättyy palautteen antamisen taitoon. Sellaisin odotuksin myös sinun kesätyöntekijäsi astuu teidän työpaikallenne.

Eräs opiskelija kertoi, kuinka paras hetki hänen kesätyössään oli vasta sen loppuessa, kun ylempi esihenkilö kysyi, miten on mennyt ja halusi aidosti kuulla hänen kokemuksiaan. Hänelle jäi hyvä mieli siitä työnantajasta, vaikka kesä oli ollut koetteleva vähäisten resurssien ja ainaisen kiireen vuoksi. Joillekin työpaikan vuorovaikutus on näyttäytynyt tiuskimisena ja huutamisena, jos et osaa. Ei oltu perehdytetty, ja opiskelijaa kalvoi epävarmuus ensimmäisinä viikkoina. Mitä epävarmemmaksi hän tuli, sitä kiukkuisempi oli lähin työkaveri tai esihenkilö. Työvoiman vähyys oli monelle aiheuttanut todellisia selviytymiskokemuksia, joista ei sankaritarinoita kuitenkaan helposti synny. Ei ehkä ole viisas ratkaisu jättää kesätyöntekijää yksin vuoroon ruuhkaisena juhlailtana selviytymään suuresta asiakastulvasta. Eikä ainakaan pidä antaa hänelle negatiivista palautetta huutamalla asiakkaiden tai työkavereiden kuullen.

Mitä jos tänä kesänä kaikki opiskelijat saisivat elämänsä parhaan kesätyökokemuksen? Mitäpä jos he haluavatkin jatkaa teillä, koska työpaikalla on hyvä tekemisen meininki, hyvä porukka ja ihmisiä kohdellaan reilusti? Selkeä perehdyttäminen, tieto omien vastuiden rajoista ja keneltä voi kysyä kiperän paikan tullen, antaa hyvät lähtökohdat työlle. Entä miten meillä annetaan korjaavaa palautetta? Kiinnitä huomio siihen, miten viestit. Odotatko epävarman työntekijän kanssa siihen pisteeseen, kun räjähdät, vai kysytkö kenties etukäteen, miten menee ja onko kaikki hyvin? Muistatko kehua, kun työ on tehty hyvin? Kannustus tuottaa lisää onnistumisia.

Lähes jokaisella työpaikalla työntekijät kaipaavat lisää palautetta työstään. Tämä koskee niin vanhoja kuin nuoriakin työntekijöitä. Mitäpä jos palautteen antamisen taitoa harjoiteltaisiin kesällä erityisesti? Perehdyttämisen suunnitelma olisi hyvä olla kesän kynnyksellä valmiina, kuka perehdyttää ja miten. Kuka tai ketkä ovat vastuussa uuden työntekijän pärjäämisestä ja hyvän työntekijäkokemuksen rakentamisesta koko kesätyön jakson ajan? Voisiko kesätyöntekijän nähdä mahdollisuutena myös pohtia omia työkäytäntöjä ja niiden kehittämistä? Tuoreita ajatuksia ja intoa oppia uutta voi myös käyttää inspiraationa keskustella oman työpaikan kehittämisen kohteista.

Iloista ja reilua kesätyön meininkiä kaikille työpaikoille!

Maija Vähämäki

KTT, yliopisto-opettaja

Turun kauppakorkeakoulu/Turun yliopisto

Teknologia muuttaa ihmisten työtä – myös rakennusalalla

Keskustelu uusien teknologioiden ympärillä käy kuumana, mutta valitettavan usein se jää radikaalien muutosten sijaan niiden mahdollisuuksista pöhisemiseksi. Teknologian käyttöönotto on toki muuttanut työtä jo monilla toimialoilla (esimerkiksi terveydenhuollossa tai taloushallinnossa), mutta uudistusten hyödyt tuppaavat jäämään merkittävästikin tavoitelluista. 

Yksi keskeinen syy epäonnistuneiden teknologian käyttöönottoprojektien taustalla on ihmisen unohtaminen. Vaikka teknologia olisi kuinka edistyksellistä ja upeaa, niin käyttöönoton keskiössä tulee aina olla ihminen, jonka työhön uudella teknologialla on vaikutusta. Jo pitkään on tiedetty, että muutokset työssä edellyttävät työntekijältä mukautumista ja osaamista uusien työvälineiden käyttöön. Työntekijän on tärkeä kokea, että oma osaaminen riittää uudessa tilanteessa tai, että hän saa riittävästi tukea opetellakseen vaadittuja taitoja. 

Teknologialla sinänsä ei ole itseisarvoa, vaan sen on selkeästi tuotava hyötyä nykyiseen toimintaan. Teknologian käyttöönoton ei myöskään tarvitse olla yksi massiivinen projekti, vaan teknologian hyödyntämistä voidaan kehittää organisaatiossa palanen kerrallaan. Näin esimerkiksi käyttöönotto helpottuu, kun uutta opeteltavaa on vain maltillisesti ja teknologian tuoma hyöty on helposti nähtävissä arjen tekemisessä. Yksittäisten työntekijöiden kokemuksilla on suora yhteys työmotivaatioon ja laajemminkin työhyvinvointiin.  

Työntekijöitä ei voi suoraviivaisesti motivoida,  
mutta heidän motivoitumistaan voi edistää monin keinoin. 

Kun teknologian käyttöönottoa tarkastellaan rakennusteollisuudessa, voidaan todeta, että teknologisia ratkaisuja toiminnan kehittämiseen on olemassa yllin kyllin. Kyse on vain siitä, milloin niitä aletaan ottamaan rakennusalan yrityksissä laaja-alaisesti käyttöön. Asiantuntijatyössä rakennusalallakin hyödynnetään jo moninaisia teknologisia ratkaisuja, mutta suorittavan työn tekijöitä teknologia koskettaa vielä varsin vähän. Tilanne tulee kuitenkin lähitulevaisuudessa muuttumaan, kun esimerkiksi esivalmistus-, 3D-tulostus-, robotiikka- yms. teknologioista kehitetään yhä parempia sovelluksia myös rakentamiseen. On odotettavissa, että uudet teknologiat kääntävät rakennusalan tuottavuuden uudelle kasvu-uralle, kun niiden pohjalle saadaan kehitettyä mielekästä liiketoimintaa. 

Uudet teknologiat vaikuttavat olevan erittäin merkittävä tekijä rakentamisen tulevaisuuden näkökulmasta. Yritysten on ratkaistava monta visaista haastetta, kuten matala työn tuottavuus, työvoiman saatavuus, työturvallisuuden ja -hyvinvoinnin kysymykset sekä rakennusten laatuhaasteet. Jotta yrityksissä todella edistyttäisiin näiden haasteiden ratkaisemisessa, niiden on nostettava työntekijänsä ja heidän yksilölliset kokemuksensa muutoksen keskiöön. Teknologiasta voi olla paljon apua, mutta työntekijöillä pitää olla mahdollisuus ja motivaatio hyödyntää teknologiaa heille mielekkäällä tavalla. 

Yrityksen toimintamallien tulee tukea teknologian käyttöä tavoitellulla tavalla;  
niin että työntekijä näkee työnsä osuuden kokonaisuudessa ja toisaalta  
niin, että uusi tapa tehdä helpottaa jotain hänen työssään. 

Osaavan työvoiman saatavuuden kanssa kamppailevalla alalla nimenomaan työhyvinvoinnista huolehtiminen nousee erittäin tärkeäksi. Tutkimustiedon valossa työhyvinvointiin tiedetään vaikuttavan työntekijän mahdollisuus vaikuttaa työhönsä, kokemus siitä, että omat taidot riittävät sekä yhteenkuuluvuuden tunne. Näin ollen teknologian käytöllä ja työhyvinvoinnilla voidaan odottaa olevan yhteyksiä. Tutkimushankkeessamme perehdymme näihin yhteyksiin ja siihen, miten työnjohdossa käytettäviä järjestelmiä voidaan hyödyntää rakennusyritysten toiminnan parantamiseen.  

Kirjoittajat Taina Eriksson ja Eeli Saarinen työskentelevät Turun kauppakorkeakoulun Centre for Collaborative Research (CCR) yksikössä.

Taina on tutkimuksessaan keskittynyt yritysten kyvykkyyksiin ja uudistumiseen. Eeli on johtamisen asiantuntija ja on tutkinut erityisesti hajautetun työn johtamista. Molemmat tekevät tiiviisti tutkimusyhteistyötä yritysten kanssa ja haluavat tehdä vaikuttavaa tutkimusta. 

Blogipostaus on osa Mopo-hanketta, jossa tutkitaan työmotivaatiota ja –hyvinvointia rakennusalalla, kun työnjohdossa tulee käyttöön yhä yleisemmin teknologiset ratkaisut.  Hanketta tutkitaan myös Johtamisen aineessa yhteistyössä CCR:n kanssa.

Katse peilissä – Organisaation identiteetti pysyvyyden ja muutoksen liittona

Vahva ajatus on, että jokaisella menestyvällä organisaatiolla tulisi olla selkeä käsitys omasta erityisluonteestaan ja siitä, miten se eroaa muista. Tämä erityisyys rakentuu sen toiminnan luonteen ja keskeisten tavoitteiden varaan, ja se halutaan välittää paitsi läpi organisaation myös ulospäin eri sidosryhmille. Tähän puheeseen voi törmätä yrityksen verkkosivuilla tai strategiadokumenteissa: ”Olemme suomalainen designyritys, jonka omaleimaiset kuviot ja värit ovat tuoneet iloa ihmisten arkeen jo vuodesta 1951” (Marimekko).

Kyse ei kuitenkaan ole vain julkisesta puheesta, vaan sen taustalla on monimutkaisempi, tietoinen ja osin tiedostamatonkin pohdinta siitä, keitä me oikeastaan olemme. Mitä varten olemme olemassa ja mikä on meille luonteenomaista? Mikä tekee meidät erityisiksi ja erottaa meidät muista? Kutsun näitä kollektiivisia luonnehdintoja ja niiden lopputulosta organisaation identiteetiksi.

Mitä on organisaation identiteetti?

Klassisen määritelmän mukaan organisaation identiteettiä on luonnehdittu kokoelmaksi sellaisia piirteitä, jotka ovat sille keskeisiä, ajallisesti suhteellisen pysyviä ja jotka erottavat organisaation muista. Toiset tutkijat ovat puolestaan sitä mieltä, että organisaation identiteetti on pikemminkin jatkuvassa liikkeessä oleva itsemäärittelyn prosessi.

On huomattavaa, että organisaatiota luonnehtivat asiat eivät välttämättä tarvitse olla kaikilta osin tosia. Organisaation identiteetissä voi olla myyttisiä tai jopa kuviteltuja piirteitä, jotka tuovat kaikuja esimerkiksi yrityksen historiasta tai toivotusta tulevaisuudesta, kunhan ne ovat osa sitä luonnehdintojen kokoelmaa, josta organisaation tunnistaa. Vastaavalla tavalla osaamme liittää suomalaisuuteen Kalevalan, saunomisen, viinanjuonnin tai ruisleivän, vaikka ne eivät käytännössä ole läsnä kaikkien meidän suomalaisten arkipäivässä millään lailla.

Arjen identiteettityö

Organisaation identiteettiä käsitellään jatkuvasti arjessa esimerkiksi kokouksissa tai kahvipöytäkeskusteluissa: ”Mielestäni tämä ei kuulu meille”, ”Miksi investoisimme tuohon, eikö meidän pitäisi keskittyä ydintoimintaamme?” tai ”Tämä yhteistyö ei voi millään onnistua, meillä ei yksikköinä ole mitään yhteistä.”  Tämän kollektiivisen identiteettityön avulla jäsennämme ja muokkaamme arjessa sitä, mistä tässä organisaatiossa on kyse ja mitkä ovat ne yhteiset säännöt ja arvot, joita noudatamme.

Samalla identiteettityö käsittelee organisaation rajoja. Se on jatkuvaa ’meidän’ ja ’muiden’ välisten erilaisten rajojen työstämistä, pystyttämistä, siirtämistä ja purkamista. Identiteettiluonnehdintojen avulla tunnistamme siis, kenen kanssa olemme samanlaisia ja kenestä erotumme.  Valitut luonnehdinnat synnyttävät odotuksia sidosryhmiemme silmissä. Jos kerromme olevamme pizzeria, joka myy vain hampurilaisia, se vaikuttaisi oudolta. Sellaiset luonnehdinnat kuin perinteinen ja vakaa –  tai dynaaminen ja luova – luovat odotuksia, joista voimme joutua myöhemmin tilille.

Jos asemoimme itsemme tietylle toimialalle tai liiketoimintaan, sitoudumme samalla tiettyihin luonnehdintoihin, joita meiltä sen alan uskottavina toimijoina odotetaan. Esimerkiksi lääkäriasema ei herätä luottamusta, jos se julistaa itsensä ”villiksi ja vapaaksi”, mutta Lieksan naisyrittäjät ry voi niin tehdä. Tavoitteena on olla sopivalla tavalla omaleimainen.

Miksi organisaation identiteetti on tärkeää?

Organisaation identiteetin pohdinta voi kuulostaa paperinmakuiselta akateemiselta puuhastelulta, mutta sillä on myös suuri käytännöllinen merkitys monissa tilanteissa.

Ensinnäkin, se, millaisena organisaatio nähdään sen jäsenten silmissä ohjaa heidän ajatteluaan siitä, missä määrin he ajattelevat voivansa yksilöinä sitoutua yhteisönsä tavoitteisiin ja toimintaan. ”Onko tämä yritys minua varten? Haluanko ponnistella sen tavoitteiden eteen?”

Toisekseen, käsitys siitä, keitä olemme organisaationa vaikuttaa siihen, millaisia mielikuvia haluamme välittää ulkoisille sidosryhmille, kuten asiakkaille tai potentiaalisille työnhakijoille. Identiteettiväitteet luovat siten perustan organisaation maineenrakennukselle ja brändille. Aloittavalle yritykselle ei ole samantekevää, millaisin argumentein se houkuttelee resursseja ja kuvaa itsensä sijoittajille.

Kolmanneksi, käsitykset organisaation identiteetistä ovat keskeisiä strategiatyössä. Miten suhtaudumme toimintaympäristön muutoksiin tai miten näemme itsemme suhteessa kilpailijoihin? Millaiset tavoitteet ovat meille mahdollisia ja mitkä ei, missä voimme nähdä itsemme viiden tai kymmenen vuoden päästä?

Ja viimeiseksi, kollektiiviset minäkäsitykset ovat mukana pelissä, kun arvioimme erilaisia muutostilanteita ja niiden onnistumisen mahdollisuuksia. Onko fuusiosuunnitelma toisen yrityksen kanssa uskottava vai olemmeko liian erilaisia? Voiko uuden teknologian käyttöönotto onnistua meillä? Pystymmekö siirtymään uudelle liiketoiminta-alueelle?

Muutos haastaa myös organisaation identiteetin

Muutostilanteet ovat erityisen kiinnostavia organisaation identiteetin näkökulmasta. Varsinkin suuremmat muutokset vaativat me-tulkintojen tarkistusta ja usein jonkinlaisia erontekoja entiseen. Muutoksissa ilma saattaa olla sakeana erilaisia kilpailevia me-väitteitä, joita tuottavat paitsi johto myös työntekijät.

Mikä organisaation identiteetin muutoksessa oikeastaan muuttuu? Voimme tarkastella organisaation identiteetin muutosta ainakin sen luonnehdintojen muutoksena. Tällainen luonnehdinta voisi olla esimerkiksi perheenomaisuus Turun kauppakorkeakoulusta kertovana sanana.  Termi saattaa tulevaisuudessa korvautua jollakin toisella määreellä, kun yhteisömme kasvaa niin suureksi ja hajanaiseksi, että perheanalogia ei enää tunnu sopivalta.

Toisaalta muutos voi näkyä myös em. luonnehdintoihin liittyvien tulkintojen muutoksena. Tällä hetkellä perheenomaisuuteen liittyy tiedekunnassamme myönteinen kaiku, se tarkoittaa esimerkiksi toisista välittämistä ja yhteistyötä. Emme kuitenkaan voi tuudittautua siihen, että näin olisi myös tulevaisuudessa.

Rakennuspalikoina jatkuvuus ja uudistuminen

Johtamisen ja organisoinnin oppiaineessa olemme tutkineet organisaation identiteettiä jo pitkään. Olemme huomanneet, että liiketoiminnan kehittyessä on tärkeätä pystyä tasapainottelemaan identiteettiä uudistavan muutospuheen ja tiettyä jatkuvuutta ylläpitävän me-puheen välillä. Esimerkiksi, kun yritys kasvaa ja laajenee, on tarpeen häivyttää entisiä identiteettipiirteitä ja tuoda mukaan uusia. Samanaikaisesti ei useinkaan ole järkevää jättää huomiotta aiemmin esittämämme identiteettiväitteitä, koska tarvitsemme tiettyä jatkuvuutta toimintaamme. Viimeaikainen tutkimuksemme onkin keskittynyt tapoihin, joilla tätä tasapainoa ylläpidetään.

Anni Paalumäki

Kirjoittaja on KTT ja yliopistonlehtori, joka on loppumattoman innostunut organisaatioista ja niihin liittyvistä ilmöistä.

Miten poikkeusolot haastavat esimiehen ja työntekijöiden välistä vuorovaikutusta?

Olen yksi niistä, jotka työskentelevät etänä, ns. kotikonttorissa viime maaliskuusta lähtien. Olen myös yksi niistä, joiden työtehtäviin etäily sopii, koska työni on lukemista, kirjoittamista, ajattelua, opetuksen suunnittelua ja tehtävien arvostelemista. Ainoastaan opetustyön kontaktiosioissa tarvitsen välttämättä yhteyden muihin, eli opiskelijoihimme. Jos näin jatkaisin yksin vuodesta toiseen, ehkäpä jo vuodessa alkaisi innostus työhöni väistämättä hiipua, koska saan virtaa yhdessä tekemisestä ja pohtimisesta. Kohta alkaisin epäillä omia ajatuksiani, sillä enköhän hae jatkuvasti peiliä muista ihmisistä, ja kokeile ajatusteni kantavuutta muiden ihmisten kanssa. Ihminen tarvitsee sosiaalista vuorovaikutusta säilyttääkseen suhteellisuudentajunsa ja ymmärtääkseen sitä maailmaa jossa elää.

Samalla tavalla johtamista ei ole ilman esimiehen ja alaisen välistä vuorovaikutusta, eikä työyhteisö pysy kärryillä siitä, missä mennään ja mihin tulisi mennä ilman keskinäistä puhetta. Hyvä vuorovaikutus puolestaan vaatii molemminpuolista luottamusta. Pidänkin dialogin osaamista keskeisimpänä taitona esimiestyössä. Dialogi on monikerroksinen ja dynaaminen vuorovaikutuksen tilanne, jossa kuunnellaan niin toista osapuolta kuin omia reaktioita, ja seurataan ryhmän kykyä tuottaa yhteistä ajattelua. Keskeisenä arvona on toisen kunnioittaminen, jokaisen osallistujan kokemus on tärkeä.

Kaksi etädialogia johtamisen haasteista poikkeusoloissa

Järjestin kaksi etädialogia saadakseni kuulla, miten johtaminen ja erityisesti suhde esimiesten ja työntekijöiden välillä voi nyt digiyhteyksissä. Miten luottamus syntyy, pysyy yllä tai murenee etäjohtamisessa? Olin kutsunut mukaan keskustelijoita eri organisaatioista, joissa nyt on siirrytty etätyöskentelyyn. Yhdessä pohdimme, miten esimiestyö sujuu, mikä sen haastaa ja mitä olemme puolessa vuodessa oppineet? Haasteeksi tunnistettiin se, miten etäyhteys voi korvata kasvokkaiset tapaamiset.

Muodostavatko kontrolloiva ja inhimillinen johtaminen paradoksin?

Ensimmäisestä dialogistani nostan esille, millaista etäjohtamisen tavan toivottiin olevan. Siihen sisältyy paradoksi kontrolloivan ja inhimillisen johtamisen välillä. Parhaimmillaan etäjohtaminen oli ollut kannustavaa ja autenttista, inhimillistä, rehellistä ja läsnä olevaa, mutta samalla odotettiin esimieheltä selkeitä viestejä siitä, mitä minulta työntekijänä odotetaan.  Palautteen saaminen esimieheltä koetaan nyt entistä tärkeämmäksi. Se toimii myös rajojen ja raamien asettamisena, joka puolestaan auttaa etätyöntekijää vastuun ottamisessa, ja jota ilman etätyön väistämätön itsenäisyys lienee mahdotonta.  

Tiimit oppimisen ja vertaistuen paikkana

Toisessa dialogissa oltiin saman teeman äärellä, ja sama toivomus palautteen saamisesta, kannustamisesta sekä autenttisesta ja mahdollistavasta johtajuudesta tuotiin esille. Hierarkkinen ja autoritäärinen johtaminen sen sijaan toivotettiin menneisyyteen kuuluvaksi. Esille nostettiin myös huoli pysyä ajan tasalla kaikkien jaksamisesta. Jakaantuuko vastuunottaminen lainkaan tasapuolisesti tai sopivasti kullekin? Tulee melkeinpä mieleen pimeässä huoneessa työskentelevät ihmiset, jotka tietävät toistensa olevan työn äärellä, mutta eivät kuitenkaan voi olla varmoja, mitä se siellä puuhailee, ja millä mielellä.  

Toisen dialogin sisällöstä nostan esille pienryhmien ja tiimien kasvaneen merkityksen sekä sille, että pysymme kiinni yhteisessä suunnassa että ihmisen hyvinvoinnille.  Jaoimme kokemuksen siitä, että isoissa kokouksissa on helppo vetäytyä, eikä tyhjille ruuduille puhuva esimies saa niistä sen enempää irti kuin porukasta ne, jotka kokevat kokouksen aiheen menevän itseltä ohi. On mietittävä entistä tarkemmin, millaisille ryhmille johtaja mitäkin asiaa viestii. Kuitenkin isojen ja informatiivisten kokousten antina oli isossa organisaatiossa pidetty sitä, että johtaja nähdään omilla kasvoillaan.

Pienten ryhmien sisäinen luottamus tukee etätyössä

Antoisimpina etätapaamisina pidettiin niitä pieniä verkkotapaamisia, joissa näemme juuri niiden kollegoiden tai verkostomme jäsenten kasvot, joiden kanssa jaamme työssämme samoja asioita – ja joiden kasvot mahtuvat samalle ruudulle. Nämä ihmiset kokevat keskinäisen osaamisensa tukevan toinen toistaan, ja näiden vertaisten kanssa voidaan jakaa ajankohtaiset huolet ja onnistumiset. (Siis kyllä hyvät tutkijakollegat, Wengerin Communities of Practice ovat taas täällä!) Kollegiaaliset tiimit ja yhteistyön muut verkostot toimivat nyt tilana jokaisen kaipaamalle kannustukselle, vertaistuelle ja oppimiselle. Niistä on tutkimuksessa sanottu, että niitä ei voi johtaa, mutta organisaation on syytä mahdollistaa niiden syntyminen. Joten haasteena kaikille johtajille ja kannustuksena muille, luota tiimeihin, omiin verkostoihisi ja vertaispohdintaan!

Nyt on entistä tarpeellisempaa kysyä, miten sinä voit ja miten voin sinua auttaa. Nyt on entistä tärkeämpää kuunnella ja antaa palautetta. Nämä ovat aiemmin tapahtuneet helposti käymällä pikaisesti toisen työhuoneessa, nähdessäsi hänet käytävällä tai kahvihuoneessa. Nyt on sen sijaan otettava asiaksi kysyä ja kuunnella etäyhteyksissä. Kiinnostuksen osoittamisella toista kohtaan ja viivähtämällä hänen työasioidensa parissa hetken, rakennat teidän välillänne olevaa luottamusta.

Tästä voisin vielä jatkaa kertomalla siitä, kuinka etäjohtamisen yhteydessä toistuvasti nousee puheeseen se, mitä ns. itseohjautuvuus on. Mutta jätetään se seuraavaan kertaan. Vielä yhteen johtamisen etädialogiin on mahdollisuus osallistua 3.12.2020 Zoomissa. Ota yhteyttä.

Maija Vähämäki

KTT, Yliopisto-opettaja ja tutkija. Opetan johtamisen peruskurssia, HR-asioita, esimiestyön vuorovaikutustaitoja ja ohjaan tutkielmia Turun kauppakorkeakoulussa. Tutkin ja opettelen jo toistakymmentä vuotta dialogisia taitoja. Mielestäni dialogin filosofiset perusteet sopivat kaikkeen ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja esimiestyön ohjenuoraksi, eikä siitä ole haittaa myöskään organisaatioiden kehittämistyössä. Toimin myös sovittelijana työyhteisön konflikteissa, joissa dialogia harjoitellaan vielä muita tilanteita intensiivisemmin.

« Older posts

© 2022 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑