Kestävä kehitys, vastuullisuus, kiertotalous sekä monet muut tällä hetkellä pinnalla olevat termit kuvaavat hyvin jo alkanutta murrosta ihmisten toiminnassa. Ympäristölliset ja sosiaaliset huolet ovat ihmisten huulilla ja mediassa, mutta usein näistä aiheista ollaan hyvinkin erimieltä. Yritykset pyrkivät muuttumaan ja tekemään paremmin omalla alallaan, mutta vastapuoli huutaa, että se ei riitä. Toisaalta on myös niitä, jotka syyllistyvät viherpesuun – kertomaan että asiat ovat paremmin kuin ovat. Miten ihmeessä tästä sopasta selvitään?
Helppoa vastausta tähän kysymykseen ei ole. Vastuullisuus on laaja-alainen aihe, jossa ei ole vain yhtä oikeaa tapaa toimia. Jokaisen pitää löytää se omalla kohdallaan oikea polku ja seurata sitä. Miksi oman polun löytäminen on tärkeää? Tästä tullaankin ihmisen pohjimmaisiin tapoihin toimia eli siihen mikä motivoi meitä niin opiskelemaan, tekemään töitä ja toimimaan vastuullisesti. Psykologian kentältä tutut motivaatioteoriat tarjoavat osviittaa siihen miksi ihminen toimii. Monia näistä teorioista onkin tutkittu juuri yritysten sisällä sen kautta, mikä motivoi työntekijöitä tekemään töitä.
Motivaatio on mielenkiintoinen aihepiiri, sillä se kertoo paljon myös itselle omasta toiminnasta. Motivaatioteorioita on paljon, niin kuin meitä ihmisiäkin, ja niillä on erilaisia näkemyksiä siitä, millaisia me ihmiset pohjimmiltaan olemme. Motivaatioteoriat jaetaan usein karkeasti kahdenlaisiin teorioihin, joista toisissa keskitytään enemmän motivaation prosessiin ja toisissa siihen mitä motivaatio on. Jotkut teoriat olettavat ihmisen loogisena olentona, jonka päätökset perustuvat loogiseen päätöksentekoon. Toiset taas näkevät päätökset tunteisiin sidottuna prosessina, jossa toimimme ensin ja ajattelemme vasta jälkeenpäin. Eroja on muitakin, mutta näen edellä mainittujen kuvastavan hyvin sitä, miten eri tavoin me ihmiset toimimme. On tilanteita, kun toimimme hyvinkin järkevästi ja loogisesti, kun taas toisinaan teemme päätöksen täysin tunteiden perusteella.
Motivaatiota tarkasteltaessa on tärkeää mainita, että on olemassa ulkoisia ja sisäisiä motivaation tasoja. Mitä lähemmäksi pääsemme ihmisen ydintä eli sisäistä motivaatiota sitä vapaaehtoisemmin ihminen toimii lisäten myös koettua mielihyvää. Kun motivaatio on ulkoista, se on kauempana itsestä, jolloin ihminen on vastahakoisempi toimimaan, vaikka asia nähtäisiinkin tärkeänä. Tämä on syy sille, miksi motivaatiosta ja kiertotaloudesta on tärkeä puhua: muutos lähtee ihmisten sisältä. Kiertotaloudesta puhuessa todetaan usein, että se on vain loogista ja järkevää liiketoimintaa ja luonnollinen seuraava askel toiminnassa. Totuus on kuitenkin hyvin kaukana tästä ja tietenkin asiaan myös vaikuttavat se, että muutos on aina hankalaa, täynnä tunteita ja monet kokevat vastustusta muutosta kohtaan. Kiertotalouteen siirtymä on muutosta parhaimmillaan ja motivaatio korostuukin tässä siten että ne, jotka edistävät kiertotalousmuutosta ovatkin erittäin motivoituneita toimimaan.
Mikä sitten motivoi yrityksiä toimimaan? Tutkimuksessani olen löytänyt, että tärkeimpinä osa-alueina ovat yrityksen sisäiset motivaatiot olla edelläkävijä, löytää kestävä kilpailuetu, järkevä liiketoiminta sekä yrityksen oma ideologinen tausta tai strategia. Ulkoisia tekijöitä lähteä kiertotalouteen yrityksille tulee lainsäädännöstä ja säädöksistä, toimintaympäristön kulttuurista ja perinteistä sekä vastaamalla asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Yritysten motivaatio siis toimii lähes samalla tavalla kuin yksittäisen henkilön. Totta kai, sillä yritykset koostuvat ihmisistä. Näin meillä kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa vastuullisuuden kentällä niin yksittäisinä kuluttajina kuin ammattilaisina.
Mira Valkjärvi työstää väitöskirjaansakiertotalouden saralla, tarkastelussa on kaiken kokoiset kiertotalouden pioneeriyritykset. Kiertotalouden saralla häntä kiinnostaa niin yritysten strategiat, motivaatiot, haasteet sekä ideologinen tausta. Väitöskirjaa työstetään osana CICAT2025 -hanketta ja aiheeseen liittyen julkaistaan pian podcastsarja ”Kiertotaloudentekijät”.
Suomessa on meneillään historiallisen suuri työelämän uudelleen järjestely, joka koskettaa yhtä aikaa 173 000 työntekijää. Sote- uudistusta tehdään haastavissa olosuhteissa, jossa muuttunut maailmantilanne herättää levottomuutta, toipuminen Covid-19 pandemian hoitamisesta on kesken ja keskustelu hoitotyön resurssoinnista käy kuumana valtakunnan tasolla. Samaan aikaan hyvinvointialueilla on yhdistymässä organisaatioiden, rakenteiden, johtamismallien, järjestelmien, prosessien, operaatioiden, ja organisaatiokulttuureiden ohella myös ammatti-, ala- ja yksikkökulttuurit. Käsillä on 173 000 työntekijää koskeva työkykyjohtamisen haaste.
Radikaaleissa muutoksissa organisoitumista koskevat säännöt ja ylipäätään käsitykset siitä, miten ihmiset toimivat keskenään ja suhteessa ympäröivään todellisuuteen muuttuvat. Muutos voi olla hyvinkin nopea ja organisaation on pystyttävä huolehtimaan yhtäaikaisesti sekä muutoksesta että jatkuvuuden kokemuksesta. Organisaatiofuusioita käsittelevän tutkimuksen valossa johdon huomio kiinnittyy usein ns. näkyviin, mitattaviin tekijöihin, jolloin strategiset ja taloudelliset näkökulmat nousevat keskiöön. Tällöin sosiokulttuuriset ja inhimilliset tekijät saavat ’hiljaisten voimien’ omaisesti otteen yhdistymisen arjesta, etenemisestä ja tuloksellisuudesta. Henkilöstö oireilee, yhteistyön sijaan epäillään, kilpaillaan, käydään valtataisteluja ja muutoksen kulttuuriset ulottuvuudet jäävät pitkään saavuttamatta.
Onnistuneen yhteensulautumisen johtamisen ytimessä on kyky yhdistää strategisen fuusion johtaminen sen sosiokulttuurisiin sekä inhimillisiin näkökulmiin. Näkökulmien yhdistäminen ja koordinoitu toiminta vaatii kykyä merkityksellistää epämääräistä tietoa, jota muutostilanteisiin liittyy paljon. Merkityksellistäminen tapahtuu dialogisessa prosessissa, jossa luodaan perusta päätöksenteolle ja toiminnalle.
Yksilön tasolla jatkuvuuden ja muutoksen teema näkyy samanaikaisena turvallisuuden tarpeena ja haluna edetä, kehittyä ja pysyä muutoksessa mukana. Ihmismieli on joustava ja kykenee nopeisiin muutoksiin, mutta siirtymissä yhtenäisyyden ja jatkuvuuden kokemukset voivat kärsiä. Siirtymä ei ole automaattinen eikä suoraviivainen prosessi. Vaiheen ohi kiirehtiminen voi johtaa halvaantumiseen ja luovan energian laskuun. Radikaaleissa muutoksissa tarvitaan sillanrakentamista vanhan ja uuden välille, jolloin jatkuvuuden ja merkityksen kokemus voi syntyä.
Reflektiivinen dialogi, jossa käsitellään tunteita, ajatuksia, muistoja ja uskomuksia rakentaa sekä merkityksiä että mielen sisäistä integraatiota. Reflektiivinen dialogi on yhdessä rakennettu tarina, joka auttaa yksilöä ja ihmisiä yhdessä ymmärtämään maailmaa. Tutkimassani sote-organisaatiossa esimiehet nimesivät kolme itselleen tärkeintä asiaa muutoksessa: vuorovaikutus, rehellisyys ja aika pohti asioita. Näihin tarpeisiin reflektiivinen dialogi vastaa.
Organisaatio voi kehittää epävarmuutta ja ahdistusta lievittäviä toimintatapoja, kuten dialogia, radikaalin muutoksen aikana. Kun toimintatavat ovat laajasti käytössä, ne edistävät tasapainoista tunneilmapiiriä. Organisaation tunnekyvykkyyden kehittäminen ei välttämättä vaadi suuta joukkoa tunneälykkäitä ihmisiä vaikutusvaltaisissa tehtävissä. Riittää, että tunteiden merkitys ymmärretään, kokemusten käsittelyyn yhdessä toisten ihmisten kanssa varataan aikaa ja yhteiselle keskustelulle luodaan rakenteet. Organisaatio, jossa aitoon (tunne)kokemuksen ilmaisuun kannustetaan, menestyy neljällä organisaation suorituskykyä mittaavalla ulottuvuudella: ihmissuhteet, tuottavuus, luovuus ja luotettavuus. Tämä muutosjohtajien on hyvä pitää mielessä, vaikka ulottuvuuksien mittaaminen arjen organisaatioelämässä voi olla haastavaa. Mittaamisen vaikeus ei saa olla este inhimillisiä näkökulmia vahvistavien toimintatapojen kehittämiselle.
Yhteys toisiin ihmisiin, reflektiivinen dialogi, yhteisten tarinoiden kertominen ja kokemuksesta puhuminen ovat turvallisten ihmissuhteiden rakennusmateriaalia. Olosuhteet, joissa tällainen toiminta mahdollistuu, ihmiset, ryhmä ja koko organisaatio voivat hyvin. Näin syntyy turvallinen ja tukeva sosiaalinen todellisuus, jossa ihminen pärjää – joka on inhimillisesti kestävä.
Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin oppiaine käynnisti keväällä 2022 Kanta-Hämeen hyvinvointialueen kanssa YHDEKSI-tutkimus- ja kehityshankkeen, jonka tarkoituksena oli tukea hyvinvointialuetta fuusion läpiviennissä ja samalla tutkia dialogisten käytäntöjen vaikutusta muutoksen inhimillisiin ulottuvuuksiin. Pettymykseksemme tutkimus ei ole saanut rahoitusta ja se jouduttiin keskeyttämään lupaavan alun jälkeen.
Eeva Nummi viimeistelee dialogisen organisaation kehittämistä käsittelevää väitöskirjatutkimustaan. Häntä inspiroi käytännön kehittämistyön ja tutkimuksen yhdistäminen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisempää organisaatioelämää.
Eeva Nummi
eeva.k.nummi@utu.fi
Lisälukemista:
Teerikangas, Satu (2008) Integraation johtaminen – kulttuuriset voimat yrityskaupassa.
Syvänen, Sirpa jne. (2015) Dialoginen johtaminen: avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen.
12.4.2022 Helsingin Sanomien toimittaja Heikki Aittokoski kirjoitti jyrsinkoneen kuljettaja Slavasta ja tämän naapurista Olegista. Pommitusten äänten tauottua miehet uskaltautuivat ulos kellarista etsimään kännykkäverkkoa. Ensin he kohtasivat sodan jäljet kotikadullaan. Se “oli muuttunut kuoleman kaduksi”. Auttaessaan luotien rei’ittämän auton takakonttiin jääneitä koiranpentuja – joiden omistajan ruumis lojui maassa – he kohtasivat venäläissotilaat. Oleg kuoli, Slava jäi henkiin.
Aittokoski kirjoittaa: “Yksi sotilaista, ehkä ryhmän nuorin, sai tehtäväkseen lähteä viemään Slavaa jonnekin. Sotilas näytti 20-vuotiaalta. Muut olivat hieman vanhemman oloisia. Sotilas komensi Slavaa kävelemään edellään Lermontova-katua eteenpäin. Slava ajatteli, että kohta sotilas ampuu häntä selkään. Näin ei kuitenkaan tapahtunut. Sen sijaan tapahtui jotain outoa. Sotilas tarjosi hänelle sadan dollarin seteliä, Olegin rahoista. Slava ei ottanut. Mutta hänelle tuli sellainen olo, että hän saattaa jäädä henkiin. Sitä Slava ei ymmärtänyt, miksi sotilas rahaa tarjosi. Ehkä hänellä oli omatunto.“
Niin, onko meillä omatunto, ja jos on, miten ja mihin me käytämme sitä?
Logoterapian perustaja Viktor E. Frankl (1905-1997) vastaa ensimmäiseen kysymykseen myönteisesti. Frankl kutsuu omaatuntoa tarkoitusaistiksi, joka ohjaa meitä päätöksenteossa. Siitä voidaan käyttää myös nimityksiä sydämen ääni tai sisäinen kompassi. Omantunnon voi määritellä ihmisen intuitiiviseksi kyvyksi punnita mahdollista eli jotain toteutettavaa itsessään arvokkaan eli tarkoituksellisen näkökulmasta. Toisin sanoen moraalisen oikein-väärin-pohdinnan sijaan logoterapiassa omatunto auttaa meitä päättämään, kuinka toimia tarkoituksellisesti missä tahansa eteen tulevassa tilanteessa.
Ehkä Olegin tappamiseen ja Slavan pahoinpitelyyn osallistunut nuori sotilas tunsi, että jokin ei ollut oikein siinä, miten hän oli muiden mukana toiminut. Mitä hän olisi voinut tehdä? Oliko hänellä vaihtoehtoja? Franklin mukaan kyllä.
Päätöksiä tehdessään ihminen voi kuunnella omantuntonsa ääntä ja keskustella sen kanssa. Hän on myös vapaa valitsemaan sen huomiotta jättämisen. Frankl erottaa aidon ja opitun omantunnon. Jos olemme hukanneet yhteyden aitoon omaantuntoon, itsessään arvokkaaseen, perustelemme päätöksiämme opittuun omaantuntoon nojautuen. Tällöin tarkoituksellisen sijaan saatamme päätyä toimimaan niin kuin muutkin (konformismi) tai niin kuin joku muu käskee (totalitarismi).
Nuori sotilas toimi kuten muutkin ryhmässä, ehkä myös toisen ryhmän jäsenen käskystä. Ryhmäkuri tai ryhmäpaine, joiden viitekehys on sosiaalisessa todellisuudessa eli ihmisten tai instituutioiden välisissä suhteissa ja sopimuksissa, ei logoterapian mukaan ole riittävä peruste yksilön tai ryhmän tarkoitukselliselle toiminnalle. Päätöksen ja teon oikeutus tulee pystyä perustelemaan jonkin itsessään arvokkaan näkökulmasta. Suuntaviittoina voi pitää vaikka objektiivisia arvoja, esimerkiksi hyvyys, totuus, kauneus, oikeudenmukaisuus. Tärkeätä on pyrkimys itsessään arvokkaaseen, eräänlainen regulatiivinen idea, joka antaa toiminnallemme suunnan.
Logoterapian mukaan ihminen on sekä vapaa kuulemaan omantuntonsa äänen että myös vastuullinen suhteessa siihen. Franklin mukaan perimmiltään ihmisenä oleminen on tietoiseksi tulemista vastuullisuudestaan. Paitsi että ihmisen tulee päättää, mistä hän on vastuullinen, Frankl painottaa, että ihmisen tulee myös päättää, kenelle hän on vastuullinen; esimerkiksi yhteiskunnalle, itselleen, maapallolle, jumalille, universumille, työpaikalleen, organisaationsa missiolle, asiakkailleen, kaveripiirilleen.
Vaikuttaa siltä, että nuori sotilas tuli jollain tapaa tietoiseksi vastuullisuudestaan. Jos siitä jotain hyvää seuraa, niin ehkä se, että hän toimii jatkossa toisin, tarkoituksellisemmin. Usein kestää kuitenkin jonkin aikaa ennen kuin se, mitä koemme “oikeaksi”, logoterapian kielellä tarkoitukselliseksi, manifestoituu teoksi. Venäjän valtion suorassa tv-lähetyksessä 14.3.2022 omatekoisella kyltillään sotaa vastaan protestoinut toimittaja Maria Ovsjannikova on hyvä esimerkki tästä:
”Me olemme propaganda-aseita epärehellisessä pelissä ja tämä ristiriita on vaivannut minua monta vuotta” (kursivointi kirjoittajan). Helsingin Sanomat Pekka Hakala 18.3.2022
Kaiken kaikkiaan omatunto on tieteilijälle haastava käsite, myös sanaan sisältyvän uskonnollisen kaiun vuoksi. Ilmiönä omantunnon olemassaoloa ei voida todistaa oikeaksi eikä vääräksi.
Omaatuntoa, jos ihmisellä sellainen siis oletetaan olevan, on kovin työlästä vaientaa täysin (sekin taitaa olla mahdollista, mutta ei tervettä). Siksi vastuullisuutemme pakeneminen aiheuttaa eräänlaista vaikeasti määriteltävää pahoinvointia, jonka moni meistä tunnistanee esimerkiksi huolena maapallomme hyvinvoinnista. Tällainen pahoinvointi vaatii ennemmin tai myöhemmin tietoista kannanottoa – ja vastuullista toimintaa. Logoterapeuttina ajattelen, että nuori sotilas painii edelleen teko(je)nsa kanssa. Frankliin ja logoterapiaan nojautuen ajattelen myös, että hänelläkin on mahdollisuus toivoon, tarkoitukselliseen tulevaisuuteen.
No, miten kaikki tämä liittyy johtamisen ja organisoinnin tieteenalaan?
Lähtökohtaisesti johtaminen koskee ihmistä ja organisaatioissa toimii ihmisiä. Toimimme yksin ja ryhmissä, vaikutamme teoillamme itseemme, toisiin ihmisiin, yhteiskuntaan, luontoon, tulevaisuuteen. Teemme päätöksiä. Jos meillä on omatunto, myös se avaa työpaikkamme oven tai Zoomin aamuisin. Se kutsuu meitä päättämään ja toimimaan vastuullisesti, johonkin arvokkaaseen suuntautuen.
Kehotankin sinua, joka luit tämän blogin, pohtimaan, kuinka oikeutat omat päätöksesi ja tekosi.
Jos esimerkiksi koet, että oma työsi on merkityksellistä, niin avaa itsellesi (yksin ja yhdessä muiden kanssa), mitä ymmärrät merkityksellisyydellä. Kenen näkökulmasta merkityksellistä? Jos jokin on sinun mielestäni merkityksellistä, onko se sitä myös naapurisi tai planeettamme näkökulmasta? Ja oletko pohtinut, kuinka merkityksellisyys eroaa tarkoituksellisuudesta? Tällaisia asioita tutkin väitöskirjassani.
Lopuksi vielä hieman Viktor E. Franklista. Hän oli psykiatri ja neurologi, lääketieteen ja filosofian tohtori, joka syntyi Wienissä 1905 ja kuoli siellä 1997. Frankl on tunnettu erityisesti bestselleristään Ihmisyyden rajalla (Man’s Search for Meaning). Teos ilmestyi saksaksi heti toisen maailmansodan jälkeen vuonna 1946. Myyntimenestys kirjasta tuli kylläkin vasta, kun se julkaistiin Yhdysvalloissa vuonna 1959. Juutalainen Frankl kirjoitti teoksen kokemuksistaan natsien keskitysleireillä vuosina 1942-1945. Niihin perustuen Frankl väitti, että ihmisinä tai ihmiskuntana meidät voidaan jakaa kahteen kategoriaan: kunniallisiin ja kunniattomiin (decent – indecent). Keskitysleiriolosuhteissa kumpaankin kategoriaan kuuluvia ihmisiä oli niin vangeissa, vartijoissa kuin natseissakin. Toimintamme osoittaa, kumpaan leiriin kuulumme.
Haluan korostaa, että olemme myös kykeneviä vaihtamaan leiriä: ihmisellä on aina mahdollisuus olla seuraavana hetkenä, seuraavassa tilanteessa toisenlainen. Haaste on, että hänen täytyy oivaltaa tämä mahdollisuus itse. Franklille ei koskaan riittänyt pelkkä ajattelu; tärkeintä on se, kuinka ajattelumme näkyy siinä, miten toimimme. Tekomme puhuvat.
Mia Salo on kolmannen vuoden väitöskirjatutkija Turun kauppakorkeakoulussa. Hän tutkii työn merkityksellisyyttä logoteorian näkökulmasta. Toukokuun alussa 2022 Salo aloitti tohtorikoulutettavana Suomen Akatemian Strategisen tutkimuksen neuvoston rahoittamassa monitieteisessä Luonnon monimuotoisuutta kunnioittava johtajuus eli BIODIFUL -hankkeessa.
Frankl, Viktor E. (1959) Man’s Search for Meaning, suomeksi Ihmisyyden rajalla.
Omatunto logoterapiassa: Tiivis esitys suomeksi löytyy Lauri Pykäläisen ensimmäisestä suomalaisesta logoterapiaa käsittelevästä väitöskirjasta Ihmiskäsitys, arvot ja kasvatus Franklin ja Böschemeyerin logoterapioissa (2004), s. 81-87. Oulun yliopiston Kajaanin opettajankoulutusyksikkö. Jos kiinnostaa ja haastava löytää, opuksen voi hankkia Suomen Logoterapiainstituutista, www.logoterapia.fi.
Regulatiivinen idea: Jyväskylän yliopiston väitöskirjatutkija Keijo Lakkalan blogikirjoitus avaa teeman helppotajuisesti ja kiinnostavasti.
Projektityöskentelystä kuulee usein kerrottavan, miten yhdessä työskennellen lopputulos on enemmän kuin osiensa summa. Tiimin jäsenten työn tuloksellisuutta kuvataan laskemalla kaksi plus kolme, ja saadaankin tulokseksi kahdeksan, kun moninaisen osaamisen omaava joukko saa aikaan hämmästyttäviä tuloksia. Projektitiimeissä ihmisten toiminta, vuorovaikutus ja ryhmän dynamiikka luovat edellytykset projektin tavoitteiden saavuttamiseksi. Erityisesti jokaisen projektin ainutkertaisuus ja tiimiläisten yhteistyön aikaansaama kyvykkyys hienojen tulosten saavuttamiseen ovat niitä tekijöitä, jotka saivat minutkin aikanaan innostumaan projektityöstä.
Projektityön johtamisen onnistuminen on yksi tärkeä osatekijä menestyksekästä projektityöskentelyä toimintaympäristöstä, toiminnan kohteesta tai projektin laajuudesta riippumatta. Johtamisen paradigman muutos on myllännyt myös projektitoimintaa harjoittavissa yrityksissä ja vahvasti projektipäällikkövetoiset johtamismallit ovat saaneet rinnalleen tiimitoimintaa ja itseohjautuvuutta painottavia malleja. Projektien johtamisessa korostuu entistä enemmän ihmisten johtamisen kysymykset ja on viiteitä siitä että, uudenlaiset projektijohtamisen menettelyt ovat jäntevöittäneet työn tekemistä ja parantaneet tiimiläisten tyytyväisyyttä työhön. (Cesarotti ym. 2019; Tripp ym. 2016)
Olen itse työskennellyt lukuisissa projekteissa sekä tiimin jäsenenä että tuloksista vastuullisena projektipäällikkönä. Miten hienolta onkaan tuntunut tilanteissa, joissa tiimiläiset ovat yhdessä ratkaisseet arkityön haasteita ja tehneet päätöksiä ilman projektipäälliköltä saatavaa täsmällistä ohjausta tai hyväksyntää. Tai miten olemmekaan saaneet työtä sujuvasti eteenpäin, kun meillä on päällikön luottamus siihen, että me asiantuntijoina osaamme ratkaista asiat parhaiten. Onko tiimeissä tällöin ollut jaettua johtajuutta? Miten se oikein syntyy ja kehittyy? Näistä käytännön kokemuksista lähdin syventämään ymmärrystäni väitöskirjaani liittyvällä JOPO-hankkeen tutkimuksella projektitiimien jaetusta johtajuudesta.
Syksyllä alkaneessa JOPO-tutkimushankkeessa tarkastellaan asiantuntijatyötä tekevien projektitiimien jaettua johtajuutta, sen ilmenemistä ja kehittymistä vuoden kestävässä seurantatutkimuksessa (Jokisaari ym. 2021). Tutkimme paikallisten suuryritysten projektitiimien jäsenten välistä vuorovaikutusta ja toiminnan kehittymistä jaetun johtajuuden näkökulmasta. Tutkimuksen kohteena olevat yritykset muodostavat kiinnostavan kombon erilaisia projektityön konteksteja ja toimintakulttuureita, samoin tiimien rakenne on monipuolinen. JOPO-tiimiläiset ovat siis odottavin mielin keräämässä kyselyaineistoa tämän kevään aikana.
Jaettua johtajuutta tarkastellaan tässä tutkimuksessa epävirallisena johtajuutena tiimiläisten välillä, johtajuutena, joka syntyy ja ilmenee tutkittavissa projektitiimeissä eri tavoin. Jaetun johtajuuden ilmeneminen ei siis liity projektipäällikön viralliseen asemaan tiimin vetäjänä, eikä hänen osoittamiin tehtävävastuisiin tiimin sisällä. Jaettu johtajuus syntyy, kehittyy ja muuttuu tiimin jäsenten sosiaalisen toiminnan vaikutuksesta koko projektitiimin elinkaaren ajan. (mm. Zhu et al., 2018) Ymmärrystä jaetun johtajuuden vaikutuksista tiimien tuloksellisuuteen on vielä selvitettävä tarkemmin, samoin sen vaikutuksia tiimiläisten hyvinvointiin. Tässä tutkimuksessa minua kiinnostavat erityisesti ne reunaehdot, jotka tuloksellisuuteen ja hyvinvointiin tiimitasolla vaikuttavat.
Erilaisissa projekteissa työskentely samanaikaisesti on monelle arkipäivää ja se aiheuttaa työn sisällön sirpaloitumista ja haastaa työn hallinnan tunnetta. Tällöin sujuva tiimityö on merkityksellistä työn hallinnan onnistumiselle ja asiantuntijoiden työssä viihtymiselle, tarmokkuudelle ja työstä innostumiselle – näille tärkeille työhyvinvoinnin osatekijöille. Toivon JOPO-tutkimuksen tuovan meille lisää tietoa siitä, miten projektitiimien johtamisen ja työn organisoinnin tulisi muuttua, jotta projektit olisivat mahdollisimman otollinen ympäristö tuottavalle työlle ja työn ilolle. JOPOn käytännön työelämää palvelevat tulokset ovat jaetun johtamisen tukemiseen liittyvät ohjeistukset projektitiimeille. Tulemme laatimaan ne yhdessä mukana olevien yritysten kanssa keväällä 2023.
Kirjoittaja on kolmannen vuoden tohtorikoulutettava Turun Kauppakorkeakoulussa ja hän tutkii väitöskirjassaan sosiaalisia verkostoja ja työhyvinvointia. Hän työskentelee päätoimisesti Turun ammattikorkeakoulussa lehtorina ja on toiminut projektipäällikkönä erilaisissa alueellisissa ja kansainvälisissä työhyvinvoinnin edistämisen hankkeessa.
Marion Karppi
marion.k.karppi@utu.fi
Lähteet
Cesarotti, V., Gubinelli, S., & Introna, V. (2019). The evolution of Project Management (PM): How Agile, Lean and Six Sigma are changing PM. Journal of Modern Project Management, 7(3), 1–29. http://10.0.75.55/JMPM02107
Jokisaari, M., Karppi, M., Neuvonen, T. & Hyrkkänen, U. (2021). Jaettu johtaminen projektitiimeissä – jaetun johtamisen kehittyminen ja seuraukset tiimien tuloksellisuudelle ja hyvinvoinnille. Tutkimussuunnitelma. Työsuojelurahaston rahoittama hanke.
Tripp, J. F., Riemenschneider, C., & Thatcher, J. B. (2016). Job Satisfaction in Agile Development Teams: Agile Development as Work Redesign. Journal of the Association for Information Systems, 17(4), 267–307. https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=115721483&site=ehost-live
Zhu, J., Liao, Z., Yam, K. C., & Johnson, R. E. (2018). Shared leadership: A state‐of‐the‐art review and future research agenda [Article]. Journal of Organizational Behavior, 39(7), 834–852. https://doi.org/10.1002/job.2296
