Kategoria: Ei kategoriaa

Ympäristövastuun muutosagentit tuovat toivoa paremmasta huomisesta

17.3.2021 / / 0 Comments

Jatkuvasta koronauutisten tulvasta huolimatta varmasti kukaan ei ole voinut välttyä kuulemaan maailmalta suru-uutisia, jotka kertovat jälleen yhden eläinlajin kuolleen sukupuuttoon, suurien sademetsäalueiden tuhoutuneen maastopaloissa tai langanlaihojen jääkarhujen nääntyvän sulavien jäätiköiden keskellä. Hullunkurista kyllä, samaan aikaan kuitenkin monet meistä ummistavat silmänsä omilta arkipäivän vaikutusmahdollisuuksiltaan. Rutiininomaisesti, ajattelematta asiaan sen enempää, valitsemme edelleen lautasellemme sen tutun naudanlihapihvin, ostamme halpaa pikamuotia ja sorrumme hankkimaan uusia tarpeettomia elektroniikkalaitteita. Ihminen on valitettavan itsekäs ja laiska eläin, jolle vastuulliset toimintatavat pitää tuoda nenän eteen hopeatarjottimella, jotta niihin varmasti tartutaan. Tässä vaiheessa haluaisinkin kääntää katseen yrityksiin. Heillä on tässä asiassa suuri valta ja vastuu kuluttajia kohtaan. Heidän tehtävänsä on tuottaa markkinoille entistä vastuullisempia tuotteita ja palveluita, jotta ne olisivat mahdollisimman helposti ja houkuttelevasti kuluttajien saatavilla. Muutos ei kuitenkaan tapahdu itsestään, vaan jonkun täytyy aina toteuttaa se käytännössä. Kandidaatintutkielmani tulosten mukaan tämä joku on useimmiten yritysten keskijohdossa toimiva muutosagentti, joka kuitenkin usein esiintyy jollain peitenimellä kuten vastuullisuusasiantuntija, kestävyysjohtaja tai kestävän kehityksen päällikkö.

Ensiaskeleet kohti muutosta

Olipa syynä sitten jatkuva altistus nääntyneiden jääkarhujen kuville tai omat empiiriset havainnot sääolosuhteiden muutoksista, on yhä useampi kuluttaja alkanut vaatia yrityksiltä entistä vastuullisempaa toimintaa. Kasvava kuluttajien luoma paine on hiljalleen alkanut muuttaa yritysten suhtautumista ympäristövastuutoimien suhteen. Aikaisemmin pakollisina resursseja syövinä toimintoina koetut ympäristövastuutoimet on alettukin nähdä yhä useammassa yrityksessä resurssitehokkaina, kilpailukykyä tehostavina ja imagoa parantavina tekijöinä. Tämä suhtautumisen muutos on omalta osaltaan antanut enemmän valtaa ja resursseja yrityksissä toimiville muutosagenteille. Aikaisemmin kummasteltu ja jopa täysin turhana pidetty tehtävänkuva onkin nyt saanut vahvan strategisen merkityksen yrityksissä.

Taitava muutosagentti osallistaa muutokseen

Kandidaatintutkielmani tulosten mukaan ympäristövastuun muutosagentti työskentelee lähes poikkeuksetta osana keskijohtoa. Tärkeimpänä syynä tehtävänkuvan sijoittumisen juuri keskijohtoon voidaan nähdä sen tarjoama erinomainen näköalapaikka niin johdon norsunluutorniin kuin myös työntekijöiden ruohonjuuritasolle. Keskijohdossa toimiva muutosagentti on saanut johdon siunauksen toteuttaa muutoksia olematta kuitenkaan itse osa ylintä johtoa. Tämä auttaa häntä houkuttelemaan työntekijät helpommin samalle puolelle muutoksissa. Juuri muutokseen osallistamisen on nähty olevan yksi tärkeimmistä muutosagentin työkaluista toteuttaa ympäristövastuuseen liittyviä muutoksia organisaatiossa. Tällöin muutoskäsky ei näyttäydy ylhäältä alaspäin tulevalta, vaan se on työyhteisön yhteinen muutosprojekti kohti ympäristövastuullisempaa toimintaa.

Toivo paremmasta huomisesta

Voin vain toivoa, että viherpesun ja tyhjien lupausten aika olisi jo ohi ja viimeisetkin yritykset antaisivat yhä enemmän valtaa ja resursseja ympäristövastuun muutosagenteilleen. Onneksi kehityssuunta on ainakin tutkielmani mukaan oikea. Muutos parempaan huomiseen ei ole mielestäni enää vain mahdollinen vaan myös todennäköinen. Tästä näkyvin todiste on äänekkäiden valveutuneiden kuluttajien kasvava joukko, joka omalta osaltaan lisää ympäristövastuun muutosagenttien vaikutusvaltaa yrityksissä. Loppupeleissä on muutosagenttien tehtävä toteuttaa käytännön muutokset yritysten sisältä käsin kohti ympäristövastuullisempaa huomista. Uskon, että heidän ansiostaan vielä joskus tulee se päivä, kun suru-uutisten sijaan pääsemme kuulemaan maailmalta ilouutisia eläinkantojen vahvistumisesta, sademetsien kukoistuksesta ja jääkarhujen temmeltämisestä kimaltavien silmiin kantamattomien jäätiköiden keskellä.

Kirjoittaja on maisteriopintojaan aloitteleva johtamisen ja organisoinnin kolmannen vuoden pääaineopiskelija. Syksyllä 2020 hän kirjoitti kandidaatintutkielmansa otsikolla ”Keskijohto ympäristövastuun muutosagenttina”, jonka pohjalta tämä blogiteksti on kirjoitettu.

Anna Hakulinen

”Kuka tekee muutoksen?”

21.1.2021 / / 0 Comments

Syötän hakusanan ”change management” Google Scholariin. Alle sekunnissa näytölleni paukahtaa vajaat kuusi miljoonaa hakutulosta. Lähes kuusi miljoonaa. Lähestymistapoja, kirjoituksia ja tutkimusta muutoksen johtamiseen liittyen on valtavasti. Silmissäni vilisee erilaisia malleja siitä, miten muutosta tulisi lähestyä.

Muutosjohtamisen ja muutoksen läpiviennin malleja on siis vähintäänkin runsaasti: sekä akateemisesti tuotettuja että yritysmaailmasta nousseita. Lukijaa ohjeistetaan lähestymään muutosta esimerkiksi kahdeksan askeleen kautta (Kotter 1996), kahdentoista muuttujan näkökulmasta (Burke & Litwin 1992) tai seitsemän S-kirjaimella alkavan elementin vinkkelistä (Peters & Waterman 1982). Nämä kaikki suunnitelmallisen muutokset mallit (engl. planned organizational change models) jättävät kuitenkin epäselväksi sen, kenen tehtävä muutoksen konkreettinen toteuttaminen on. Mitkä ovat henkilöt ja tahot, joiden täytyy toimia ja tehdä jotain, jotta asioita tapahtuu? Mikä heidän roolinsa on?

Käytyäni läpi suuren pinon kirjallisuutta ja viisitoista tunnettua suunnitelmallisen muutoksen mallia (Rosenbaum et al. 2017), vastauksia aktiivisista muutostoimijoista löytyi melko niukasti. Itse asiassa suuri osa malleista ei käsitellyt aktiivisia toimijoita juuri ollenkaan tai vain sivulauseessa. Havainnosta rohkaistuneena lähdin tutkimaan muutoksen aktiivisia toimijoita yrityskenttään, yhdentoista suomalaisen suuryrityksen organisaatioihin. Osana laajempaa tutkimuksenasettelua kartoitin, miten yritykset ovat järjestäneet muutosoperaationsa. Yhteensä 33 haastattelua vuoden 2020 aikana toivat mukanaan äärimmäisen mielenkiintoisia tuloksia, joista summaan tässä alla lyhyesti olennaisimmat.

Muutosoperaatiot (engl. change operations) voidaan jakaa kolmeen eri kokonaisuuteen. Ensinnäkin muutosorganisaatiot ovat tiimejä, yksiköitä, funktioita tai vastaavia tahoja, jotka on vastuutettu muutoksen tekemiseen. Toiseksi voidaan tunnistaa verkostoja, joille on annettu tehtäväksi muutoksen tekeminen. Ja kolmanneksi voimme tunnistaa yksittäisiä rooleja, joiden tehtävänä on muutos. On hyvä huomata, että muutosoperaatioista puhuttaessa tarkoitetaan tässä yhteydessä ns. virallisia rakenteita: organisaatioita, verkostoja ja yksilöitä, joille todella ON asetettu muutos osaksi tehtävänkuvaa, tulostavoitteita, mittareita ja niin edelleen. Epäviralliset muutosoperaatiot olisivat oma tutkimuskohteensa erikseen – ja toki mielenkiintoinen sellainen.

Otoksemme yhdestätoista suuryrityksestä löytyy muutosorganisaatioita (eli tiimejä tms., joiden tehtäväksi/tavoitteisiin/tuloskorteille muutos on selkeästi asetettu) viidestä yrityksestä. Muutamalla yrityksellä on useampikin muutostiimi, hieman eri tehtävänkuvilla. Näistä viidestä yrityksestä neljällä on pysyviä organisaatioita, ja yhdellä on väliaikainen tiimi, joka on rakennettu tietyn monivuotisen muutoshankkeen ympärille. Muutostiimit eroavatkin suhteessa pysyvyyteen/väliaikaisuuteen sekä suhteessa niiden mandaattiin: onko niiden tehtävä ajaa suuremman kuvan muutosta vai tiettyä muutoshanketta. Tutkimustuloksemme näyttävät, että useimmiten (4/5 yrityksestä) muutostoiminto työskentelee tietyn muutoshankkeen sijaan laajemmalla mandaatilla. Toiminto tai tiimi toimii auttaen yritystä useamman (usein ylätason) muutoksen kanssa eikä vain tietyn muutoksen kanssa. Tutkimustulokset antavat myös viitteitä sen suhteen, että moni yritys, jolla ei ole vielä virallisempaa muutosorganisaatiota, pohtii sellaisen perustamista. Muutosten keskittämisen määrätylle joukolle nähdään tuovan monenlaisia synergiaetuja, aina hallittavuudesta parempaan tiedonjakoon sekä oppimiseen.

Viidessä tutkimuksen kohteena olevassa yrityksessä on muutosverkostoja, mm. erilaisia ”muutosagentteja” tai ”muutoslähettiläitä”. Verkostot ovat hyvin erilaisia toiminnaltaan. Osa verkostoista toimii aktiivisesti laajemmalla agendalla (esim. strategian jalkautus ja siitä juontuvat muutokset) ja osa verkostoista on vastuutettu vain tietyn muutoksen tehtäviin (esim. uuden ohjelmiston käyttöönotto). Jälkimmäisessä mallissa uusia verkostoja usein luodaan uusien muutosten syntyessä ja vanhoja tapetaan pois muutosprojektin päättyessä. Muutosverkostoille annetaan tutkimuksemme perusteella hyvin erilaisia merkityksiä ja tehtäviä. Muun muassa viestintä, muutoksen kehittämiseen osallistuminen, neuvonta, koulutus, tuki ja ideointi nousevat vahvasti esille. Osa muutosverkostoista omaa selkeästi määritellyn roolin jäsenille määriteltyinä konkreettisine tehtävänkuvineen, kun taas osassa verkostoista itse verkoston olemassaolonkin tarkoitus on epäselvä. Tutkimuksemme ehdottaa, että tehokas muutosverkostojen hyödyntäminen muutosten läpiviennin tukena vaatisi lisää systemaattisuutta. Nykyistä huomattavasti useampi yritys voisi hyödyntää muutosverkostoja toiminnassaan.

Yksilöllisiä muutosrooleja löytyy jokaisesta yhdestätoista yrityksestä. Kokoaikaisia rooleja löytyy kuitenkin vain neljästä yrityksestä, mikä on todella vähän. Kaikki nämä kokoaikaisiksi tunnistetut muutosroolit työskentelevät edellä jo mainituissa muutostiimeissä. Suurin osa yrityksistä on vastuuttanut muutoksen oman toimen ohella (OTO) tehtäväksi työksi, mikä on ristiriidassa haastateltujen mielipiteiden kanssa OTO-tehtävistä yleisesti. Kuten eräs haastateltu johtaja totesi haastattelussaan: ”Se nyt vaan harvoin on niin, että OTO-roolit toimisivat”. Yksilöt tekemässä muutosta voivat tehdä hyvin monenlaisia tehtäviä, aina muutosportfolion hallinnasta viestintään, koulutuksiin tai päivittäiseen muutosjohtamiseen. Kokopäiväisillä rooleilla tehtäväkenttä on jokseenkin paremmin määritelty ja työn vastuut ovat paljon selkeämmät kuin OTO-rooleissa.

Jokainen yritys tunnistaa sen, että esimiehellä on iso rooli muutoksissa. Kuitenkaan esimiehille ei allokoida aikaa muutoksia varten, heidän kyvykkyyttään muutosjohtamisessa ei kehitetä kuin poikkeustapauksissa eikä muutos ole läsnä heidän työnkuvassaan, tavoitteissaan tai tuloskortissaan. Esimies siis tekee muutostyötä paitsi oman työnsä ohessa, usein ilman konkreettisia tehtävänantoja tai tavoitteita. Tämä on omiaan vaikeuttamaan muutosten johtamista ja on räikeässä ristiriidassa sen kanssa, että esimiehille on kuitenkin annettu vastuu muutosten toteutumisesta arjen työssä. Sisäisten roolien lisäksi on myös ehkä hyvä mainita, että jokainen yritys kertoi käyttävänsä ulkopuolisia konsultteja apuna muutoksissa. Myös konsulttien tarkoitus ja työtehtävien sisällöt vaihtelevat runsaasti yritysten välillä.

Kaiken kaikkiaan tutkimus osoittaa, että yritykset rakentavat muutosoperaationsa – muutosorganisaatiot, muutosverkostot ja yksittäiset roolit muutosta tekemässä – hyvin eri tavoin. Toisaalta on myös yrityksiä, jotka eivät ole asiaan vielä suuresti panostaneet. Yhtä mieltä yrityksissä ollaan siitä, että muutos ei vain ”tapahdu”, vaan se vaatii toteutuakseen tekijöitä. Juurikin niitä tiimejä, verkostoja ja yksilöitä.

“Artikkeli yritysten muutosoperaatioista julkaistaan vuoden 2021 aikana, toisena kirjoittajana Prof. Satu Teerikangas. “

Saara Karasvirta

“Kirjoittaja on intohimoinen muutoksen tekijä, tutkija ja puolestapuhuja, joka tekee organisaatioiden muutoskyvykkyydestä väitöskirjaa. Päivätyössään Suomen suurimassa muutoskonsultointitoimistossa, Saara auttaa organisaatioita menestymään muutoksissa. Saara sparrailee muutoksista mielellään ja häneen voit olla yhteyksissä: saara.k.karasvirta@utu.fi “

Katse peilissä – Organisaation identiteetti pysyvyyden ja muutoksen liittona

16.12.2020 / / 0 Comments

Vahva ajatus on, että jokaisella menestyvällä organisaatiolla tulisi olla selkeä käsitys omasta erityisluonteestaan ja siitä, miten se eroaa muista. Tämä erityisyys rakentuu sen toiminnan luonteen ja keskeisten tavoitteiden varaan, ja se halutaan välittää paitsi läpi organisaation myös ulospäin eri sidosryhmille. Tähän puheeseen voi törmätä yrityksen verkkosivuilla tai strategiadokumenteissa: ”Olemme suomalainen designyritys, jonka omaleimaiset kuviot ja värit ovat tuoneet iloa ihmisten arkeen jo vuodesta 1951” (Marimekko).

Kyse ei kuitenkaan ole vain julkisesta puheesta, vaan sen taustalla on monimutkaisempi, tietoinen ja osin tiedostamatonkin pohdinta siitä, keitä me oikeastaan olemme. Mitä varten olemme olemassa ja mikä on meille luonteenomaista? Mikä tekee meidät erityisiksi ja erottaa meidät muista? Kutsun näitä kollektiivisia luonnehdintoja ja niiden lopputulosta organisaation identiteetiksi.

Mitä on organisaation identiteetti?

Klassisen määritelmän mukaan organisaation identiteettiä on luonnehdittu kokoelmaksi sellaisia piirteitä, jotka ovat sille keskeisiä, ajallisesti suhteellisen pysyviä ja jotka erottavat organisaation muista. Toiset tutkijat ovat puolestaan sitä mieltä, että organisaation identiteetti on pikemminkin jatkuvassa liikkeessä oleva itsemäärittelyn prosessi.

On huomattavaa, että organisaatiota luonnehtivat asiat eivät välttämättä tarvitse olla kaikilta osin tosia. Organisaation identiteetissä voi olla myyttisiä tai jopa kuviteltuja piirteitä, jotka tuovat kaikuja esimerkiksi yrityksen historiasta tai toivotusta tulevaisuudesta, kunhan ne ovat osa sitä luonnehdintojen kokoelmaa, josta organisaation tunnistaa. Vastaavalla tavalla osaamme liittää suomalaisuuteen Kalevalan, saunomisen, viinanjuonnin tai ruisleivän, vaikka ne eivät käytännössä ole läsnä kaikkien meidän suomalaisten arkipäivässä millään lailla.

Arjen identiteettityö

Organisaation identiteettiä käsitellään jatkuvasti arjessa esimerkiksi kokouksissa tai kahvipöytäkeskusteluissa: ”Mielestäni tämä ei kuulu meille”, ”Miksi investoisimme tuohon, eikö meidän pitäisi keskittyä ydintoimintaamme?” tai ”Tämä yhteistyö ei voi millään onnistua, meillä ei yksikköinä ole mitään yhteistä.”  Tämän kollektiivisen identiteettityön avulla jäsennämme ja muokkaamme arjessa sitä, mistä tässä organisaatiossa on kyse ja mitkä ovat ne yhteiset säännöt ja arvot, joita noudatamme.

Samalla identiteettityö käsittelee organisaation rajoja. Se on jatkuvaa ’meidän’ ja ’muiden’ välisten erilaisten rajojen työstämistä, pystyttämistä, siirtämistä ja purkamista. Identiteettiluonnehdintojen avulla tunnistamme siis, kenen kanssa olemme samanlaisia ja kenestä erotumme.  Valitut luonnehdinnat synnyttävät odotuksia sidosryhmiemme silmissä. Jos kerromme olevamme pizzeria, joka myy vain hampurilaisia, se vaikuttaisi oudolta. Sellaiset luonnehdinnat kuin perinteinen ja vakaa –  tai dynaaminen ja luova – luovat odotuksia, joista voimme joutua myöhemmin tilille.

Jos asemoimme itsemme tietylle toimialalle tai liiketoimintaan, sitoudumme samalla tiettyihin luonnehdintoihin, joita meiltä sen alan uskottavina toimijoina odotetaan. Esimerkiksi lääkäriasema ei herätä luottamusta, jos se julistaa itsensä ”villiksi ja vapaaksi”, mutta Lieksan naisyrittäjät ry voi niin tehdä. Tavoitteena on olla sopivalla tavalla omaleimainen.

Miksi organisaation identiteetti on tärkeää?

Organisaation identiteetin pohdinta voi kuulostaa paperinmakuiselta akateemiselta puuhastelulta, mutta sillä on myös suuri käytännöllinen merkitys monissa tilanteissa.

Ensinnäkin, se, millaisena organisaatio nähdään sen jäsenten silmissä ohjaa heidän ajatteluaan siitä, missä määrin he ajattelevat voivansa yksilöinä sitoutua yhteisönsä tavoitteisiin ja toimintaan. ”Onko tämä yritys minua varten? Haluanko ponnistella sen tavoitteiden eteen?”

Toisekseen, käsitys siitä, keitä olemme organisaationa vaikuttaa siihen, millaisia mielikuvia haluamme välittää ulkoisille sidosryhmille, kuten asiakkaille tai potentiaalisille työnhakijoille. Identiteettiväitteet luovat siten perustan organisaation maineenrakennukselle ja brändille. Aloittavalle yritykselle ei ole samantekevää, millaisin argumentein se houkuttelee resursseja ja kuvaa itsensä sijoittajille.

Kolmanneksi, käsitykset organisaation identiteetistä ovat keskeisiä strategiatyössä. Miten suhtaudumme toimintaympäristön muutoksiin tai miten näemme itsemme suhteessa kilpailijoihin? Millaiset tavoitteet ovat meille mahdollisia ja mitkä ei, missä voimme nähdä itsemme viiden tai kymmenen vuoden päästä?

Ja viimeiseksi, kollektiiviset minäkäsitykset ovat mukana pelissä, kun arvioimme erilaisia muutostilanteita ja niiden onnistumisen mahdollisuuksia. Onko fuusiosuunnitelma toisen yrityksen kanssa uskottava vai olemmeko liian erilaisia? Voiko uuden teknologian käyttöönotto onnistua meillä? Pystymmekö siirtymään uudelle liiketoiminta-alueelle?

Muutos haastaa myös organisaation identiteetin

Muutostilanteet ovat erityisen kiinnostavia organisaation identiteetin näkökulmasta. Varsinkin suuremmat muutokset vaativat me-tulkintojen tarkistusta ja usein jonkinlaisia erontekoja entiseen. Muutoksissa ilma saattaa olla sakeana erilaisia kilpailevia me-väitteitä, joita tuottavat paitsi johto myös työntekijät.

Mikä organisaation identiteetin muutoksessa oikeastaan muuttuu? Voimme tarkastella organisaation identiteetin muutosta ainakin sen luonnehdintojen muutoksena. Tällainen luonnehdinta voisi olla esimerkiksi perheenomaisuus Turun kauppakorkeakoulusta kertovana sanana.  Termi saattaa tulevaisuudessa korvautua jollakin toisella määreellä, kun yhteisömme kasvaa niin suureksi ja hajanaiseksi, että perheanalogia ei enää tunnu sopivalta.

Toisaalta muutos voi näkyä myös em. luonnehdintoihin liittyvien tulkintojen muutoksena. Tällä hetkellä perheenomaisuuteen liittyy tiedekunnassamme myönteinen kaiku, se tarkoittaa esimerkiksi toisista välittämistä ja yhteistyötä. Emme kuitenkaan voi tuudittautua siihen, että näin olisi myös tulevaisuudessa.

Rakennuspalikoina jatkuvuus ja uudistuminen

Johtamisen ja organisoinnin oppiaineessa olemme tutkineet organisaation identiteettiä jo pitkään. Olemme huomanneet, että liiketoiminnan kehittyessä on tärkeätä pystyä tasapainottelemaan identiteettiä uudistavan muutospuheen ja tiettyä jatkuvuutta ylläpitävän me-puheen välillä. Esimerkiksi, kun yritys kasvaa ja laajenee, on tarpeen häivyttää entisiä identiteettipiirteitä ja tuoda mukaan uusia. Samanaikaisesti ei useinkaan ole järkevää jättää huomiotta aiemmin esittämämme identiteettiväitteitä, koska tarvitsemme tiettyä jatkuvuutta toimintaamme. Viimeaikainen tutkimuksemme onkin keskittynyt tapoihin, joilla tätä tasapainoa ylläpidetään.

Anni Paalumäki

Kirjoittaja on KTT ja yliopistonlehtori, joka on loppumattoman innostunut organisaatioista ja niihin liittyvistä ilmöistä.

Miten poikkeusolot haastavat esimiehen ja työntekijöiden välistä vuorovaikutusta?

20.11.2020 / / 2 Comments

Olen yksi niistä, jotka työskentelevät etänä, ns. kotikonttorissa viime maaliskuusta lähtien. Olen myös yksi niistä, joiden työtehtäviin etäily sopii, koska työni on lukemista, kirjoittamista, ajattelua, opetuksen suunnittelua ja tehtävien arvostelemista. Ainoastaan opetustyön kontaktiosioissa tarvitsen välttämättä yhteyden muihin, eli opiskelijoihimme. Jos näin jatkaisin yksin vuodesta toiseen, ehkäpä jo vuodessa alkaisi innostus työhöni väistämättä hiipua, koska saan virtaa yhdessä tekemisestä ja pohtimisesta. Kohta alkaisin epäillä omia ajatuksiani, sillä enköhän hae jatkuvasti peiliä muista ihmisistä, ja kokeile ajatusteni kantavuutta muiden ihmisten kanssa. Ihminen tarvitsee sosiaalista vuorovaikutusta säilyttääkseen suhteellisuudentajunsa ja ymmärtääkseen sitä maailmaa jossa elää.

Samalla tavalla johtamista ei ole ilman esimiehen ja alaisen välistä vuorovaikutusta, eikä työyhteisö pysy kärryillä siitä, missä mennään ja mihin tulisi mennä ilman keskinäistä puhetta. Hyvä vuorovaikutus puolestaan vaatii molemminpuolista luottamusta. Pidänkin dialogin osaamista keskeisimpänä taitona esimiestyössä. Dialogi on monikerroksinen ja dynaaminen vuorovaikutuksen tilanne, jossa kuunnellaan niin toista osapuolta kuin omia reaktioita, ja seurataan ryhmän kykyä tuottaa yhteistä ajattelua. Keskeisenä arvona on toisen kunnioittaminen, jokaisen osallistujan kokemus on tärkeä.

Kaksi etädialogia johtamisen haasteista poikkeusoloissa

Järjestin kaksi etädialogia saadakseni kuulla, miten johtaminen ja erityisesti suhde esimiesten ja työntekijöiden välillä voi nyt digiyhteyksissä. Miten luottamus syntyy, pysyy yllä tai murenee etäjohtamisessa? Olin kutsunut mukaan keskustelijoita eri organisaatioista, joissa nyt on siirrytty etätyöskentelyyn. Yhdessä pohdimme, miten esimiestyö sujuu, mikä sen haastaa ja mitä olemme puolessa vuodessa oppineet? Haasteeksi tunnistettiin se, miten etäyhteys voi korvata kasvokkaiset tapaamiset.

Muodostavatko kontrolloiva ja inhimillinen johtaminen paradoksin?

Ensimmäisestä dialogistani nostan esille, millaista etäjohtamisen tavan toivottiin olevan. Siihen sisältyy paradoksi kontrolloivan ja inhimillisen johtamisen välillä. Parhaimmillaan etäjohtaminen oli ollut kannustavaa ja autenttista, inhimillistä, rehellistä ja läsnä olevaa, mutta samalla odotettiin esimieheltä selkeitä viestejä siitä, mitä minulta työntekijänä odotetaan.  Palautteen saaminen esimieheltä koetaan nyt entistä tärkeämmäksi. Se toimii myös rajojen ja raamien asettamisena, joka puolestaan auttaa etätyöntekijää vastuun ottamisessa, ja jota ilman etätyön väistämätön itsenäisyys lienee mahdotonta.  

Tiimit oppimisen ja vertaistuen paikkana

Toisessa dialogissa oltiin saman teeman äärellä, ja sama toivomus palautteen saamisesta, kannustamisesta sekä autenttisesta ja mahdollistavasta johtajuudesta tuotiin esille. Hierarkkinen ja autoritäärinen johtaminen sen sijaan toivotettiin menneisyyteen kuuluvaksi. Esille nostettiin myös huoli pysyä ajan tasalla kaikkien jaksamisesta. Jakaantuuko vastuunottaminen lainkaan tasapuolisesti tai sopivasti kullekin? Tulee melkeinpä mieleen pimeässä huoneessa työskentelevät ihmiset, jotka tietävät toistensa olevan työn äärellä, mutta eivät kuitenkaan voi olla varmoja, mitä se siellä puuhailee, ja millä mielellä.  

Toisen dialogin sisällöstä nostan esille pienryhmien ja tiimien kasvaneen merkityksen sekä sille, että pysymme kiinni yhteisessä suunnassa että ihmisen hyvinvoinnille.  Jaoimme kokemuksen siitä, että isoissa kokouksissa on helppo vetäytyä, eikä tyhjille ruuduille puhuva esimies saa niistä sen enempää irti kuin porukasta ne, jotka kokevat kokouksen aiheen menevän itseltä ohi. On mietittävä entistä tarkemmin, millaisille ryhmille johtaja mitäkin asiaa viestii. Kuitenkin isojen ja informatiivisten kokousten antina oli isossa organisaatiossa pidetty sitä, että johtaja nähdään omilla kasvoillaan.

Pienten ryhmien sisäinen luottamus tukee etätyössä

Antoisimpina etätapaamisina pidettiin niitä pieniä verkkotapaamisia, joissa näemme juuri niiden kollegoiden tai verkostomme jäsenten kasvot, joiden kanssa jaamme työssämme samoja asioita – ja joiden kasvot mahtuvat samalle ruudulle. Nämä ihmiset kokevat keskinäisen osaamisensa tukevan toinen toistaan, ja näiden vertaisten kanssa voidaan jakaa ajankohtaiset huolet ja onnistumiset. (Siis kyllä hyvät tutkijakollegat, Wengerin Communities of Practice ovat taas täällä!) Kollegiaaliset tiimit ja yhteistyön muut verkostot toimivat nyt tilana jokaisen kaipaamalle kannustukselle, vertaistuelle ja oppimiselle. Niistä on tutkimuksessa sanottu, että niitä ei voi johtaa, mutta organisaation on syytä mahdollistaa niiden syntyminen. Joten haasteena kaikille johtajille ja kannustuksena muille, luota tiimeihin, omiin verkostoihisi ja vertaispohdintaan!

Nyt on entistä tarpeellisempaa kysyä, miten sinä voit ja miten voin sinua auttaa. Nyt on entistä tärkeämpää kuunnella ja antaa palautetta. Nämä ovat aiemmin tapahtuneet helposti käymällä pikaisesti toisen työhuoneessa, nähdessäsi hänet käytävällä tai kahvihuoneessa. Nyt on sen sijaan otettava asiaksi kysyä ja kuunnella etäyhteyksissä. Kiinnostuksen osoittamisella toista kohtaan ja viivähtämällä hänen työasioidensa parissa hetken, rakennat teidän välillänne olevaa luottamusta.

Tästä voisin vielä jatkaa kertomalla siitä, kuinka etäjohtamisen yhteydessä toistuvasti nousee puheeseen se, mitä ns. itseohjautuvuus on. Mutta jätetään se seuraavaan kertaan. Vielä yhteen johtamisen etädialogiin on mahdollisuus osallistua 3.12.2020 Zoomissa. Ota yhteyttä.

Maija Vähämäki

KTT, Yliopisto-opettaja ja tutkija. Opetan johtamisen peruskurssia, HR-asioita, esimiestyön vuorovaikutustaitoja ja ohjaan tutkielmia Turun kauppakorkeakoulussa. Tutkin ja opettelen jo toistakymmentä vuotta dialogisia taitoja. Mielestäni dialogin filosofiset perusteet sopivat kaikkeen ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja esimiestyön ohjenuoraksi, eikä siitä ole haittaa myöskään organisaatioiden kehittämistyössä. Toimin myös sovittelijana työyhteisön konflikteissa, joissa dialogia harjoitellaan vielä muita tilanteita intensiivisemmin.

© 2024 Johtaminen

Theme by Anders Noren — Up ↑