Johtaminen

Page 2 of 11

C-DISK: Digitaalinen transformaatio ja digitaidot

30.1.2023 / / 0 Comments

C-DISK-projektin nimi tulee termistä ”Certify DIgital Soft sKills”, joka kuvastaa digitaalisessa transformaatiossa tarvittavien taitojen tärkeyttä. Projektin tarkoitus on tutkia ja kehittää näitä taitoja kuuden eurooppalaisen maan ammatillisen koulutuksen kontekstissa. Esittelen tässä kirjoituksessa projektin taustaa, tavoitteita ja sekä jo saavutettuja että suunniteltuja tuloksia.

C-DISK-projektin taustaa: Digitaalinen transformaatio ja sen aiheuttama kysynnän ja tarjonnan epätasapaino työmarkkinoilla

Digitaalista transformaatiota kuvaillaan nykyisin kolmen osa-alueen kautta:

  • Teknologinen: uusien digitaalisten teknologioiden, kuten sosiaalisen median, mobiililaitteiden ja kehittyneiden tietojen analysointityökalujen käyttö.
  • Organisaatiostrateginen: organisaatioprosessien ja liiketoimintamallien muutos.
  • Sosiaalistaloudellinen: Vaikutuksia kaikkiin elämän osa-alueihin, erityisesti ammatilliseen koulutukseen ja työmarkkinoiden dynamiikkaan.

Tämän vuoksi digitaalisessa transformaatiossa pärjääminen vaatii yrityksiä ja työntekijöitä kehittämään osaamistaan ja tietämystään monipuolisesti; digitaalisesta tiedosta ihmisten väliseen tietoon sekä taitojen ja asenteiden kehittämiseen. Yritysten henkilöstöstrategiat eivät yleisesti ottaen ole vielä vastanneet digitaalisen transformaation haasteisiin, sillä vain noin 20 % yrityksistä on aloittanut tarvittavat kulttuurinmuutos- ja taitojen kehittämistoimet. Lisäksi 36 % yrityksistä riittävän henkilöstön ja taitojen puute digitaalisessa ympäristössä on yksi suurimmista digitaalisen strategian kehittämisen esteistä, mikä näkyy yleisemminkin työmarkkinoilla kysynnän ja tarjonnan epätasapainona. Näiden taustatietojen valossa projektille on asetettu neljä päätavoitetta.

C-DISK-projektin tavoitteet

1. Tukea ammatilliseen koulutukseen ja täydennyskoulutusprosesseihin osallistuvien opiskelijoiden ja työntekijöiden digitaalisten taitojen kasvua.

2. Parantaa digitalisaation aiheuttamaa kysynnän ja tarjonnan epätasapainoa työmarkkinoilla.

3. Edistää sekä kovien että pehmeiden digitaalisten taitojen hankinnan virallista tunnustamista siirtymäprosessien ja työvoiman liikkuvuuden tukemiseksi (koulutyössä, alojen välillä, maakuntien välillä, maiden välillä).

4. Lisätä ammatillisten perus- ja täydennyskoulutuslaitosten valmiuksia suunnitella ja järjestää kursseja opiskelijoiden ja työntekijöiden digitaalisten taitojen kehittämiseksi.

C-DISK-projektin tulokset

Projekti käynnistyi keväällä 2022 ja se jatkuu syksyyn 2024 asti. Projektin asetetut tavoitteet toteutuvat seuraavina tuloksina, joista ensimmäinen on jo valmistunut.

1. Systemaattisen kirjallisuuskatsauksen pohjalta kehitetty malli digitaalisessa transformaatiossa tarvittavista kyvykkyyksistä. Näitä kyvykkyyksiä on yhteensä 19 ja ne voidaan jakaa kolmeen kategoriaan, jotka ovat teknologinen tietämys, pehmeät taidot ja e-johtajuus. Teknologinen tietämys pitää sisällään uusien digitaalisten teknologioiden tarkoituksenmukaiseen käyttöön liittyvää tietoa ja osaamista. Pehmeisiin taitoihin kuuluu muun muassa laaja valikoima ihmissuhdetaitoja, joita tarvitaan tehokkaaseen toimintaan uusissa ympäristöissä. E-johtajuus-käsitteeseen kuuluvat esimerkiksi digitaalinen kommunikaatio ja kyky johtaa ihmisiä ja organisaatioita muutostilanteissa.

2. Digitaalisten taitojen itsearviointipalvelu (itsearviointialusta), jonka tarkoituksena on arvioida malliin sisältyviä kyvykkyyksiä. Palvelu on ammatilliseen koulutukseen osallistuvien opiskelijoiden ja uudelleen- ja jatkokoulutuksesta kiinnostuneiden työntekijöiden saatavilla. Ensin mainituille itsearviointi tarjoaa mahdollisuuden saada realistinen kuva omasta digiosaamisesta suhteessa digitalisoituvaan työmaailmaan. Jälkimmäisille palvelu osoittaa mahdollisen osaamisvajeen ja auttaa ammatillisen kehityksen suunnittelussa. C-DISK-projektin tuottama itsearviointipalvelu pystyy antamaan henkilökohtaista palautetta kaikista kolmesta mallin osa-alueesta: teknologisista tietämyksestä, pehmeistä taidoista ja e-johtamisesta. Tämän palautteen pohjalta saadaan selville henkilökohtainen lähtötaso, jonka pohjalle voidaan rakentaa yksilöityjä harjoituspolkuja.

3. Innovatiivinen kurssipaketti digitaalisten taitojen kehittämiseen, jossa jokainen kurssi sisältää makro- ja mikrosuunnitelmat, opetusmateriaaleja ja ohjeita opettajille. Kurssit suunnitellaan osallistujatyyppien (opiskelijat ja työntekijät) ja modulaarisen logiikan mukaisesti, jotta ne mukautuvat mahdollisimman hyvin eri käyttäjien tarpeisiin.

4. Hankittujen taitojen sertifiointipalvelu, joka on oppimistulosten ja täsmällisesti määriteltyjen mittauskriteerien perusteella suoritettava hankittujen taitojen sertifiointiprosessi. Sertifioinnissa käytetään Open Badge-järjestelmää, joka on innovatiivinen mikrokredentiaalijärjestelmän kokeilu. Sertifiointi muodostaa ”lisenssin”, joka edistää työntekijöiden liikkuvuutta työmarkkinoilla ja helpottaa ammatillisesta koulutuksesta tulevien opiskelijoiden siirtymistä työmarkkinoille.

C-DISK-projektin kumppanit ja yhteystiedot

ECOLE (Italia)

UPI Zalec (Slovenia)

Turun yliopisto (Suomi)

RISEBA (Latvia)

BIC Innobridge (Bulgaria)

IDEC (Kreikka)

ASFOR (Italia)

Lisätietoa projektista

www.c-disk.eu

https://www.linkedin.com/company/c-disk-project/

https://www.facebook.com/cdisk.project

Lauri-Matti Palmunen (KTT)

Tutkijatohtori

Projektijohtaja, C-DISK

lauri-matti.palmunen@utu.fi

Projektitiimit jaetun johtamisen tarkastelukenttänä JOPO-tutkimuksessa

7.12.2022 / / 0 Comments

Jaettu johtaminen projektitiimeissä (JOPO) -hanke käynnistyi reilu vuosi sitten Työsuojelurahaston tukemana. Olemme olleet kiinnostuneita jaetun johtamisen kehittymisestä projektien elinkaaren aikana, ja nyt viimeisten kuukausien ollessa käsillä on aika koota alustavia havaintojamme. Projektit työn organisoimisen tapana on selkeästi yleistynyt, mikä tekee tutkimuksestamme erityisen ajankohtaisen johtamisen tutkimuksen kentällä. Lisämaustetta on tuonut kohdeorganisaatioiden moniprojektiympäristö ja tiimiläisten yhtäaikainen työskentely sekä projekteissa että tuotannossa. Projektityön perinteiset lainalaisuudet, kuten toiminnan päämäärätietoisuus, määräaikaisuus ja tavoiteorientoituminen ovat näissäkin toimintaympäristöissä olleet läsnä. Tutkimuksemme on edennyt vaiheeseen, jossa neljäs, seurantaperiodin viimeinen kysely toteutetaan alkuvuodesta 2023. Lisäksi olemme syventäneet ymmärrystämme jaetusta johtajuudesta projektitiimiläisten haastatteluilla, joissa kokemuspohjaista tietoaan meille on syksyn aikana jakanut joukko asiantuntijoita ja osaajia neljästä eri organisaatiosta. 

Termi jaettu johtaminen on syntynyt viimeisten vuosikymmenten saatossa top-down-suhteisten ja vertikaalisesti ymmärrettyjen johtamismallien rinnalle. Se nähdään dynaamisena tapahtumana ihmisten välisissä sosiaalisissa verkostoissa, joka ei perustu muodollisiin, annettuihin roolikäsityksiin. Tarkastelumme kohteena on erityisesti, miten johtaminen ilmenee tiimien verkostoissa. Aiemman tutkimuksen valossa tiedämme, että tiimityössä jaettu johtajuus on yhteydessä mm. tiimien tehokkuuteen, tuloksellisuuteen, innovaatiokykyyn ja tyytyväisyyteen. Nimenomaan projektitiimiympäristöstä jaetun johtamisen tutkimus on kuitenkin vähäistä.

Projektien käytännön toteutus harvoin noudattaa etukäteen tehtyä projektisuunnitelmaa. Ulkoiset tekijät, kuten alihankkijoiden konkurssit tai oletetun kohdemaan poliittinen tilanne ovat esimerkkejä projektien elinkaaren tapahtumista, jotka saattavat tuoda tilaa jaetun johtajuuden ilmenemiselle. Tilanteen muuttuessa äkillisesti tiimissä voidaan päätyä jaetun johtamisen dynamiikkaan, kun kriisin ratkaisussa tarvitaan tiimiläisten piilevää osaamista tai useamman henkilön vastuunottoa johtamiseen liittyvissä kysymyksissä. Arkisempia projektisuunnitelmaa muuttavia sisäisiä tapahtumia on vaikkapa projektipäällikön vaihtuminen tai tiimin keskeisen asiantuntijan menettäminen. Näissä organisaation sisäisen toiminnan ja ihmiset hyvin tunteva, oman alansa asiantuntija on tilanteessa, joka ennakoi jaetun johtajuuden ilmenemistä. Mutta millainen rooli johtamismotivaatiolla ja ryhmään identifioitumisella on jaetun johtajuuden ilmentymisessä tutkittavissa projektitiimeissä? Se, mitä tiimien toiminnassa ja verkostoissa syvemmin tapahtuu, vaatii vielä tarkempaa analyysiä.

Toisaalta haastatteluiden perusteella vaikuttaa siltä, että organisaation toimintaympäristö, sen ohjaus ja sääntely luovat jaetun johtajuuden syntymiselle tietyt reunaehdot. Selkeät prosessit, tiimin jäsenten tarkkaan määritellyt tehtävät ja toiminnan tavoitteet ovat myös projektitoiminnan oppikirjoissa onnistuneen projektin edellytyksiä. Se, miten paljon vapautta ja luovuutta tiimeille annetaan kulkea kohti asetettuja tavoitteita, saattaa määritellä jaetun johtamisen ilmaantumista tiimin sisällä.

Mukana olevat organisaatiot ovat ilmaisseet kiinnostuksensa etenkin jaetun johtamisen mahdollisuuksista työhyvinvoinnin tukemisessa ja kehittämisessä. Onko jaettu johtamismalli siis hyödyllinen tiimille, luodaanko sillä todellisuudessa hyvinvointia? Milloin vetovastuun jakaminen toimii, onko olosuhteita, jolloin jaettu johtaminen ei ole tie tulokselliseen projektitiimitoimintaan? Mielestämme olisi tärkeä keskustella myös siitä, onko liiketoiminnallisiin tavoitteisiinsa päässyt projekti itsessään kaikkein tärkein päämäärä, vai tulisiko tavoiteltaviin asioihin lisätä myös projektitiimien työhyvinvointiin liittyviä mittareita siten, että niiden muutosta ja kehittymistä seurattaisiin yhtä tehokkaasti kuin muitakin tavoitteita. Keväällä järjestettävissä työpajoissa saammekin pureutua näihin teemoihin yhdessä organisaatioiden kanssa!

Kirjoittajat: Marion Karppi ja Iida Tapio

Marion Karppi on kolmannen vuoden tohtorikoulutettava Turun kauppakorkeakoulussa ja hän tutkii väitöskirjassaan sosiaalisia verkostoja ja työhyvinvointia. Hän työskentelee päätoimisesti Turun ammattikorkeakoulussa lehtorina ja on toiminut projektipäällikkönä erilaisissa alueellisissa ja kansainvälisissä työhyvinvoinnin edistämisen hankkeessa.

Iida Tapio työskentelee projektitutkijana Turun kauppakorkeakoulussa Johtamisen ja yrittäjyyden laitoksella.

Aiheesta lisää:

D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2016). A meta-analysis of different forms of shared leadership–team performance relations. Journal of Management, 42(7), 1964-1991.

Jokisaari, M. 2017. A social network approach to examining leadership. In B. Schyns, P. Neves, R. Hall (Eds.). A handbook of methods in leadership research. Edwar Elgar.

Liikamaa, K., Vartiainen, T., Pirhonen, M., & Aramo-Immonen, H., (2015) Replacing Project Managers in Information Technology Projects: Contradictions that Explain the Phenomenon. International Journal of Human Capital and IT professionals. Volume 6 Issue 3, Pages 1-19.

Muecke, Simeon, Kathleen Linderman-Hill, and Jessica Marie Greenwald. “Linking Job Autonomy to Work Engagement: The Mediating Role of Challenge Demands.” Academy of Management Annual Meeting Proceedings. Vol. 2020. N.p., 2020. 13553–. Web.

Scott-Young, C., Geordy, M. and Grisinger, A. (2019). Shared leadership in project teams: An integrative multi-level conceptual model and research agenda. International Journal of Project Management 37 (2019) 565–581.

Sweeney, A., Clarke, N., & Higgs, M. (2019). Shared leadership in commercial organizations: A systematic review of definitions, theoretical frameworks and organizational outcomes. International Journal of Management Reviews, 21(1), 115-136.

Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of applied psychology, 99(2), 181.

Wu, Q., Cormican, K., & Chen, G. (2020). A meta-analysis of shared leadership: Antecedents, consequences, and moderators. Journal of Leadership & Organizational Studies, 27(1), 49-64.

Motivaatio kiertotalousmuutoksen keskiössä

25.11.2022 / / 0 Comments

Kestävä kehitys, vastuullisuus, kiertotalous sekä monet muut tällä hetkellä pinnalla olevat termit kuvaavat hyvin jo alkanutta murrosta ihmisten toiminnassa. Ympäristölliset ja sosiaaliset huolet ovat ihmisten huulilla ja mediassa, mutta usein näistä aiheista ollaan hyvinkin erimieltä. Yritykset pyrkivät muuttumaan ja tekemään paremmin omalla alallaan, mutta vastapuoli huutaa, että se ei riitä. Toisaalta on myös niitä, jotka syyllistyvät viherpesuun – kertomaan että asiat ovat paremmin kuin ovat. Miten ihmeessä tästä sopasta selvitään?

Helppoa vastausta tähän kysymykseen ei ole. Vastuullisuus on laaja-alainen aihe, jossa ei ole vain yhtä oikeaa tapaa toimia. Jokaisen pitää löytää se omalla kohdallaan oikea polku ja seurata sitä. Miksi oman polun löytäminen on tärkeää? Tästä tullaankin ihmisen pohjimmaisiin tapoihin toimia eli siihen mikä motivoi meitä niin opiskelemaan, tekemään töitä ja toimimaan vastuullisesti. Psykologian kentältä tutut motivaatioteoriat tarjoavat osviittaa siihen miksi ihminen toimii. Monia näistä teorioista onkin tutkittu juuri yritysten sisällä sen kautta, mikä motivoi työntekijöitä tekemään töitä.

Motivaatio on mielenkiintoinen aihepiiri, sillä se kertoo paljon myös itselle omasta toiminnasta. Motivaatioteorioita on paljon, niin kuin meitä ihmisiäkin, ja niillä on erilaisia näkemyksiä siitä, millaisia me ihmiset pohjimmiltaan olemme. Motivaatioteoriat jaetaan usein karkeasti kahdenlaisiin teorioihin, joista toisissa keskitytään enemmän motivaation prosessiin ja toisissa siihen mitä motivaatio on. Jotkut teoriat olettavat ihmisen loogisena olentona, jonka päätökset perustuvat loogiseen päätöksentekoon. Toiset taas näkevät päätökset tunteisiin sidottuna prosessina, jossa toimimme ensin ja ajattelemme vasta jälkeenpäin. Eroja on muitakin, mutta näen edellä mainittujen kuvastavan hyvin sitä, miten eri tavoin me ihmiset toimimme. On tilanteita, kun toimimme hyvinkin järkevästi ja loogisesti, kun taas toisinaan teemme päätöksen täysin tunteiden perusteella.

Motivaatiota tarkasteltaessa on tärkeää mainita, että on olemassa ulkoisia ja sisäisiä motivaation tasoja. Mitä lähemmäksi pääsemme ihmisen ydintä eli sisäistä motivaatiota sitä vapaaehtoisemmin ihminen toimii lisäten myös koettua mielihyvää. Kun motivaatio on ulkoista, se on kauempana itsestä, jolloin ihminen on vastahakoisempi toimimaan, vaikka asia nähtäisiinkin tärkeänä. Tämä on syy sille, miksi motivaatiosta ja kiertotaloudesta on tärkeä puhua: muutos lähtee ihmisten sisältä. Kiertotaloudesta puhuessa todetaan usein, että se on vain loogista ja järkevää liiketoimintaa ja luonnollinen seuraava askel toiminnassa. Totuus on kuitenkin hyvin kaukana tästä ja tietenkin asiaan myös vaikuttavat se, että muutos on aina hankalaa, täynnä tunteita ja monet kokevat vastustusta muutosta kohtaan. Kiertotalouteen siirtymä on muutosta parhaimmillaan ja motivaatio korostuukin tässä siten että ne, jotka edistävät kiertotalousmuutosta ovatkin erittäin motivoituneita toimimaan.

Mikä sitten motivoi yrityksiä toimimaan? Tutkimuksessani olen löytänyt, että tärkeimpinä osa-alueina ovat yrityksen sisäiset motivaatiot olla edelläkävijä, löytää kestävä kilpailuetu, järkevä liiketoiminta sekä yrityksen oma ideologinen tausta tai strategia. Ulkoisia tekijöitä lähteä kiertotalouteen yrityksille tulee lainsäädännöstä ja säädöksistä, toimintaympäristön kulttuurista ja perinteistä sekä vastaamalla asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Yritysten motivaatio siis toimii lähes samalla tavalla kuin yksittäisen henkilön. Totta kai, sillä yritykset koostuvat ihmisistä. Näin meillä kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa vastuullisuuden kentällä niin yksittäisinä kuluttajina kuin ammattilaisina.

Mira Valkjärvi työstää väitöskirjaansa kiertotalouden saralla, tarkastelussa on kaiken kokoiset kiertotalouden pioneeriyritykset. Kiertotalouden saralla häntä kiinnostaa niin yritysten strategiat, motivaatiot, haasteet sekä ideologinen tausta. Väitöskirjaa työstetään osana CICAT2025 -hanketta ja aiheeseen liittyen julkaistaan pian podcastsarja ”Kiertotaloudentekijät”.

Mira Valkjärvi

Inhimillisesti kestävä muutos

10.10.2022 / / 1 Comment

Suomessa on meneillään historiallisen suuri työelämän uudelleen järjestely, joka koskettaa yhtä aikaa 173 000 työntekijää. Sote- uudistusta tehdään haastavissa olosuhteissa, jossa muuttunut maailmantilanne herättää levottomuutta, toipuminen Covid-19 pandemian hoitamisesta on kesken ja keskustelu hoitotyön resurssoinnista käy kuumana valtakunnan tasolla. Samaan aikaan hyvinvointialueilla on yhdistymässä organisaatioiden, rakenteiden, johtamismallien, järjestelmien, prosessien, operaatioiden, ja organisaatiokulttuureiden ohella myös ammatti-, ala- ja yksikkökulttuurit. Käsillä on 173 000 työntekijää koskeva työkykyjohtamisen haaste.

Radikaaleissa muutoksissa organisoitumista koskevat säännöt ja ylipäätään käsitykset siitä, miten ihmiset toimivat keskenään ja suhteessa ympäröivään todellisuuteen muuttuvat. Muutos voi olla hyvinkin nopea ja organisaation on pystyttävä huolehtimaan yhtäaikaisesti sekä muutoksesta että jatkuvuuden kokemuksesta. Organisaatiofuusioita käsittelevän tutkimuksen valossa johdon huomio kiinnittyy usein ns. näkyviin, mitattaviin tekijöihin, jolloin strategiset ja taloudelliset näkökulmat nousevat keskiöön. Tällöin sosiokulttuuriset ja inhimilliset tekijät saavat ’hiljaisten voimien’ omaisesti otteen yhdistymisen arjesta, etenemisestä ja tuloksellisuudesta. Henkilöstö oireilee, yhteistyön sijaan epäillään, kilpaillaan, käydään valtataisteluja ja muutoksen kulttuuriset ulottuvuudet jäävät pitkään saavuttamatta.

Onnistuneen yhteensulautumisen johtamisen ytimessä on kyky yhdistää strategisen fuusion johtaminen sen sosiokulttuurisiin sekä inhimillisiin näkökulmiin. Näkökulmien yhdistäminen ja koordinoitu toiminta vaatii kykyä merkityksellistää epämääräistä tietoa, jota muutostilanteisiin liittyy paljon. Merkityksellistäminen tapahtuu dialogisessa prosessissa, jossa luodaan perusta päätöksenteolle ja toiminnalle.

Yksilön tasolla jatkuvuuden ja muutoksen teema näkyy samanaikaisena turvallisuuden tarpeena ja haluna edetä, kehittyä ja pysyä muutoksessa mukana. Ihmismieli on joustava ja kykenee nopeisiin muutoksiin, mutta siirtymissä yhtenäisyyden ja jatkuvuuden kokemukset voivat kärsiä. Siirtymä ei ole automaattinen eikä suoraviivainen prosessi. Vaiheen ohi kiirehtiminen voi johtaa halvaantumiseen ja luovan energian laskuun. Radikaaleissa muutoksissa tarvitaan sillanrakentamista vanhan ja uuden välille, jolloin jatkuvuuden ja merkityksen kokemus voi syntyä.

Reflektiivinen dialogi, jossa käsitellään tunteita, ajatuksia, muistoja ja uskomuksia rakentaa sekä merkityksiä että mielen sisäistä integraatiota. Reflektiivinen dialogi on yhdessä rakennettu tarina, joka auttaa yksilöä ja ihmisiä yhdessä ymmärtämään maailmaa. Tutkimassani sote-organisaatiossa esimiehet nimesivät kolme itselleen tärkeintä asiaa muutoksessa: vuorovaikutus, rehellisyys ja aika pohti asioita. Näihin tarpeisiin reflektiivinen dialogi vastaa.

Organisaatio voi kehittää epävarmuutta ja ahdistusta lievittäviä toimintatapoja, kuten dialogia, radikaalin muutoksen aikana. Kun toimintatavat ovat laajasti käytössä, ne edistävät tasapainoista tunneilmapiiriä. Organisaation tunnekyvykkyyden kehittäminen ei välttämättä vaadi suuta joukkoa tunneälykkäitä ihmisiä vaikutusvaltaisissa tehtävissä. Riittää, että tunteiden merkitys ymmärretään, kokemusten käsittelyyn yhdessä toisten ihmisten kanssa varataan aikaa ja yhteiselle keskustelulle luodaan rakenteet. Organisaatio, jossa aitoon (tunne)kokemuksen ilmaisuun kannustetaan, menestyy neljällä organisaation suorituskykyä mittaavalla ulottuvuudella: ihmissuhteet, tuottavuus, luovuus ja luotettavuus. Tämä muutosjohtajien on hyvä pitää mielessä, vaikka ulottuvuuksien mittaaminen arjen organisaatioelämässä voi olla haastavaa. Mittaamisen vaikeus ei saa olla este inhimillisiä näkökulmia vahvistavien toimintatapojen kehittämiselle.

Yhteys toisiin ihmisiin, reflektiivinen dialogi, yhteisten tarinoiden kertominen ja kokemuksesta puhuminen ovat turvallisten ihmissuhteiden rakennusmateriaalia. Olosuhteet, joissa tällainen toiminta mahdollistuu, ihmiset, ryhmä ja koko organisaatio voivat hyvin. Näin syntyy turvallinen ja tukeva sosiaalinen todellisuus, jossa ihminen pärjää – joka on inhimillisesti kestävä.

Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin oppiaine käynnisti keväällä 2022 Kanta-Hämeen hyvinvointialueen kanssa YHDEKSI-tutkimus- ja kehityshankkeen, jonka tarkoituksena oli tukea hyvinvointialuetta fuusion läpiviennissä ja samalla tutkia dialogisten käytäntöjen vaikutusta muutoksen inhimillisiin ulottuvuuksiin. Pettymykseksemme tutkimus ei ole saanut rahoitusta ja se jouduttiin keskeyttämään lupaavan alun jälkeen.

Eeva Nummi viimeistelee dialogisen organisaation kehittämistä käsittelevää väitöskirjatutkimustaan. Häntä inspiroi käytännön kehittämistyön ja tutkimuksen yhdistäminen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisempää organisaatioelämää.

Eeva Nummi

eeva.k.nummi@utu.fi

Lisälukemista:

Teerikangas, Satu (2008) Integraation johtaminen – kulttuuriset voimat yrityskaupassa.

Syvänen, Sirpa jne. (2015) Dialoginen johtaminen: avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen.

« Older posts Newer posts »

© 2024 Johtaminen

Theme by Anders Noren — Up ↑