Category: Opiskelu (Page 1 of 3)

KESÄTYÖNTEKIJÄT TULEVAT, OLETKO VALMIS?

Kuva: Seila Ristimäki, Turun kaupungin kuvakokoelma

Moni opiskelija aloittaa juuri kesätyönsä. He ovat odottaneet lukukauden päättymistä ja taas uuden kokemuksellisen jakson alkamista. Hienoa saada tuloja, hienoa päästä näkemään, millaista työnteko tässä yrityksessä onkaan! Kauden päättyessä voi sitten huomata oppineensa taas jotain uutta. Moni on nyt lähdössä ensimmäiseen opiskelujen alaan liittyvään harjoitteluunsa, useat palvelualoille auttamaan kesäruuhkien kanssa.

Millaiseksi heidän kokemuksensa muodostuu? Se riippuu siitä porukasta, jonka kanssa he tekevät kesäduuninsa ja varsin suurta roolia näyttelee heidän lähijohtajansa. Kesätyöntekijän perehdyttäminen on ehkä annettu jollekin kokeneemmalle työntekijälle, joka saa melkoisen vastuun siitä, millainen kokemus tämä kesä tulee olemaan opiskelijalle.

Opettaessani johtamisen vuorovaikutustaitoja, keskustelemme myös opiskelijoiden kokemista epäonnistuneista vuorovaikutuksen tilanteista, ja miten ne on hoidettu. Näissä tarinoissa kerrotaan mm. kesätyössä sattuneista tapahtumista ja niitä peilataan hyvän johtamisen oppeihin. Hyvän johtamisen opit ovat varsin yksinkertaisia; ole reilu, kuuntele, arvosta toista ja anna palautetta riittävästi. Jos pitää antaa negatiivista palautetta, anna se kahden kesken ja malta ensin kuunnella työntekijän oma kertomus siitä, miten tilanne oli syntynyt. Kurssi alkaa perehdyttämisestä ja päättyy palautteen antamisen taitoon. Sellaisin odotuksin myös sinun kesätyöntekijäsi astuu teidän työpaikallenne.

Eräs opiskelija kertoi, kuinka paras hetki hänen kesätyössään oli vasta sen loppuessa, kun ylempi esihenkilö kysyi, miten on mennyt ja halusi aidosti kuulla hänen kokemuksiaan. Hänelle jäi hyvä mieli siitä työnantajasta, vaikka kesä oli ollut koetteleva vähäisten resurssien ja ainaisen kiireen vuoksi. Joillekin työpaikan vuorovaikutus on näyttäytynyt tiuskimisena ja huutamisena, jos et osaa. Ei oltu perehdytetty, ja opiskelijaa kalvoi epävarmuus ensimmäisinä viikkoina. Mitä epävarmemmaksi hän tuli, sitä kiukkuisempi oli lähin työkaveri tai esihenkilö. Työvoiman vähyys oli monelle aiheuttanut todellisia selviytymiskokemuksia, joista ei sankaritarinoita kuitenkaan helposti synny. Ei ehkä ole viisas ratkaisu jättää kesätyöntekijää yksin vuoroon ruuhkaisena juhlailtana selviytymään suuresta asiakastulvasta. Eikä ainakaan pidä antaa hänelle negatiivista palautetta huutamalla asiakkaiden tai työkavereiden kuullen.

Mitä jos tänä kesänä kaikki opiskelijat saisivat elämänsä parhaan kesätyökokemuksen? Mitäpä jos he haluavatkin jatkaa teillä, koska työpaikalla on hyvä tekemisen meininki, hyvä porukka ja ihmisiä kohdellaan reilusti? Selkeä perehdyttäminen, tieto omien vastuiden rajoista ja keneltä voi kysyä kiperän paikan tullen, antaa hyvät lähtökohdat työlle. Entä miten meillä annetaan korjaavaa palautetta? Kiinnitä huomio siihen, miten viestit. Odotatko epävarman työntekijän kanssa siihen pisteeseen, kun räjähdät, vai kysytkö kenties etukäteen, miten menee ja onko kaikki hyvin? Muistatko kehua, kun työ on tehty hyvin? Kannustus tuottaa lisää onnistumisia.

Lähes jokaisella työpaikalla työntekijät kaipaavat lisää palautetta työstään. Tämä koskee niin vanhoja kuin nuoriakin työntekijöitä. Mitäpä jos palautteen antamisen taitoa harjoiteltaisiin kesällä erityisesti? Perehdyttämisen suunnitelma olisi hyvä olla kesän kynnyksellä valmiina, kuka perehdyttää ja miten. Kuka tai ketkä ovat vastuussa uuden työntekijän pärjäämisestä ja hyvän työntekijäkokemuksen rakentamisesta koko kesätyön jakson ajan? Voisiko kesätyöntekijän nähdä mahdollisuutena myös pohtia omia työkäytäntöjä ja niiden kehittämistä? Tuoreita ajatuksia ja intoa oppia uutta voi myös käyttää inspiraationa keskustella oman työpaikan kehittämisen kohteista.

Iloista ja reilua kesätyön meininkiä kaikille työpaikoille!

Maija Vähämäki

KTT, yliopisto-opettaja

Turun kauppakorkeakoulu/Turun yliopisto

Jaettu johtaminen – Itsereflektio valmentajan ja pelinrakentajan välisestä suhteesta

Jouduttuani jättämään pelaamisen loukkaantumisen takia, minusta tuli amerikkalaisessa jalkapallossa valmentaja. Olin omannut siihen mennessä huomattavan pelaajauran (noin 9–10 vuotta) ja olin saanut merkittävän määrän osaamista ja kokemusta siihen mennessä. Tästä syystä joukkue luotti minulle valmentajan roolin välittömästi, kun peliurani tilapäisesti katkesi.

Amerikkalaisessa jalkapallossa hyökkäys voi edetä sekä ns. ”juoksupeleillä” että ”heittopeleillä”. Läpi urani olin erikoistunut nimenomaan juoksupeleihin ja niiden ymmärtämiseen. Noustuani valmentajaksi ensimmäisiä haasteitani olikin ymmärtää heittopelejä yhtä hyvin kuin esimerkiksi joukkueemme hyvin kokenut pelinrakentaja.

Hyvin pian valmentajaksi päästyäni eräässä pelissä minun vastuulleni tuli hyökkäyksen pelikutsujen määrääminen kentälle. Amerikkalaisen jalkapallon joukkueen kulttuurissa on tärkeää kuunnella valmentajan kutsuma peli ja toteuttaa se, sillä aikaa uuden pelikuvion käynnistämiseen on hyvin vähän. Kentällä väittely ei ole mahdollista ja valmentajan pelikutsujen kuunteleminen on ehdotonta. Pelinrakentajalle kuitenkin monissa joukkueissa annetaan mahdollisuus korjata valmentajan pelikutsua kentällä, mikäli esimerkiksi vastustajan puolustusmuodostelma näin vaatii.

Tiesin, että minulla on puutteelliset tiedot ja taidot kutsua aina kaikkein paras ”heittopeli” vastustajan puolustusta vastaan ja joukkueessamme kentällä oli pelinrakentaja, jonka tietämys tältä osa-alueelta oli kiistatta minua korkeampi. Tästä syystä päätin poikkeuksellisesti jättää heittopelien kutsumisen käytännössä kokonaan ja annoin täyden vastuun pelinrakentajallemme kutsua haluamansa heittopelikuvio suoraan kentältä. Tämä on valmentajalta hyvin poikkeuksellinen käytäntö. Otin roolikseni vain puhtaan konsultoinnin: kerroin pelitauoilla mitä minulle sivurajalta näkyy ja mitä heikkouksia minun silmääni vastustajan puolustuksesta osuu, mutta pidin lujaa kiinni periaatteestamme antaa pelinrakentajalle vetovastuun kentällä heittopelin kutsumiseksi, sillä uskoin sen olevan joukkueen eduksi.

Monelle niin sanotun ”vanhan liiton valmentajalle” johtamistyylini saattoi olla heikkoa. Saatoin kirkua tietämättömyyttäni ja osaamattomuuttani ja en tällä tavalla anna edes mahdollisuutta itselleni kehittyä. Joidenkin mielestä viimeiset auktoriteetin rippeeni saattoivat valmentajana kadota, sillä en ottanut pelikuvioiden kutsumisesta täyttä vastuuta, sillä onhan tämä minulle annetun tehtävän velvollisuus. Mielestäni tein kuitenkin joukkueen yhteisen edun eteen tämän päätöksen, sillä mielestäni organisaatiollisten roolien ja normien noudattamisen sijaan tärkeintä on asioiden todellinen toimivuus. Mielestäni asioista tulee aina päättää henkilö, joka kyseisestä asiasta tietää eniten. Minulle se tulee aina olemaan organisaation ensisijainen etu.

Mielestäni tämä mainitsemani esimerkki on hyvä käytännöllinen dilemma siitä, että milloin johtajan tulisi ottaa roolia ja vastuuta ja milloin on oikein ulkoistaa päätöksentekeminen henkilölle, joka organisaation teoreettisessa hierarkiassa olisi matalammalla. Aion pohtia päätöstäni alla olevien teoreettisten materiaalien mukaisesti.

Risto Harisalo kirjoittaa kirjassaan Organisaatioteoriat (2008) kappaleessa ”Päätösteoria organisaatiossa” David Dotlichin ja Peter Cairon esittelemiä johtajien käyttäytymispiirteitä, jotka lisäävät johtajien epäonnistumisen todennäköisyyttä. Niitä ovat esimerkiksi:

  • Ylimielisyys: johtaja on oikeassa ja muut väärässä
  • Melodraama: johtajan on oltava huomion keskipisteenä
  • Itsekeskeisyys: johtaja korostaa vain itseään ja erinomaisuuttaan
  • Liiallinen varovaisuus: johtaja varmistelee eikä uskalla tarttua asioihin
  • Erääntyminen: johtaja välttää puuttumista ja sitoutumista asioihin
  • Miellyttämisen halu: johtaja haluaa miellyttää enemmän kuin olla johtaja

Mikäli näitä käyttäytymispiirteitä arvioidaan, voidaan nähdä minun johtamistyylini puolesta sekä puoltavia että kyseenalaistavia näkemyksiä. Minun johtamisen tyylin puolesta esimerkiksi puhuisi se, että en yrittänyt olla huomion keskipisteenä ja myönsin kun tiedän jostain asiasta vähemmän kuin jokin muu henkilö ryhmässä. Kuitenkin kritiikkiä minun käyttäytymispiirteistäni voisi tulla esimerkiksi siitä, etten puuttunut asioihin tai tarttunut niihin itse, vaikka joukkue minulle jonkun tehtävän ja vastuun myönsi. Liian heikko johtaja saattaisi pahimmillaan viedä organisaatiosta järjestyksen ja tavallaan ymmärrän, että joukkueelta saattaisi kadota kuri, mikäli valmentaja on liian heikko ja välttää vastuuta.

Mielenkiintoinen tapa analysoida päätöksentekoani on myös Harisalon esittelemä ”täydellisen rationaalinen päätös”. Täydellisen rationaalinen päätös vaatii, että:

  1. Ongelma on selkeä
  2. Vaihtoehdot ovat tiedossa
  3. On selvät kriteerit valintaan
  4. Vakaat preferenssit
  5. Aika- ja resurssirajoitteiden olemattomuus
  6. Rationaalinen päätös

Mielestäni luovuttuani päätöksenteosta, saatoin tehdä jopa oikean ratkaisun silmällä pitäen esimerkiksi kohtia 1–3. Koska minulla oli puutteelliset tiedot, selkeys valita paras heittopelikuvio on mahdotonta. Sen lisäksi en välttämättä edes tiedä yhtä hyvin kaikkia vaihtoehtoja vastustajan puolustusta vastaan, jonka kokenut pelinrakentaja pystyisi paremmin nähdä. Aikarajoitteet kentällä kuitenkin ovat yleinen syy minkä takia vetovastuu yleensä annetaan nimenomaan valmentajalle määrätä pelikutsut ja juuri vain valmentajalle.

Johtamistyylini voidaan nähdä myös olevan hyvä esimerkki jaetusta johtamisesta. Jaetun johtajuuden nähdään luovan vahvempia suhteita tiiminjäsenien välillä luoden luottamusta, yhteenkuuluvuutta ja sitoutumista (Hoch & Kozlowski, 2012). Voidaankin nähdä, että minun avattuani joukkueen hieman enemmän jaetun johtamisen käytännölle, se saattaa luoda luottamusta joukkueen sisällä ja osoittaa valmentajien luottavansa pelaajien ymmärrykseen ja kykyihin.

Muutkin lähteet puoltavat näkemystä, että jaettu johtaminen voi olla organisaatiolle henkisesti erittäin tärkeä työkalu. Esimerkiksi Työterveyslaitos korostaa, että jaettu johtaminen ja yhteinen päätöksenteko kasvattaa organisaatioissa luottamusta (Työterveyslaitos, 2020).

Luottamusjohtamisen puolesta puhuu myös Taina Savolainen. Hän korostaa, että luottamusjohtamisen avulla työpaikalla osaamista ja ammattitaitoa hyödynnetään paremmin, työilmapiiri ja työtyytyväisyys kohentuu sekä motivaatio ja sitoutuminen työpaikkaa kohti kasvaa (Savolainen, 2017). Näitä voitaneen soveltaa myös urheilujoukkueeseen.

Johtamiseen liittyvät julkaisut puoltavat monilta osin ajatusta jaetusta johtamisesta sekä luottamuksen osoittamisesta antamalla muille organisaation jäsenille vastuuta. On kuitenkin vaikea sanoa jälkikäteen, oliko asettamani periaate joukkueelle hyödyllinen. Kaikenlaisessa johtamisessa joudumme tekemään jonkun verran intuitiivisia päätöksiä ja minun intuitioni tässä tilanteessa kertoi tekemään tällä tavalla. Johtaminen on kuitenkin siinä mielessä loputtoman vaikea taito, että tietyt ominaisuudet voivat olla hyödyksi yhdessä asetelmassa mutta haitaksi jossain toisessa asetelmassa.

Kirjoittaja on vuonna 2019 valmistunut tradenomi, joka tuli jatkamaan opintojaan Turun kauppakorkeakoulun maisteriohjelmaan. Kirjoittajan pääaineena on kansainvälinen liiketoiminta sekä sivuaineena johtaminen ja organisointi. Kirjoittaja on kiinnostunut monikulttuuristen organisaatioiden johtamisesta sekä tutkimisesta ja näistä hän onkin saanut amerikkalaisen jalkapallon organisaatioissa jo paljon kokemusta. Näiden aiheteemojen lisäksi kirjoittaja on kiinnostunut musiikin luomisesta, psykologiasta sekä yleisesti muista urheilulajeista.

Mikael Viljanen

mikael.t.viljanen@utu.fi

Lähteet:

Hoch, J. E. and S. W. J. Kozlowski (2012). “Leading Virtual Teams: Hierarchical Leadership, Structural Supports, and Shared Team Leadership.” Journal of Applied Psychology 99(3): 390-403.

Harisalo, R. (2008) Organisaatioteoriat, Tampere University Press.

Työterveyslaitos, 2020: https://www.ttl.fi/blogi/yhteinen-paatoksenteko-lisaa-organisaation-resilienssia/

Savolainen, Taina (2017): Luottamusjohtajuus esimiehen voimavarana, taitona ja haasteena digiajassa. Logistiikan johtamisen tulevaisuuden haasteet

Palkka-avoimuuden lisäämisen hyödyt suomalaisessa työkulttuurissa

Palkka-avoimuus on viime vuosien aikana ollut julkisessa keskustelussa hyvin pinnalla. Siksi tuntui hyvin luonnolliselta tutkia kanditutkielmassani palkka-avoimuuden vaikutusta palkkatasa-arvoon, jonka eteen Suomessakin on vielä työtä tehtävänä.  Suomea kuitenkin pidetään yhtenä tasa-arvoisimmista maista ja monet suomalaiset uskovatkin tasa-arvoisen palkan jo toteutuvan Suomessa. Näin ei kuitenkaan ole, sillä keskimäärin Suomessa nainen edelleen tienaa noin 16 prosenttia vähemmän kuin mies. Suomessa palkkaero onkin Euroopan Unionin jäsenvaltioihin verrattuna kahdeksanneksi suurin, ja suurin verrattuna muihin Pohjoismaihin. Palkkatasa-arvo ei kuitenkaan ole itsestään etenevä voima, joka kaventuisi ajan kuluessa, vaan sen edistämiseksi tarvitaan muutosta niin yhteiskunnallisella tasolla kuin suomalaisessa työkulttuurissa.

Palkka-avoimuudella tarkoitetaan palkkoihin, palkkojen määräytymiseen ja muuhun palkkatietoihin liittyvää viestinnän avoimuutta. Organisaatiot voivat olla avoimuuden suhteen hyvin avoimia tai päinvastoin hyvinkin sulkeutuneita. Monesti julkisuudessa tapahtuvassa keskustelussa palkka-avoimuudesta huomio kiinnittyy siihen, että palkka-avoimuudella pyritään tuomaan julkiseksi jokaisen työntekijän palkkatiedot. Keskustelupalstoilla pöyristyneet suomalaiset kertovat, miten he eivät halua työkaverin tai naapurin saavan käsiinsä tietoja omasta palkastaan. Palkka-avoimuuden lisäämisen motiivi ei olekaan siinä, että jokainen suomalainen tietäisi toistensa palkan, vaan palkka-avoimuuden tavoitteena on ehkäistä palkasta johtuvaa syrjintää ja edistää palkkatasa-arvoa sukupuolten välillä. Ilman avoimuutta on lähes mahdotonta havaita työyhteisöissä tapahtuvaa palkkasyrjintää tai edistää samapalkkaisuutta. Lisääntynyt avoimuus mahdollistaisi epäkohtien huomaamisen ja palkkatasa-arvon toteutumisen.

Syitä naisten ja miesten väliselle palkkaerolle on useita ja avoimuudella pyritäänkin saada ihmiset havahtumaan epäkohtiin, joita työympäristöissä voi muodostua. Suurimpia palkkaeroja aiheuttavia syitä ovatkin rakenteelliset ongelmat, kuten työtehtävien voimakas jakautuminen naisten ja miesten ammatteihin sekä perhevapaiden epätasaisesti jakautunut käyttö. Työtehtävät nais- ja miesvaltaisilla aloilla saattavat erota hyvinkin huomattavasti toisistaan, mutta sen ei tulisi poissulkea niiden tasavertaista kohtelua. Erilaiset työtehtävät voivat olla yhtä vaativia ja tästä syystä niitä pitäisi arvostaa tasavertaisesti ja maksaa samanarvoisesta työstä samaa palkkaa. Tasaisemman perhevapaiden jaon avulla puolestaan voitaisiin taas taata naisille tasa-arvoisempi mahdollisuus edetä urallaan ja saada tasa-arvoisempaa palkkaa.

Suomessa palkkojen avoimuus julkisen sektorin tasolla on jo mahdollista. Valtion virkamiesten ja työntekijöiden palkat ja palkkojen määräytymisen perusteet ovat nimikirjalain mukaan julkisia. Toisin kuin julkinen sektori, yksityisen sektorin palkat ja niiden määräytyminen eivät kuulu julkisuusperiaatteen piiriin. Tämä johtaa myös siihen, että julkisella sektorilla palkkatietämys esimerkiksi peruspalkkauksen suhteen onkin korkeampaa kuin yksityisellä sektorilla. Julkisella sektorilla syrjintäepäilyn tilanteessa työntekijällä on mahdollisuus hankkia itse tietoa työkaverinsa palkasta ja näin arvioida, onko syrjintäepäily aiheellinen. Yksityisellä sektorilla työntekijällä ei ole tällaista mahdollisuutta, vaan syrjintäepäilyn tilanteessa hän voi saada tietoa verrokkinsa palkasta vasta tasa-arvovaltuutetulta, jos valtuutettu arvioi syrjintäepäilyn olevan aiheellinen.

Vaikka samanlaisia palkka-avoimuuden perusteita ei ole mahdollistettu yksityisellä sektorilla lainsäädännöllä, yritykset voivat vapaaehtoisuuteen perustuen toimia avoimemmin ja esimerkiksi tuoda paremmin ilmi palkkatietoja ja palkkauksen määräytymistä. Näin on tehty esimerkiksi Vincit Oy:llä, jossa puolen vuoden välein palkkatiedot julkaistaan toimitusjohtajasta asti. Asian suhteen yrityksessä on nähty tuloksia esimerkiksi siinä, että työntekijät ymmärtävät paremmin palkkauksensa määräytymisen perusteet ja, miten omaa palkkaansa voisi esimerkiksi parantaa verrattuna työkaveriin.

Palkkatasa-arvon toteutuminen vaatii niin solidaarisuutta yhteiskunnalta kuin myös muutosta stereotypioiden osalta, esimerkiksi sukupuolittuneiden roolien ajatusmallin kohdalla. Tutkimustulosten perusteella voidaan onneksi havaita, että palkka-avoimuuden lisääminen saa tukea suomalaisten keskuudessa.  Kun palkasta ja sen määräytymisestä puhutaan avoimemmin työyhteisöissä, epäkohtien havaitseminen ja niiden ehkäiseminen helpottuu ja antaa näin paremmat mahdollisuudet myös palkkatasa-arvon saavuttamiselle. Naisten ja miesten välisen palkkaeron, avoimemman työkulttuurin sekä julkisen ja yksityisen sektorin avoimuuden yhdenmukaistamisen eteen on tulevaisuudessa tehtävä toimenpiteitä, jotta tasa-arvoinen palkka sukupuolten välillä on mahdollista.

Kirjoittaja on 3. vuosikurssin johtamisen ja organisoinnin pääaineopiskelija, joka tarkasteli kandidaatintutkielmassaan palkka-avoimuutta, sukupuolten välistä palkkaeroa, palkkatasa-arvon toteutumista ja sitä, miten lainsäädännön avulla voidaan tukea palkkatasa-arvon edistämistä. Tämä blogiteksti on osa kirjoittajan kanditutkielmaan kuuluvaa kypsyysnäytettä.

Piia Kiuru

Ainejärjestötyöllä on merkitystä: Case Visio ja psykologian sivuaine

Kun olin syksyllä 2018 mukana herättelemässä uudelleen eloon Johtamisen ja Organisoinnin sekä Yrittäjyyden ainejärjestöä Visiota, en osannut kuvitella minkälaisia vaikutuksia se voisi luoda omaankin opiskelupolkuuni. Se mikä alkoi verkostoitumisena, päättyikin lopulta kauppatieteilijälle sopivan psykologian sivuaineen luontiin. Halusin kirjoittaa tämän blogin muistuttaakseni ainejärjestötyön merkitsevyydestä, sillä huomaan sen nyt ohjanneen omaa opiskeluani merkittävästi ja todennäköisesti myös tulevaa työuraani.

Lähdin mukaan järjestötoimintaan siitä juuri mitään tietäen. Johtoajatuksenani oli tutustua toisiin pääaineopiskelijoihin, joiden kanssa voisin keskustella johtamisen opinnoista ja päästä syvemmälle kiinni siihen mitä johtamisen opiskelu oikeastaan tarkoittaa. Ehkäpä juuri johtamisen ja organisoinnin ainejärjestötoiminnan hiljaiselosta johtuen, en juuri tuntenut entuudestaan opiskelutovereitani ja opiskelijat johtamisen kursseillekin saapuivat monista eri pääaineista ja muilta yliopiston opintosuuntauksista.

Järjestötoimintaan perehtyessä tunnistimme mahdollisuuden vaikuttaa omiin opintoihimme. Omien opintojeni edetessä huomasin kaipaavani entistä enemmän psykologian tarjoamia näkökulmia johtamiseen ja esihenkilö-alaissuhteeseen. Koin tässä olevan mahdollisuuteni edistää omia opintojani ja tarjota myös muille johtamisen tai muiden pääaineiden opiskelijoille uudenlaisen mahdollisuuden viedä opintojaan eteenpäin.

Minulle johtaminen ja esihenkilötyö on ensisijaisesti viestintää. Viestinnän onnistumisen kannalta on merkittävää ymmärtää toisia yksilöitä, kuten alaisia, kollegoja sekä omia johtajiaan. Tämän lisäksi on valtavan tärkeää ymmärtää organisaatioiden ja ryhmien psykologiaa, jotka muodostuvat kriittisiksi organisaatioille esim. tehokkuus-, tuloksellisuus- ja henkilöstön hyvinvoinnin näkökulmista. Näiden ajatusten pohjalta koin siis tarvitsevani osaamista yksilö-, ryhmä- ja organisaatiopsykologian alueilta, mutta en tiennyt mistä sitä saisin.

Halusin opiskella johtamista tukevaa psykologiaa lisää, joten esittelin ideani hallitustovereilleni, jotka jakoivat näkemykseni asiasta. Tutkimme yliopiston opinto-opasta, mutta emme löytäneet etsimäämme, ei kauppakorkeakoulun tai yliopiston tarjonnasta. Psykologian olemassa oleva sivuaine oli laaja kokonaisuus, jonka kurssit eivät sopineet siihen tarkoitukseen mitä haimme. Psykologian laajassa sivuaineessa tarjonnassa oli monipuolisesti kursseja psykologian perusteista, joista suuri osa ei ollut mielestämme soveltuvia työelämässä hyödynnettäväksi. Löysimme kuitenkin riittävän määrän kursseja psykologian laitoksen tarjonnasta, joiden pohjalta pystyimme muodostamaan ehdotuksen uuden sivuaineen luomiseksi. Esittelimme aikaansaannoksemme johtamisen ja organisoinnin laitoksella, jossa se sai positiivisen vastaanoton. Tämän jälkeen ehdotuksemme päätyi vielä psykologian laitokselle, joka myös hyväksyi sen. Ehdotuksemme ehti vielä samoihin aikoihin tekeillä olevaan vuosien 2020-2022 opetussuunnitelmaan ja nyt Turun Yliopiston psykologian laitos tarjoaa tätä psykologian lyhyempää, työelämän psykologisia taitoja tarjoavaa sivuainetta ”Yksilön toiminnan psykologiset edellytykset” nimikkeen alla.

Olen itse 4. vuosikurssin opiskelija tätä tekstiä kirjoittaessani. Uuden psykologian sivuaineen opinnot ovat minulla puolivälissä ja koen, että olen saanut valtavasti uutta pohdittavaa siitä mitä johtamisen tulisi olla ja minkälaista johtajuutta haluaisin itse harjoittaa tulevaisuudessa. Koen saaneeni mainion uuden näkökulman oman toimintani tarkasteluun ja uskon pystyväni työskentelemään sen ansiosta monipuolisemmin tulevaisuudessa. Mitään tästä ei olisi tapahtunut ilman ainejärjestön tarjoamaa mahdollisuutta ja sujuvaa yhteistyötä JO-laitoksen kanssa.

Yritän tällä tekstillä korostaa ensinnäkin sitä millainen rikkaus ainejärjestötoiminta voi olla, niin opiskelijoille, opettajille kuin opetuksen kehittämisellekin. Haluan kannustaa kaikkia opiskelijoita tarttumaan ainejärjestötyön mahdollisuuksiin. Ensinnäkin se on mielekästä puuhaa ihmisten kanssa, joista helposti tulee ystäviä ja jotka jakavat samoja mielenkiinnonkohteita. Toiseksi ainejärjestössä saa mahdollisuuden vaikuttaa omaan opetukseen ja myös oman polun luominen on mahdollista, kuten tästäkin tapauksessa kävi. Kolmanneksi ainejärjestö tarjoaa alustan luoda tapahtumia ja kokoontumisia muille opiskelijoille, joissa pääsee vielä enemmän verkostoitumaan ja tutustumaan samoista asioista kiinnostuneisiin uusiin ihmisiin. Opetushenkilökunnalle haluan painottaa viestiä siitä kuinka merkittäviä seuraamuksia tiiviillä laitosyhteistyöllä voikaan olla. Yhteistyön kautta opetustarjonta pysyy mielenkiintoisena, relevanttina sekä vastaa opiskelijoiden tarpeisiin. Opiskelijat ovat voimavara toiminnan kehittämisessä. Viimeisenä haluan nostaa esille, mikäli satut olemaan kaltaiseni organisaatioelämän psykologisesta maailmasta kiinnostunut opiskelija, suosittelen tarkastamaan psykologian sivuainetarjonnan opinto-oppaasta esimerkiksi sivuainevaihtoehtoja pohtiessasi.

Kirjoittaja on 4. vuosikurssin johtamisen ja organisoinnin maisteriopiskelija, johtamisen ja organisoinnin sekä yrittäjyyden ainejärjestö Vision ensimmäisen hallituksen jäsen sekä tämänhetkinen JO-laitoksen tutkimusavustaja. Kirjoittaja suhtautuu suurella mielenkiinnolla johtamisen psykologiseen maailmaan ja on intohimoinen palvelevan johtamissuuntauksen puolesta puhuja.   

Tuukka Valkama

Tuukka.v.valkama@utu.fi

« Older posts

© 2023 Johtaminen

Theme by Anders NorenUp ↑