Toimintaamme ohjaa aiempien kokemusten kautta syntyneet olettamukset ja ‘luontumukset’, jotka ovat itse kullekin ominaisia tapoja toimia erilaisissa tilanteissa. Elämällä on kuitenkin tapana yllättää. Ja se vasta yllättävää onkin, miten usein yllätymme siitä, että elämä yllättää. Ei kai sen enää pitäisi olla niin suuri yllätys? Vai onko sinun elämänpolkusi mennyt suunnitelmien mukaan?
Joskus yllätys on niin suuri, että hukkaamme kompassin, eivätkä totutut ajatus- ja toimintatavat auta meitä eteenpäin. On rakennettava uutta ymmärrystä tilanteesta ja sen vaatimasta toiminnasta. Henkilökohtaisessa elämässä meillä on tapana puhua läheistemme kanssa, purkaa tuntojamme ja jäsennellä ajatuksiamme. Keskustelussa ajatukset selkiytyvät ja huoli hälvenee, uusi kartta hahmottuu ja kompassi löytää suuntiman. Entä organisaatioelämässä?
Tutkin dialogisen vuorovaikutuksen kehittämistä organisaatiossa, joka käy läpi radikaalien muutosten – yllätysten – sarjaa. Muutosten, joissa todellisuus tuntuu vääntyvän ja kääntyvän kuin huvipuiston peilisalissa. Aiemman ymmärryksen lainalaisuudet eivät enää päde, on vaikea hahmottaa näkemäänsä ja kokemaansa.
Kuvittelepa tilanne, että laitetaan 6000 ihmistä lasikuutioon, jota jakavat vääristävät peilit ja näkymättömät lasiseinät. Pystyykö kukaan yksittäinen ihminen hahmottamaan kokonaisuutta – eipä taida pystyä. Käyttäytyvätkö ihmiset loogisesti ja rationaalisesti – epäilen vahvasti.
Osa tarttuu kirveisiin ja vasaroihin, pyrkii pääsemään ulos kuutiosta. Toiset ryhtyvät väittelemään siitä, kenen käsitys kuutiosta on oikea. Joku ahdistuu, vetäytyy ja menettää toimintakykynsä. Kukin toimii persoonansa ja luontumuksensa mukaisesti.
Dialogisen johtajan luontumus ohjaa häntä kysymään, miltä kuutio näyttää toisten näkökulmasta. Toisiaan kuunnellen, näkökulmia yhdistellen, kuution väelle muodostuu jaettua ymmärrystä todellisuudesta; omista ja toisten kokemuksista. Syntyy oivallus siitä, että vaikka oma näkökulmani on tämä, toiset näkevät kuutiosta aivan erilaisia asioita – ja me tarvitsemme kaikkia näitä näkökulmia toimiaksemme parhaalla mahdollisella tavalla uudessa toimintaympäristössämme. Sen sijaan, että lähdetään suin päin toimimaan, suunnataan toimintaenergia yhdessä ajatteluun, dialogiin. Ostetaan aikaa. Venytetään sitä niin, että meille avautuu tilaisuus ymmärtää tilannetta paremmin ja suunnitella toimintaa. Sitten vasta toimitaan.
Dialoginen johtaja tietää, että näin syntyy parempia ja kestävämpiä päätöksiä, joihin ihmiset voivat sitoutua. Hän näkee, että kokemusten jakaminen synnyttää hyvinvointia, luovuutta ja innovaatioita. Ja kun ihminen kokee dialogissa, että hänen ‘sieluaan paijataan’ johtaja ymmärtää olevansa jonkin suuren asian äärellä. Ihminen kokee tulevansa nähdyksi, kuulluksi ja hyväksytyksi sellaisena kuin on, osana yhteisöä. Ihminen kytkeytyy kokemuksensa kautta toisiin ihmisiin. Voiko sellaista edes tapahtua työelämässä? Kyllä voi, mutta se edellyttää dialogiin ryhtymistä.
Dialogi on vuorovaikutuksen lajeista laadukkain ja vaikein. Jos käsitämme organisaation vuorovaikutuksessa rakentuvaksi ja johtamisen samoin, olevan vuorovaikutuksellinen asia, meidän on ymmärrettävä jotain dialogista, harjoitettava dialogitaitojamme. Pakko ei ole, mutta se kannattaa. Sen jälkeen saatammekin löytää itsemme tutkimasta dialogia inhimillisen organisaatioelämän rakennusmateriaalina ja muuttamasta maailmaa organisaatio kerrallaan. Niin minulle kävi – yllättäen.
Kirjoittaja on 3. vuoden tohtorikoulutettava ja tutkii dialogisen organisaation kehittämistä. Häntä inspiroi käytännön kehittämistyön ja tutkimuksen yhdistäminen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisempää organisaatioelämää.
Eeva Nummi
