Työyhteisöviisaus #3 – Johdolla on merkitystä, vaikkakin lähinnä välillistä

Aika ajoin tietynlainen pakotettu positiivisuus, hassunhauskat hymiönaamat seinillä ja toivomukset ylikorostetusta hyväntuulisuudesta voivat auttaa. Näin on erityisesti, jos henkilökuntaa pitää muistuttaa siitä, että uudet asiat voi kohdata myös positiivisella mielellä. Kuitenkin erilaiset työntekijän itsensä ulkopuolelta asetetut toiveet, pyynnöt ja kehotukset taipuvat menemään kuuroille korville, jos työntekijä itse ei tunnista asiaa tärkeäksi, vaivan arvoiseksi. Yhteisöllisyyden, tiimityöskentelyn ja yhteistyön työyhteisön merkitystä ei oikein voi asettaa ulkopuolelta, vaan työntekijän on tiedostettava ja tunnistettava asia sisältään käsin tärkeäksi, jotta olosuhteet voivat muuttua.

Organisaation johdolla ja eri tason esimiehillä on kuitenkin tärkeä rooli yhteisöllisyyden rakentumisessa. Näin on erityisesti siksi, että johdolla on huomattavaa vaikutusta siihen arvomaailmaan, jota organisaatiossa ylläpidetään. Johdon edustajat toimivat tietynlaisina merkityksenantajina, joiden asennoitumista erilaisiin arjessa vastaan tuleviin ilmiöihin työntekijät tietoisesti ja tiedostamattaan havainnoivat. Näissä hetkissä työntekijät luovat käsityksiään siitä, mitä asioita täällä pidetään tärkeänä. Organisaatiohierarkiassa ylempänä olevien onkin aina hyvä muistaa, että he toimivat esimerkkeinä monille, halusivat he sitä itse tai eivät.

Erilaiset työyhteisössä elävät käytännöt nähdään organisaation johdon luomiksi tai vähintäänkin sallimiksi – miksi ne muuten voisivat elää sitkeästi keskuudessamme. Otetaan työsuorituksen mittaaminen ja palkitseminen esimerkiksi tällaisista käytännöistä. Jos organisaation työsuoritusta mitataan yksilöidysti ja mittaamiseen pohjaava palkitseminen huomioi yksilöiden aikaansaannokset, työyhteisön jäsenet saavat herkästi vaikutelman, ettei yhteistyö ole kannustettua. Keskinäinen kilpailu voi johtaa sisäiseen kehitykseen, mutta on hyvä huomioida, että sillä voi olla myös yhteisöllisyyttä murentavat varjopuolensa.

Toisena esimerkkinä tällaisista organisaation tietynlaista kulttuuria ylläpitävistä käytännöistä voi toimia rekrytointi. Kun organisaatio hakee uutta työntekijää, millaisiin hakukriteereihin pannaan eniten painoa. Etsitäänkö hakujulistuksen mukaan sitä yksilöllistä osaajaa, joka on alansa kiistaton asiantuntija ja jolla on näyttöä itsenäisistä aikaansaannoksista? Vai etsitäänkö osaajaa, jonka asiantuntemus soveltuu parhaiten yhteen organisaatiossa jo olevan osaamisen kanssa? Ensimmäinenkin voi tietysti täyttää jälkimmäisen kysymyksen vaatimukset ja alan yksilöllinen huippuosaaja voi luonnollisesti olla se, jota organisaatio sillä hetkellä etsii. Tärkeämpää nyt onkin, että tietoisesti tunnistetaan, ollaanko rakentamassa huippujoukkuetta vai joukkueellista huippuja. Kumpikin voi olla menestysstrategia, mutta niiden vaikutukset yhteisöllisyyteen ja yhteistyön työyhteisöön ovat vain oletettavasti erilaiset.

Organisaatiojohdon ja esimiesten rooli yhteistyön työyhteisön rakentumisessa on nyt tunnistettu ja joitain esimerkkejä vaikutuksen kanaviksi on esitelty. Kuitenkin vaikka johto toimii puitteiden luojana ja parhaimmillaan kannustaa yhteisöään hyvähenkisyyteen, viime kädessä he eivät voi määrätä työntekijöitä arvostamaan toisiaan ja luomaan keskuuteensa välittävän yhteisön. Arvostus kun ei synny itselleen ”arvostan, arvostan” hokien. Vaikka organisaation johto voi vaikuttaa yhteisöllisyyden rakentumiseen, se voi vaikuttaa siihen vain osin.

Neliosaisen sarjan neljännessä ja viimeisessä tekstissä, työyhteisöviisaus #4, paneudutaan siihen, miten jokainen meistä voi vaikuttaa siihen, toteutuuko yhteistyön työyhteisö keskuudessamme.

Arto Ryömä
Tutkijatohtori
Johtaminen ja organisointi
Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Twitter: @ArtoRyoma