”Muutoksen maailmassa yksi asia on muuttumaton: taukoamaton muuttuminen.” –Herakleitos

Muutosta tapahtuu koko ajan ja se ympäröi elämäämme joka hetki, mutta silti usein puhumme muutoksesta kuin jonain poikkeavana ja erikoisena tapahtumaketjuna. Että muutos on jotain, mikä ”tapahtuu” ja rikkoo vallitsevan tilan. Itse uskon, että jatkuvasta muutoksesta (jossa elämme, haluamme tai emme) selviävät parhaiten ne tahot, jotka ovat parhaiten varautuneet muutoksiin ja organisoineet tekemisensä muutoksen ympärille.

Joskus muistutus maailman muuttumisesta on jopa kivulias, esimerkiksi parhaillaan päällä olevan globaalin koronavirus-pandemian muodossa. Ihmiset, yhteiskunnat ja organisaatiot joutuvat reagoimaan ja muuttamaan tekemistään nopeasti. Omassa päivittäisessä työssäni finanssialla huomaa hyvin muutoksen kiihtyvän tahdin yhden alan sisällä, mutta sama koskee jokaista liiketoiminnan (ja myös tieteen) sektoria. Tohtoriopiskelijana tutkin muutosta, spesifimmin muutosprosessien läpivientiä organisaatioissa. Muutos ja siihen liittyvät teemat, kohteet ja kategoriat ovat olleet akateemisen tutkimuksen sekä yleisen kiinnostuksen kohteina jo pitkään, mutta paljon on vielä tutkimatta. Ehkä jopa yllättävän paljon, voisi sanoa.

Väitöstutkimuksessani paneudun Suomen suurimpien yritysten (otos 12 kpl) muutoksien läpivientiin. Miten nämä organisaatiot vievät muutoksia läpi? Miten ne ovat organisoituneet muutosten ympärille? Millaisia organisatorisia funktioita, rooleja ja työnkuvia muutoksiin liittyen löytyy? Millaisia muutosten läpiviennin prosesseja ja tapoja mittaroida näitä organisaatioilla on? Miten muutosprosesseja johdetaan? Olen vasta alussa tutkimuksessani, mutta aihe on imaissut minut mukaani täysillä ja olen onnekas, että saan päivätyössäni kehittää muutosten läpivientiä omassa organisaatiossani. Tämä mahdollistaa aiheen lähestymisen kahdesta tulokulmasta; akateemisen teoreettisesta ja liiketoiminnasta käsin.

Jo tutkimusotokseni organisaatioiden ensimmäisten haastattelukierrosten jälkeen on käynyt selväksi, että organisaatioiden struktuuri, prosessit ja tavat toimia (johtaa) ovat hyvinkin erilaiset, mitä tulee muutoksiin. Suurin osa yrityksistä tunnistaa muutoskyvykkyyden olevan yksi suurimmista kilpailueduista; hyvin hoidetut muutokset luovat tehokkuutta, selkeyttä, struktuuria, kustannussäästöjä ja ketteryyttä. Toisaalta huonosti hoidetut muutokset ja matala kyvykkyys tarkoittavat tehottomuutta, kasvaneita kustannuksia ja hitautta. Silti harva organisaatio panostaa oman muutoskyvykkyytensä ja muutoksien läpivientiin liittyvän osaamisensa kehittämiseen kovinkaan suuresti. Miksi näin?

Organisaatiot ovat organisoituneet muutoksen ympärille hyvin eri tavoin. Osalla on omia muutoksille ja transformaatioille omistettuja yksiköitä ja tiimejä. Nämä voivat olla koko organisaatiota palvelevia tai yksikkö-/toimintokohtaisia funktioita. Osassa organisaatioista muutoksista vastaava henkilö istuu johtoryhmässä, ihan organisaation ylimmällä tasolla. Osassa yrityksissä muutoksen ”agenda” on vastuutettu esimerkiksi strategiayksikölle/-toiminnolle, mikäli sellainen on, tai esimerkiksi hr-puolen funktioille. On myös yrityksiä, joissa muutos on ”kaikkien vastuulla” eli kukaan nimetty henkilö ei välttämättä vastaa muutoksesta. Toisaalta esimerkiksi talouteen liittyvät muutokset ja uudistukset voivat olla talousjohtajan vastuulla. Organisoituminen on monenlaista eikä se näytä riippuvan organisaation koosta (henkilöstön määrä), mikä on mielenkiintoista.

Erilaisia rooleja liittyen muutoksiin on hyvin laajalti aina johtoryhmätason vastuista ”ruohonjuuritasolle”, muutoksen lopulliseen kohteeseen, saakka. On muutoksen omistajia, sponsoreita, kehittäjiä (etenkin projektit), muutoksen johtajia, muutoslähettiläitä (näille löytyy useampi nimitys), muutosryhmiä eri organisaatiotasoilla ja monia muitakin rooleja täysin organisaatiosta riippuen. Sekä nimikkeet että työnkuvat näiden nimikkeiden alla vaihtelevat voimakkaasti eli samalla nimikkeellä oleva henkilö voi tehdä hyvin eri sisältöistä toimintaa eri organisaatioissa. Suuri osa rooleista on oto-rooleja (oman toimen ohella hoidettavia rooleja), jolloin henkilön työaika ei ole kokonaan omistettu muutokselle vaan esimerkiksi 20 tai 50 prosenttia ajasta on käytettävissä muutosagendaa varten.

Virallisia tai formaaleja muutosprosesseja mittareineen organisaatioilla on käytössä melko vähän. Osittain strukturoituja prosesseja (lähinnä ylätason prosesseja) löytyy suurimmalta osalta tutkimuksen organisaatioista, mutta ei kuitenkaan kaikilta. Osalla ei ole käytössä minkäänlaisia vakioituja muutoksen läpiviennin prosesseja, vaan mennään hyvin tapauskohtaisesti. Alkuvaiheen havaintona voidaan todeta myös se, että melko usein projektisuunnitelma tietyssä muutoksessa tai uudistuksessa mielletään muutoksen läpiviennin suunnitelmaksi lähes suoraviivaisesti. Tätä se toki voi myös olla, mutta vain mikäli muutoksen läpivienti on mietitty projektiin laajasti ajatellen.

Muutoksien johtamisesta saisi kokonaan oman blogikirjoitussarjansa, enkä mene siihen tässä yhteydessä syvemmin. Aiheen ympäriltä löytyy niin akateemista tutkimusta kuin bisneskirjallisuuttakin pilvin pimein ja eri tahot vannovat erilaisten ismien nimeen. Muutosjohtamiseen ja muutoskyvykkyyden luomiseen satsattava panostus näkyy useimmissa tutkimuksen organisaatioissa siten, että muutoskyvykkyyden kasvattaminen etenkin johto- ja esimiestasolla on esillä vähintäänkin haastateltujen puheissa. Mitä se (muutoskyvykkyys) ylipäätään määritelmällisesti on ja miten sitä (muutoskyvykkyyttä) kasvatetaan, kehitetään tai tuetaan organisaatioissa, vaihtelee voimakkaasti läpi linjan. Muutosjohtaminen voi tarkoittaa aivan eri asioita eri organisaatioille.

Olisi houkuttelevaa tehdä jo nyt johtopäätöksiä ja esitellä enemmänkin havaintoja, mutta pidän ne vielä tässä vaiheessa taustalla, koska tutkimus on vasta aluillaan. Jokaisen haastattelun myötä saan arvokasta lisätietoa ja on mahtavaa todeta, että tämän alan tutkimusta todella tarvitaan. ”Tää haastattelu oli ihan mahtava. Eipä ole tullut pohdittua omankaan organisaation tekemistä muutoksien kanssa ja mä huomaan heti, että meidän pitäisi tehdä tosi paljon ja parantaa meidän tekemistä tässä. Tämä todella avasi silmiä.” –haastateltu yritysjohtaja, helmikuu 2020

On huomioitava, että virallisen ”tarinan” lisäksi on olemassa huomattavan paljon epäformaaliutta ja ”teoriassahan asia menee näin, mutta oikeasti meillä on kyllä tehty näin” –rakenteita, rooleja, vastuita, mittareita, johtamista ja prosesseja ynnä muuta. Organisaatioiden virallinen linja saattaa olla jotain, mutta ihmiset organisaation sisällä toteuttavat asiaa kuitenkin ehkä toisella tapaa tai ainakin varioiden. Epäformaalien tekemisten kartoittaminen vaatisi oman tutkimuksensa eli jos aihe kiinnostaa, vahva rohkaisuni. Ainoa varma asiahan tässä on muutos.