Olen yksi niistä, jotka työskentelevät etänä, ns. kotikonttorissa viime maaliskuusta lähtien. Olen myös yksi niistä, joiden työtehtäviin etäily sopii, koska työni on lukemista, kirjoittamista, ajattelua, opetuksen suunnittelua ja tehtävien arvostelemista. Ainoastaan opetustyön kontaktiosioissa tarvitsen välttämättä yhteyden muihin, eli opiskelijoihimme. Jos näin jatkaisin yksin vuodesta toiseen, ehkäpä jo vuodessa alkaisi innostus työhöni väistämättä hiipua, koska saan virtaa yhdessä tekemisestä ja pohtimisesta. Kohta alkaisin epäillä omia ajatuksiani, sillä enköhän hae jatkuvasti peiliä muista ihmisistä, ja kokeile ajatusteni kantavuutta muiden ihmisten kanssa. Ihminen tarvitsee sosiaalista vuorovaikutusta säilyttääkseen suhteellisuudentajunsa ja ymmärtääkseen sitä maailmaa jossa elää.
Samalla tavalla johtamista ei ole ilman esimiehen ja alaisen välistä vuorovaikutusta, eikä työyhteisö pysy kärryillä siitä, missä mennään ja mihin tulisi mennä ilman keskinäistä puhetta. Hyvä vuorovaikutus puolestaan vaatii molemminpuolista luottamusta. Pidänkin dialogin osaamista keskeisimpänä taitona esimiestyössä. Dialogi on monikerroksinen ja dynaaminen vuorovaikutuksen tilanne, jossa kuunnellaan niin toista osapuolta kuin omia reaktioita, ja seurataan ryhmän kykyä tuottaa yhteistä ajattelua. Keskeisenä arvona on toisen kunnioittaminen, jokaisen osallistujan kokemus on tärkeä.
Kaksi etädialogia johtamisen haasteista poikkeusoloissa
Järjestin kaksi etädialogia saadakseni kuulla, miten johtaminen ja erityisesti suhde esimiesten ja työntekijöiden välillä voi nyt digiyhteyksissä. Miten luottamus syntyy, pysyy yllä tai murenee etäjohtamisessa? Olin kutsunut mukaan keskustelijoita eri organisaatioista, joissa nyt on siirrytty etätyöskentelyyn. Yhdessä pohdimme, miten esimiestyö sujuu, mikä sen haastaa ja mitä olemme puolessa vuodessa oppineet? Haasteeksi tunnistettiin se, miten etäyhteys voi korvata kasvokkaiset tapaamiset.
Muodostavatko kontrolloiva ja inhimillinen johtaminen paradoksin?
Ensimmäisestä dialogistani nostan esille, millaista etäjohtamisen tavan toivottiin olevan. Siihen sisältyy paradoksi kontrolloivan ja inhimillisen johtamisen välillä. Parhaimmillaan etäjohtaminen oli ollut kannustavaa ja autenttista, inhimillistä, rehellistä ja läsnä olevaa, mutta samalla odotettiin esimieheltä selkeitä viestejä siitä, mitä minulta työntekijänä odotetaan. Palautteen saaminen esimieheltä koetaan nyt entistä tärkeämmäksi. Se toimii myös rajojen ja raamien asettamisena, joka puolestaan auttaa etätyöntekijää vastuun ottamisessa, ja jota ilman etätyön väistämätön itsenäisyys lienee mahdotonta.
Tiimit oppimisen ja vertaistuen paikkana
Toisessa dialogissa oltiin saman teeman äärellä, ja sama toivomus palautteen saamisesta, kannustamisesta sekä autenttisesta ja mahdollistavasta johtajuudesta tuotiin esille. Hierarkkinen ja autoritäärinen johtaminen sen sijaan toivotettiin menneisyyteen kuuluvaksi. Esille nostettiin myös huoli pysyä ajan tasalla kaikkien jaksamisesta. Jakaantuuko vastuunottaminen lainkaan tasapuolisesti tai sopivasti kullekin? Tulee melkeinpä mieleen pimeässä huoneessa työskentelevät ihmiset, jotka tietävät toistensa olevan työn äärellä, mutta eivät kuitenkaan voi olla varmoja, mitä se siellä puuhailee, ja millä mielellä.
Toisen dialogin sisällöstä nostan esille pienryhmien ja tiimien kasvaneen merkityksen sekä sille, että pysymme kiinni yhteisessä suunnassa että ihmisen hyvinvoinnille. Jaoimme kokemuksen siitä, että isoissa kokouksissa on helppo vetäytyä, eikä tyhjille ruuduille puhuva esimies saa niistä sen enempää irti kuin porukasta ne, jotka kokevat kokouksen aiheen menevän itseltä ohi. On mietittävä entistä tarkemmin, millaisille ryhmille johtaja mitäkin asiaa viestii. Kuitenkin isojen ja informatiivisten kokousten antina oli isossa organisaatiossa pidetty sitä, että johtaja nähdään omilla kasvoillaan.
Pienten ryhmien sisäinen luottamus tukee etätyössä
Antoisimpina etätapaamisina pidettiin niitä pieniä verkkotapaamisia, joissa näemme juuri niiden kollegoiden tai verkostomme jäsenten kasvot, joiden kanssa jaamme työssämme samoja asioita – ja joiden kasvot mahtuvat samalle ruudulle. Nämä ihmiset kokevat keskinäisen osaamisensa tukevan toinen toistaan, ja näiden vertaisten kanssa voidaan jakaa ajankohtaiset huolet ja onnistumiset. (Siis kyllä hyvät tutkijakollegat, Wengerin Communities of Practice ovat taas täällä!) Kollegiaaliset tiimit ja yhteistyön muut verkostot toimivat nyt tilana jokaisen kaipaamalle kannustukselle, vertaistuelle ja oppimiselle. Niistä on tutkimuksessa sanottu, että niitä ei voi johtaa, mutta organisaation on syytä mahdollistaa niiden syntyminen. Joten haasteena kaikille johtajille ja kannustuksena muille, luota tiimeihin, omiin verkostoihisi ja vertaispohdintaan!
Nyt on entistä tarpeellisempaa kysyä, miten sinä voit ja miten voin sinua auttaa. Nyt on entistä tärkeämpää kuunnella ja antaa palautetta. Nämä ovat aiemmin tapahtuneet helposti käymällä pikaisesti toisen työhuoneessa, nähdessäsi hänet käytävällä tai kahvihuoneessa. Nyt on sen sijaan otettava asiaksi kysyä ja kuunnella etäyhteyksissä. Kiinnostuksen osoittamisella toista kohtaan ja viivähtämällä hänen työasioidensa parissa hetken, rakennat teidän välillänne olevaa luottamusta.
Tästä voisin vielä jatkaa kertomalla siitä, kuinka etäjohtamisen yhteydessä toistuvasti nousee puheeseen se, mitä ns. itseohjautuvuus on. Mutta jätetään se seuraavaan kertaan. Vielä yhteen johtamisen etädialogiin on mahdollisuus osallistua 3.12.2020 Zoomissa. Ota yhteyttä.
Maija Vähämäki
KTT, Yliopisto-opettaja ja tutkija. Opetan johtamisen peruskurssia, HR-asioita, esimiestyön vuorovaikutustaitoja ja ohjaan tutkielmia Turun kauppakorkeakoulussa. Tutkin ja opettelen jo toistakymmentä vuotta dialogisia taitoja. Mielestäni dialogin filosofiset perusteet sopivat kaikkeen ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja esimiestyön ohjenuoraksi, eikä siitä ole haittaa myöskään organisaatioiden kehittämistyössä. Toimin myös sovittelijana työyhteisön konflikteissa, joissa dialogia harjoitellaan vielä muita tilanteita intensiivisemmin.
