Kategoria: Väitökset (Page 2 of 3)

Sukellus projektitiimien jaettuun johtajuuteen

7.3.2022 / / 0 Comments

Projektityöskentelystä kuulee usein kerrottavan, miten yhdessä työskennellen lopputulos on enemmän kuin osiensa summa. Tiimin jäsenten työn tuloksellisuutta kuvataan laskemalla kaksi plus kolme, ja saadaankin tulokseksi kahdeksan, kun moninaisen osaamisen omaava joukko saa aikaan hämmästyttäviä tuloksia. Projektitiimeissä ihmisten toiminta, vuorovaikutus ja ryhmän dynamiikka luovat edellytykset projektin tavoitteiden saavuttamiseksi. Erityisesti jokaisen projektin ainutkertaisuus ja tiimiläisten yhteistyön aikaansaama kyvykkyys hienojen tulosten saavuttamiseen ovat niitä tekijöitä, jotka saivat minutkin aikanaan innostumaan projektityöstä.

Projektityön johtamisen onnistuminen on yksi tärkeä osatekijä menestyksekästä projektityöskentelyä toimintaympäristöstä, toiminnan kohteesta tai projektin laajuudesta riippumatta. Johtamisen paradigman muutos on myllännyt myös projektitoimintaa harjoittavissa yrityksissä ja vahvasti projektipäällikkövetoiset johtamismallit ovat saaneet rinnalleen tiimitoimintaa ja itseohjautuvuutta painottavia malleja. Projektien johtamisessa korostuu entistä enemmän ihmisten johtamisen kysymykset ja on viiteitä siitä että, uudenlaiset projektijohtamisen menettelyt ovat jäntevöittäneet työn tekemistä ja parantaneet tiimiläisten tyytyväisyyttä työhön. (Cesarotti ym. 2019; Tripp ym. 2016)

Olen itse työskennellyt lukuisissa projekteissa sekä tiimin jäsenenä että tuloksista vastuullisena projektipäällikkönä. Miten hienolta onkaan tuntunut tilanteissa, joissa tiimiläiset ovat yhdessä ratkaisseet arkityön haasteita ja tehneet päätöksiä ilman projektipäälliköltä saatavaa täsmällistä ohjausta tai hyväksyntää. Tai miten olemmekaan saaneet työtä sujuvasti eteenpäin, kun meillä on päällikön luottamus siihen, että me asiantuntijoina osaamme ratkaista asiat parhaiten. Onko tiimeissä tällöin ollut jaettua johtajuutta? Miten se oikein syntyy ja kehittyy? Näistä käytännön kokemuksista lähdin syventämään ymmärrystäni väitöskirjaani liittyvällä JOPO-hankkeen tutkimuksella projektitiimien jaetusta johtajuudesta.

Syksyllä alkaneessa JOPO-tutkimushankkeessa tarkastellaan asiantuntijatyötä tekevien projektitiimien jaettua johtajuutta, sen ilmenemistä ja kehittymistä vuoden kestävässä seurantatutkimuksessa (Jokisaari ym. 2021). Tutkimme paikallisten suuryritysten projektitiimien jäsenten välistä vuorovaikutusta ja toiminnan kehittymistä jaetun johtajuuden näkökulmasta. Tutkimuksen kohteena olevat yritykset muodostavat kiinnostavan kombon erilaisia projektityön konteksteja ja toimintakulttuureita, samoin tiimien rakenne on monipuolinen. JOPO-tiimiläiset ovat siis odottavin mielin keräämässä kyselyaineistoa tämän kevään aikana.

Jaettua johtajuutta tarkastellaan tässä tutkimuksessa epävirallisena johtajuutena tiimiläisten välillä, johtajuutena, joka syntyy ja ilmenee tutkittavissa projektitiimeissä eri tavoin. Jaetun johtajuuden ilmeneminen ei siis liity projektipäällikön viralliseen asemaan tiimin vetäjänä, eikä hänen osoittamiin tehtävävastuisiin tiimin sisällä. Jaettu johtajuus syntyy, kehittyy ja muuttuu tiimin jäsenten sosiaalisen toiminnan vaikutuksesta koko projektitiimin elinkaaren ajan. (mm. Zhu et al., 2018) Ymmärrystä jaetun johtajuuden vaikutuksista tiimien tuloksellisuuteen on vielä selvitettävä tarkemmin, samoin sen vaikutuksia tiimiläisten hyvinvointiin. Tässä tutkimuksessa minua kiinnostavat erityisesti ne reunaehdot, jotka tuloksellisuuteen ja hyvinvointiin tiimitasolla vaikuttavat.

Erilaisissa projekteissa työskentely samanaikaisesti on monelle arkipäivää ja se aiheuttaa työn sisällön sirpaloitumista ja haastaa työn hallinnan tunnetta. Tällöin sujuva tiimityö on merkityksellistä työn hallinnan onnistumiselle ja asiantuntijoiden työssä viihtymiselle, tarmokkuudelle ja työstä innostumiselle – näille tärkeille työhyvinvoinnin osatekijöille. Toivon JOPO-tutkimuksen tuovan meille lisää tietoa siitä, miten projektitiimien johtamisen ja työn organisoinnin tulisi muuttua, jotta projektit olisivat mahdollisimman otollinen ympäristö tuottavalle työlle ja työn ilolle. JOPOn käytännön työelämää palvelevat tulokset ovat jaetun johtamisen tukemiseen liittyvät ohjeistukset projektitiimeille. Tulemme laatimaan ne yhdessä mukana olevien yritysten kanssa keväällä 2023.

Kirjoittaja on kolmannen vuoden tohtorikoulutettava Turun Kauppakorkeakoulussa ja hän tutkii väitöskirjassaan sosiaalisia verkostoja ja työhyvinvointia. Hän työskentelee päätoimisesti Turun ammattikorkeakoulussa lehtorina ja on toiminut projektipäällikkönä erilaisissa alueellisissa ja kansainvälisissä työhyvinvoinnin edistämisen hankkeessa.

Marion Karppi

marion.k.karppi@utu.fi

Lähteet

Cesarotti, V., Gubinelli, S., & Introna, V. (2019). The evolution of Project Management (PM): How Agile, Lean and Six Sigma are changing PM. Journal of Modern Project Management, 7(3), 1–29. http://10.0.75.55/JMPM02107

Jokisaari, M., Karppi, M., Neuvonen, T. & Hyrkkänen, U. (2021). Jaettu johtaminen projektitiimeissä – jaetun johtamisen kehittyminen ja seuraukset tiimien tuloksellisuudelle ja hyvinvoinnille. Tutkimussuunnitelma. Työsuojelurahaston rahoittama hanke.

Tripp, J. F., Riemenschneider, C., & Thatcher, J. B. (2016). Job Satisfaction in Agile Development Teams: Agile Development as Work Redesign. Journal of the Association for Information Systems, 17(4), 267–307. https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=115721483&site=ehost-live

Zhu, J., Liao, Z., Yam, K. C., & Johnson, R. E. (2018). Shared leadership: A state‐of‐the‐art review and future research agenda [Article]. Journal of Organizational Behavior, 39(7), 834–852. https://doi.org/10.1002/job.2296

Hajaantuneesta huomiokyvystä tietoiseen oman toiminnan ohjaukseen – onko tässä tärkein taito työssä ja elämässä menestymiselle?

10.12.2021 / / 0 Comments

Kyvystä hallita omaa huomiota ja sen tärkeydestä ei juuri kahvipöydissä tai henkilöstön kehittämisohjelmissa puhuta. Olen todennut huomion kohdistamisen taidon vaikuttavan olennaisesti kaikkeen, mitä teemme. Väitöstutkimuksessani taiteilen kauppatieteiden ja psykologian rajamailla perehtyen työelämän mindfulness -harjoitteluun, joka on yksi tapa vahvistaa itsesäätelyä juuri huomiokyvyn paremman kontrolloinnin avulla.

Keskittynyt huomiokyky on tyypillistä huippusuoriutumiselle ja flow-kokemuksille. Sen sijaan hajaantunut huomiokyky, kuten multitaskaaminen, on yhdistetty virheisiin ja hitaaseen suoriutumiseen. Tutkijoiden mukaan huomiokyvyllä on keskeinen rooli kaikessa ihmisen tekemisessä ja erityisesti ihmisten välisissä suhteissa. Koska ihmissuhteet ovat merkityksellisiä työnteon tuottavuudelle, työpaikan ilmapiirille sekä luoville ratkaisuille, voi huomion kohdistamisen taidon ymmärtää olevan keskeinen osaaminen myös tehokkaan työnteon ja johtamisen näkökulmasta.

Ilman huomiokyvyn säätelyä työhön keskittyminen voi pahimmillaan johtaa uupumukseen

Tiukka keskittyminen voi olla kaksiteräinen miekka. On hienoa keskittyä ja uppoutua täysin itsensä ulkopuolisiin asioihin, vaikkapa maalaamiseen tai työn tekemiseen. Voimme kuitenkin keskittyä myös niin, että ajaudumme uupumukseen keskityttyämme vuosia työhön aamusta iltaan tai voimme keskittyä liikaa vaikkapa pelaamiseen.

Taito kohdistaa huomio pois mieltä triggeröivistä asioista voikin olla avuksi. Jos opettelemme kohdistamaan tietoisesti huomiota sisäänpäin (esim. todellisiin tuntemuksiimme, jotka luultavasti kertoisivat meille, että joka paikkaa kolottaa ja väsyttääkin), pystymme irrottautumaan ajoissa epäterveistä ja riippuvuutta aiheuttavista asioista, joihin mieli on koukussa.

Keskittymisestä puhutaan yleensä liittyen ulkopuolellamme tapahtuviin asioihin, esimerkiksi työtehtävään keskittymisestä. Harvemmin puhutaan sisäänpäin keskittymisen ja sisäisen huomiokyvyn tärkeydestä! Siitä kuitenkin pitkälti se, miten ulkopuolisia asioita käsittelemme ja miten tervehenkistä elämää elämme, kumpuaa.

Huomion sisäänpäin kääntämisen hetket tuottavat itseoivalluksia

Työpaikan näkökulmasta olisi hyvä, jos ihmiset voisivat päivän aikana suunnata huomion sisäisiin tuntemuksiinsa sen sijaan, että huomio pyörii hieman kaaosmaisestikin töissä, tapahtumissa ja toisissa ihmisissä. Huomion sisäänpäin kääntämisen hetket tuottavat henkilökohtaisia oivalluksia, mm. omasta jännittyneisyyden, tyytymättömyyden, aggression, vetäytymisen tai häpeilyn tilasta, jotka voivat olla mittaamattoman arvokkaita. Tällaiset oivallukset voisivat näkyä uudenlaisina ideoina siitä, miten asioita kannattaa hoitaa, luovina ratkaisuina haasteisiin, konfliktien älykkäänä hoitamisena tai parempana dialogina ja neuvottelutaitoina.

Mindfulness -harjoittelu on tehokas keino kehittää huomiokyvyn kohdistamisen taitoa

Mindfulnessin tai muun meditaation harjoittelu on tehokas keino kehittää huomiokyvyn kohdistamisen taitoa. Mindfulness -harjoittelussa huomio kohdistetaan kehon tuntemuksiin, uudelleen ja uudelleen, eli kun huomio karkaa tai harhailee, sitä koulitaan keskittymään. Vastakohtaisesti voimme huomata, että huomiomme hyvin usein seilaa unelmoinnissa, murehtimisessa, muistoissa tai olemme vain hajamielisiä. Mitä tämä huomion kontrolloimaton hajautuminen aiheuttaneekaan työteholle tai oman kuormittumisen havaitsemiselle? Seuraukset niin inhimillisestä kuin taloudellisesta näkökulmasta voivat olla katastrofaalisia.

Meditaatio -harjoittelussa on kyse huomiokyvyn palauttamisesta kehontuntemuksiin. Näin pääsemme irti siitä ajatuskelasta, jossa huomiomme automaattisesti pyörii, esimerkiksi töiden ja median maailmassa, huolissa tai haaveissa. Meditaatiossa huomio viedään tietoisuuden tilaan, jossa ei tapahdu analyyttistä ajattelua, ei arvottamista eikä luokittelua. Tietoisuutemme on tällöin laajempi kuin silloin, kun huomiomme on kapeammin uponnut omaan ajatuskelaan. Tämä voi kasvattaa itsetietoisuuttamme ja itseymmärrystämme merkittävästi. Tällaista huomiokyvyn lepoa ja laajentumista tapahtuu nykypäivänä luonnollisesti hyvin vähän, koska ihmisillä on hyvin vähän tekemättömiä hetkiä. Tämä voi aiheuttaa monenlaisia ongelmia, koska huomiokyvyn säätely on yksi ihmisen elämän keskeisin taito. Näin sanoi eräs historian kuuluisimmista psykologeista William James vuonna 1890.

Huomiokyvyn säätelyn taito voi parantaa työnteon ja ihmissuhteiden laatua

Huomion kohdistaminen kehontuntemuksiin ja esimerkiksi itsessä vuorovaikutustilanteessa tapahtuviin huomaamattomiin, sensitiivisiin, asioihin, on kiinnostava taito. Toisilla ihmisillä huomiokyvyn kohdistamisen taito sisäänpäin on luonnostaan vahvempi kuin toisilla, mutta kaikki voivat sitä kehittää. Huomiokyvyn säätelyn taito voi merkittävästi parantaa työnteon ja ihmissuhteiden laatua. Huomiokyvyn tietoinen harjoittaminen on todella tarpeen, koska nykyinen työelämä ajaa keskeytyksiin, multitaskaamiseen ja yliajatteluun, mikä hajottaa huomiokyvyn!

Huomiokyvyn säätelyn taidon avulla voimme mm. huomata ajoissa stressaantumisen merkkejä kehossamme ja ottaa taukoja tai hidastaa työtahtia. Voimme myös huomata, että ajatuksemme kiertävät kehää ja löytää jonkin kokonaan uuden näkökulman sekä onnistuneen ratkaisun haasteeseemme. Huomiokyvyn säätelyn ja laajentamisen taidon kehittäminen onkin todella kannattava ja kauaskantoinen investointi omalle jaksamiselle.

Harjoitus:
Sulje silmäsi ja kohdista huomio hetkeksi sisäänpäin, ole sisällä kehossasi. Hakeudu kehontuntemuksiisi tai hengitykseesi huomiota kohdistamalla tietoiseksi itsessäsi liikkuvista tai jumittavista tuntemuksista. Nauti tunteesta, kun mielesi rentoutuu ja irtaudut ajatuskelastasi. Jatka tätä päivittäin ja voit tulla todella taitavaksi irtautumaan reaktioistasi ja kohdistamaan huomiota eri tavalla, kuin mihin olet tottunut. Voit säästyä monelta harmilta ja kasvattaa itseymmärrystäsi.

Kirjoittaja on johtamisen ja organisoinnin tohtorikoulutettava ja väitöskirjatutkija, joka tutkii johtajien ja esimiesten mindfulnessin harjoittamisen vaikutuksia heidän itsetietoisuuteensa ja itsensä johtamiseen. Hän on kirjoittanut kirjan tietoisuustaidoista ja stressin hallinnasta sekä työskennellyt aiemmin henkilöstön ja organisaation kehittämisen parissa.

Sari Laine

sari@mindfulbusiness.fi

Uteliaisuus saa meidät tekemään asioita

8.11.2021 / / 0 Comments

En ole erityisen lahjakas. Olen ainoastaan intohimoisen utelias.

― Albert Einstein

Kielitoimiston sanakirja määrittelee uteliaisuuden seuraavalla tavalla: ”joka on innokas saamaan tietoonsa tai kokemaan jotakin uutta”. Tieteellisen tutkimuksen pohjalla on aina uteliaisuutta – halua oppia uutta, löytää ja tuottaa tietoa, vaikuttaa maailmaan. Uteliaisuus on myös minulle tekijä, joka sai minut alun perin hakeutumaan akateemisiin jatko-opintoihin muutama vuosi takaperin, ja jonka voimalla etenen opinnoissani tänäkin päivänä. Täysipäiväisen työn ja lapsiperhearjen sivussa opiskelemisesta ei nimittäin tulisi mitään, jollen tuntisi polttavaa uteliaisuutta yritysten muutoskyvykkyyden tutkimista kohtaan. Arkinen kiire veisi mennessään ja olisi liiankin helppoa lykätä artikkelipinoihin tutustumista hetkeen, jolloin olisi mukamas paremmin aikaa.

Vuonna 2014 Kalifornian yliopistossa tehty tutkimus osoittaa, että ihminen oppii paremmin asioita, joita kohtaan hän tuntee uteliaisuutta. Eli kun olemme lähtökohtaisesti uteliaita, aivomme muistavat asioita paremmin ja esimerkiksi oppiminen helpottuu. Kuulostaa melko loogiselta, eikö vain? Jokainen meistä löytää varmasti esimerkkejä oppimistilanteista, joissa aihe on herättänyt uteliaisuutta johtaen siihen, että muistamme asiasisällön ja/tai oppimistilanteen vahvasti. Vastaavasti, itselleni olisi mahdotonta referoida työpaikkani pakollisen GDPR-kurssin sisältöä muutoin kuin pääpiirteittäin, sillä aihe ei suoraan sanoen herättänyt minussa minkäänlaista uteliaisuutta.

Kolikolla on myös kääntöpuoli. Utelias on myöskin hän, ”jolla on liiallinen tai epähieno halu urkkia toisten asioita”, kuuluu toinen Kielitoimiston määritelmä sanalle ”uteliaisuus”. Uteliaisuutta ei siis ole syytä pitää suoraviivaisesti ajateltuna pelkkänä hyveenä. Kaikilla meillä saattaa olla kokemuksia esimerkiksi liian uteliaasta naapurista, kollegasta taikka asioitamme utelevasta sukulaisesta. Ylen Jenni Stammeier referoi em. tutkimusta seuraavasti: ”On tunnettua, miten motivaatio ja henkilökohtaiset kiinnostuksen kohteet parantavat oppimista. Tutkijoiden mukaan uteliaana pysyminen saa meidät omaksumaan sekä tylsää, mutta myös täysin mielivaltaista ja satunnaista informaatiota.” Naapurin uuden terassin pystytysoperaation seuraaminen tonttien välisen raja-aidan yli kuulunee enemmänkin ”mielivaltaista”- kuin hyödyllistä- kategoriaan.

Uteliaisuus on loistava lähtökohta mille tahansa uuden oppimiselle, tutkimiselle tai omaksumiselle. Se ei kuitenkaan itsessään vielä riitä. Tarvitaan motivaatiota toteuttaa asioita, mutta silloinkin ollaan vasta puolitiessä. Ria Parppei, suomalainen toimeenpanokyvyn tutkija ja kehittäjä, puhuu toimeenpanokyvykkyydestä eli volition taidosta. Hän määrittelee volition taidoksi ”tietoisesti ja johdonmukaisesti säädellä ja hyödyntää omaa henkistä pääomaa sekä ympäristötekijöitä tavoitteiden saavuttamiseksi”. Kuten Ria usein puheenvuoroissaan muistuttaa, ”hyvin suunniteltu ei ole edes puoliksi tehty”. Tarvitaan kyvykkyyttä muuttaa uteliaisuus ja motivaatio konkreettisiksi toimenpiteiksi. Olen samaa mieltä mutta väitän, että ilman pohjalla kytevää loputonta uteliaisuutta yritysten muutoskyvykkyyden kehittämiseksi, ei minulla olisi mitään toimeenpantavaa. Sillä loppujen lopuksi, minua ajaa uteliaisuus. Se on aina kaiken pohjana.

Kirjoittaja on toisen vuoden tohtorikoulutettava Turun Kauppakorkeakoulussa ja hän tekee väitöskirjaa organisaatioiden muutoskyvykkyydestä. Päivätyö kuluu seniorikonsulttina CCEA:lla / Gofore Oyj:llä, jossa kirjoittaja auttaa asiakasorganisaatioita muutoskyvykkyyden kasvattamisessa, muutosjohtamisessa ja muutosten läpiviennissä. Vapaa-aikaa rytmittää perhe, johon kuuluu puoliso ja kohta 2,5 -vuotias taapero. Jos haluat sparrailla Saaran kanssa organisaatioiden muutoskyvykkyydestä, ole yhteyksissä!

Saara karasvirta

saara.k.karasvirta@utu.fi

https://www.linkedin.com/in/saarakarasvirta/

Yllätyksiä ymmärtämässä – Yhdessä ja dialogin keinoin

19.10.2021 / / 0 Comments

Toimintaamme ohjaa aiempien kokemusten kautta syntyneet olettamukset ja ‘luontumukset’, jotka ovat itse kullekin ominaisia tapoja toimia erilaisissa tilanteissa. Elämällä on kuitenkin tapana yllättää. Ja se vasta yllättävää onkin, miten usein yllätymme siitä, että elämä yllättää. Ei kai sen enää pitäisi olla niin suuri yllätys? Vai onko sinun elämänpolkusi mennyt suunnitelmien mukaan?

Joskus yllätys on niin suuri, että  hukkaamme kompassin, eivätkä totutut ajatus- ja toimintatavat auta meitä eteenpäin. On rakennettava uutta ymmärrystä tilanteesta ja sen vaatimasta toiminnasta. Henkilökohtaisessa elämässä meillä on tapana puhua läheistemme kanssa, purkaa tuntojamme ja jäsennellä ajatuksiamme. Keskustelussa ajatukset selkiytyvät ja huoli hälvenee, uusi kartta hahmottuu ja kompassi löytää suuntiman. Entä organisaatioelämässä? 

Tutkin dialogisen vuorovaikutuksen kehittämistä organisaatiossa, joka käy läpi radikaalien muutosten – yllätysten –  sarjaa. Muutosten, joissa todellisuus tuntuu vääntyvän ja kääntyvän kuin huvipuiston peilisalissa. Aiemman ymmärryksen lainalaisuudet eivät enää päde, on vaikea hahmottaa näkemäänsä ja kokemaansa.

Kuvittelepa tilanne, että laitetaan 6000 ihmistä lasikuutioon, jota jakavat vääristävät peilit ja näkymättömät lasiseinät. Pystyykö kukaan yksittäinen ihminen hahmottamaan kokonaisuutta – eipä taida pystyä. Käyttäytyvätkö ihmiset loogisesti ja rationaalisesti – epäilen vahvasti. 

Osa tarttuu kirveisiin ja vasaroihin, pyrkii pääsemään ulos kuutiosta. Toiset ryhtyvät väittelemään siitä, kenen käsitys kuutiosta on oikea. Joku ahdistuu, vetäytyy ja menettää toimintakykynsä. Kukin toimii persoonansa ja luontumuksensa mukaisesti. 

Dialogisen johtajan luontumus ohjaa häntä kysymään, miltä kuutio näyttää toisten näkökulmasta. Toisiaan kuunnellen, näkökulmia yhdistellen, kuution väelle muodostuu jaettua ymmärrystä todellisuudesta; omista ja toisten kokemuksista. Syntyy oivallus siitä, että vaikka oma näkökulmani on tämä, toiset näkevät kuutiosta aivan erilaisia asioita –  ja me tarvitsemme kaikkia näitä näkökulmia toimiaksemme parhaalla mahdollisella tavalla uudessa toimintaympäristössämme. Sen sijaan, että lähdetään suin päin toimimaan, suunnataan toimintaenergia yhdessä ajatteluun, dialogiin. Ostetaan aikaa. Venytetään sitä niin, että meille avautuu tilaisuus ymmärtää tilannetta paremmin ja suunnitella toimintaa. Sitten vasta toimitaan.  

Dialoginen johtaja tietää, että näin syntyy parempia ja kestävämpiä päätöksiä, joihin ihmiset voivat sitoutua. Hän näkee, että kokemusten jakaminen synnyttää hyvinvointia, luovuutta ja innovaatioita. Ja kun ihminen kokee dialogissa, että hänen ‘sieluaan paijataan’ johtaja ymmärtää olevansa jonkin suuren asian äärellä. Ihminen kokee tulevansa nähdyksi, kuulluksi ja hyväksytyksi sellaisena kuin on, osana yhteisöä. Ihminen kytkeytyy kokemuksensa kautta toisiin ihmisiin. Voiko sellaista edes tapahtua työelämässä? Kyllä voi, mutta se edellyttää dialogiin ryhtymistä. 

Dialogi on vuorovaikutuksen lajeista laadukkain  ja vaikein. Jos käsitämme organisaation vuorovaikutuksessa rakentuvaksi ja johtamisen samoin, olevan vuorovaikutuksellinen asia, meidän on ymmärrettävä jotain dialogista, harjoitettava dialogitaitojamme. Pakko ei ole, mutta se kannattaa. Sen jälkeen saatammekin löytää itsemme tutkimasta dialogia inhimillisen organisaatioelämän rakennusmateriaalina ja muuttamasta maailmaa organisaatio kerrallaan. Niin minulle kävi – yllättäen. 

Kirjoittaja on 3. vuoden tohtorikoulutettava ja tutkii dialogisen organisaation kehittämistä. Häntä inspiroi käytännön kehittämistyön ja tutkimuksen yhdistäminen tavalla, joka palvelee aidosti muutosta kohti inhimillisempää organisaatioelämää.

Eeva Nummi

eeva.k.nummi@utu.fi

« Older posts Newer posts »

© 2024 Johtaminen

Theme by Anders Noren — Up ↑